员工考核规程官方

1、公司员工考核规程一、目的1 、作为调整工资的标准。2 、在员工试用期满时作为考核的依据。3 、作为员工升迁、调职、开除等的依据。4 、分析员工的优缺点，作为训练员工的依据。5 、让员工了解自己的缺点，作为自我改善的指标。6 、让下属警觉到主管人员有兴趣也愿意去了解他们的工作绩效和能力水平。二、原则1 、在同一主管下，每名职员每年考核一次。2 、遇到以下三种情形，一名主管人员对其下属人员考核两次：A 、该员工是一名新进入公司人员。B 、该员工刚从其他部门调来。C 、该部门主管人员是新换来的。3 、遇到下列情形不再进行考核：A、在同一名主管人员之下已被考核五年；在这五年中， 该名被考核者都停留在同

2、一职位，而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。B、该员工已参加了“训练发展计划”，并且按照记录，该名员工已达到了前项所说的五年的最后一年，此时该员工不需再参加考核。三、本公司对考核人的基本要求。1 、办事员的考核以直属管理人员为第一次考核人， 科长为第二次考核人， 部经理为各部门考核成绩调整人。2 、职员的考核以科长为第一次考核人， 部经理为第二次考核人， 总经理为各部门考核成绩调整人。3 、科长的考核以部经理为第一次考核人，总经理为第二次考核人兼成绩调整人。4 、部经理、专员的考核以总经理为考核人， 如有应调整事项时， 由董事长担任调整工作。5 、主持和管理考绩制度者应承担以下责任：A

3、、执行整个考绩计划。B 、训练参加考绩的主管人员。C 、时时重新察看及研究考绩的方法、评定的标准，以及其适用性。D 、将每一员工的考绩结果放入个人档案内。6、各考核人应注意其考绩的结果，将直接影响到部属的待遇与地位，故当考核时应力求公平与客观。四、考核的时间规定1、上年 12 月 16 日至本年6 月 15 日的成绩于6 月底进行考核。2、本年 6 月 16 日至本年12 月 15 日的成绩于12 月底进行考核。3 、 6 月底及 12 月底两次考核成绩的平均数作为该年度总考核成绩。4 、在考核期间以前的成绩，无论好坏均不能考虑在内。五、评分方法1 、评分依各考核项目分别分为优、中上、中、中下

4、、劣等五个层次。2 、评分时先就同一项目对全体下属人员进行比较评分， 待全体下属人员这一项目评分完毕后，再进行下一个项目，最后将每一被考绩人的所有项目得分进行汇集。3、每一项目的成绩分布状况，应尽可能符合下列成绩分布表的标准，如果分布的比率相差太高，可酌情加以调整。等级优中上中中下劣比率5%20%50%20%5%六、本公司对职员考核评分的着眼点1 、敏捷：对工作的热忱，主动自发的工作精神和研究进取心，即不以现状为满足，而是积极找出问题加以解决的精神和不怕困难的气魄。A 、优：对本身的业务能积极加以改进、创造和推动，并且有特殊的贡献。B 、中上：对于上级所赋予的任务有兴趣及积极性，并且认真执行。

5、C 、中：尚能圆满完成自己份内的工作，但稍欠缺积极性和创造性。D 、中下：偶尔偷懒，且有避免困难工作的倾向。E 、劣：意志消沉，对工作从不感兴趣且不认真。2 、勤勉：是否努力工作 ?无人监督时是否与平时一样认真工作?其工作态度、 习惯、诚实、时间观念、经济观念、成本观念、修养礼貌等如何?A 、优：工作认真、态度诚实、待人接物和品行堪为他人的楷模。B 、中上：对工作态度认真、懂礼貌、个性稳健、能受他人的尊敬。C 、中；虽然有时会引起纠纷或麻烦事， 但其态度与品行尚称良好， 尚能获得他人的好感。D 、中下：对其态度与品行稍有疑问，有不能怀好感之处。E 、劣：对其态度与品行稍有疑问，使人对其发生厌恶

6、感。3、正确：工作有无错误，是否细心?就工作的成果和正确程度进行考核。A 、优：工作的处理过程与结果均十分正确，可以充分信赖。B 、中上：偶尔发生错误，但尚能细收，工作成果比较正确，可以信赖。C 、中：有时会发生错误，但工作成果还能称得上良好。D 、中下：因不注意而时常发生错误，工作成果也称不上良好。E 、劣：虽然进行监督指导，也不能发挥工作的效果，而且浪费多，欠细收。4 、责任感：积极完成工作责任的努力程度。A 、优：有很强的责任感，充分认识本项职务的重要性，确切如期地履行其职责。B 、中上：认识到自己的职责，尚能负责完成所承担的职务。C 、中：稍欠责任感，但尚能承担份内的责任。D 、中下：

