国有企业