7、缺乏责任感，但尚能承担份内的责任。E 、劣：非常缺乏责任感，经常逃避责任。5 、实力：在一定时间内完成预定工作的数量与速度。A、优：对于所赋予的工作能在预定的时间内有计划有条理地完成，而且尚有充裕的时间去回顾及核对自己的工作。B、中上：对于所赋予的工作能在预定的时间内完成，然而稍欠计划性，偶尔也无暇回顾自己的工作。C 、中：虽能照预定时间完成所赋予的工作，但经常无复核的时间。D 、中下：有时有不能在预定时间内完成工作的情形，因此必须加以催促。E 、劣：虽加以催促也经常不能在预定时间内完成工作。6、合作：服从命令、 遵守规则的程度及与同事协助完成工作的精神，即要考核作为组织中的一员，是否经常能与

8、他人协调，对工作不发牢骚，圆满完成任务及主动自发地协助他人的程度。A 、优：遵守上级的指示和命令，自动与他人协调，故与同事的关系甚为融洽。B 、中上：偶尔有小冲突，然而尚能与周围的人合作，而使工作顺利进行。C 、中：大体上能与人合作，但有时有自私行为。D 、中下：有时会攻击他人而伤人感情，并且不能自动协助他人。E 、劣：经常缺乏合作精神，亦有伪善排斥他人的行为，故被同事所讨厌。7 、学识与技能：完成职务所必须的智能、专门知识和技术熟练的程度。A 、优：有极丰富的学识和技能，能充分适应自身职务的需要。B 、中上：有相当程度的学识和技能，足以应付自身职务的需要。C 、中：知识和技能极为普通，但对于

9、完成职务尚无障碍。D 、中下：知识和技能程度稍感不足，执行职务时常需请教别人。E 、劣：对工作所必须的知识和技能了解不充分，日常的工作不能圆满完成。8 、领导力：组织指挥能力，即如何率领大家达到目标的力量。A 、优：有超群的组织能力，能率领大家超越目标，且有吸引群众心理的能力。B 、中上：组织能力优良，能率领大家达到目标，且给群众良好的印象。C 、中：组织能力尚佳，有时虽无法领导大家达到目标，但经过努力尚可以胜任。D 、中下：缺乏组织能力，经常无法领导大家达到目标，虽经努力仍无法胜任。E 、劣：完全无组织能力，且为大家所背离。七、本公司对管理者考核的重点。1 、决策能力A 、有效率的：能够很快

10、地注意到潜在问题和困难，并能很快地预先阻止它的发生。为了适应新的需要和问题，能很快地、有弹性地改变原有决策。能够很快地做决策，同时很快地就能接受这项使命。 ，在任何情形下，都能很快地想到要节省成本、控制成本。在作决策时，能很快地分清事情的缓急轻重。在一个集体中，很能支持该群体的决策( 甚至该决策对他没有什么好处) 。B 、无效率的：在紧急应做决策时，常延误了决策时机。在达到目标前遇到困难时，不能勇敢地承认自己的错误，并更正自己的方法。假如一件事情无法推行，他就会因沮丧而疏忽了其他新的建议。当提醒他说话不算话时，他常会因此生气和愤怒。2、主管人员与部属间的关系。A 、有效率的：当部属达到某些成就

11、时，他能承认并当面赞许他。当一位下属提出一项建议时，他能够很正式且很严肃地考虑对方的建议，不论是否批准，他都告诉对方理由。能够真诚地与下属谈其绩效、工资报酬、升迁的机会等。当下属犯了一些错误，这位主管人员能很有建议性地与该部属讨论，并且树立该下属的信心。当下属提出一些合理的要求请求帮助时，该主管人员会很乐意运用自己的权限来帮助该下属。当让下属执行一件工作时，能很有信心地授权下属去执行。在分析问题和寻求解决问题的方案时，能很容易地接受下属的意见。B 、无效率的：下属因所提的有关工作上的新创意不受主管人员注意或被故意浇冷水而变得泄气。当下属成功地完成了某项工作时， 该主管不能很有度量地赞评他， 或

12、适当地给予报偿。常过分责备下属并对工作细节故意刁难。不听下属的理由申诉而任意刁难下属。当下属没有达到工作上的期望时，主管人员不去与该名下属讨论这件事。3 、组织能力与解决问题的能力。A 、有效率的：当在最紧急的状况下被指派某项工作时，能轻易按时达成。当主持一个会议时，能够很快地确认出该会议的目的，并能有效地运用各种方法去达到这些目的。能够很快地找出部门内各个人的专长，改变每个人原有的职能，重组该部门，使每个下属的才能更好地发挥。分配工作给下属时，能够很明确地下达命令，并确切地指出时间。在用人计划中, 能够轻易找出各个人的优点，使他们的潜能得以发挥。当面临一个问题和障碍时，能够很快地分析整个情况

13、及其结构，以便如期完成任务。B 、无效率的：在多变的企业经营环境中，不能有效地安排下属，以应付随时可能发生的情况。在会议及做讲解时，只顾表现自己而忘了解决问题。4 、个人特长。A 、有效率的：能够接受下属相反的意见和建议，而这种建议对达成整个目标是有利的。若他认为他所使用的方法是对的，他能不屈不挠地坚持到底，去完成这件事。当听到许多人在批评他的一名下属时，在采取行动之前，他会先听听该部属的想法。当遇到不太多的人表示意见时，他能用机智和各种外交手腕去处理这件事。在遇到下属向他哭诉一个问题时， 在指示该部属采取任何行动之前， 他会先问该部属，请其先提出一些解决和克服困难的方法。当遇到困难时，能够打

14、破传统的方式，寻找一些新的解决办法。B、无效率的：为了争功，常利用一些假材料和一些不真实的东西，以便获取别人的好感。开会时，为了得到结果，常装出一副老板的面孔，独裁地做决定。当下属的意见与他不同时，他为了坚持己见，装得很具权威性，且常打断别人的讨论。常当着很多人的面批评、争论、唠叨。5、工作关系。A、有效率的：当部门集体在做一件事时，大家都茫然无头绪且做得一团糟的时候，他能够很快地聚集下属，重新定义每个人的责任和目标。能够很容易地和各阶层的人沟通，并且称赞他们工作得非常好。对一件新的工作或制度，他常能起带头作用。当遇到一些工作上的困难，且牵涉到其他部门或人的职能时，他能够很快地将各个人聚合起来

15、，解决这件事。他能够领导部门中的人员朝着公司及部门的目标前进。当处理一件事务时，他能经常召集下属开会，并且将自己所知道的有关细节及那些可能发生困难的地方告诉下属。B、无效率的：常乱下结论，在没有得到事实前就任意批评其他部门。参加会议时，往往自己不发表意见，但同时又反对别人的意见。当所采取的行动可能伤害到别人时，往往不事先与别人商量就开始行动。在一个为了解决某项问题而召开的会议中，常常责怪别人，而自己又不负责任。八、提资考核。1 、提资考核的基本因素。该员工的成就。该员工的工资与其他员工的比较。该员工在公司以外的“市场价值” 。个人的考虑。当时业务上及行政上的资料。2 、提资考绩时应注意的其他员

16、工的资料。上年度本公司提资的平均数字。上年度本部门提资的平均数字。上年度本公司员工获得提资人数的百分比。上年度本部门员工获得提资人数的百分比。本公司员工的平均成绩。本部门员工的平均成绩。对于工作可直接进行比较的员工，所采取的明确的工资津贴措施。对于担任相同或类似职务的员工所采取的明确的工资津贴措施。3 、提资考核时的个别考虑。(1) 已往五年内该员工提资次数如何?(2) 已往五年内该员工提资幅度如何?(3) 对于该员工成绩评定的等级如何?(4) 多次提资有无成为一种趋势 ?(5) 每次提资多少有无成为一种趋势?(6) 该员工成绩等级显示什么倾向 ?（ 7）工资津贴的趋势与成绩等级趋势是否一致？

17、（ 8）该员工现在的工资津贴与其所担负工作的最高额和最低额标准是否成比例？(9) 提任现在的职务已有多久 ?(10) 该员工的工资津贴与全体工作人员的工资津贴之间关系如何?(11) 已往提资对该员工的成绩有何影响?(12) 上次提资是多少 ?(13) 上次提资是在什么时候 ?(14) 该员工在本公司内的显著潜力如何?九、本公司对考核的其他要求。1、综合修正事项： 就被考核人的绩效、能力及品格各方面加以综合的评定。由于工作部门及职务的不同，依各项目分别考核的结果，往往会同以综合的观点加以评定的结果相异，所以最后要看综合评分是否适当，然后加以调整。2 、特记事项：如被考核人的特征、考绩行为、个人待

18、遇等须有特别记述的事项，应毫不保留地记入考核人评语及意见栏内。3 、考核过程中应力求避免以下三种偏差：1)眩惑影响：即被考核人如在某一项目有显著的特色（无论是好的或坏的），则在其他项目的评分中往往为该特色所影响，因此为促进考绩的公平合理，各考核人应尽可能避免为某一特征显著的项目所影响。2) 评己宽大倾向： 即对自己的部下因爱护心切， 在评分时希望较实际宽大 （好评分集中在中等以上）。为防止这一缺点，各考核人应昼遵守评分常态分布表所列的比率。3) 评分中心化倾向：即评分的结果是大部分人均集中于“中”这一现象。这是因为考核人对下属不太了解，对于各考核项目不能加以好坏判断时，为求安全而判定的结果，为避免这一现象，各考核人对部下应以严正的态度认真考核。制度说明制度是以 执行力为保障的。 “制度”之所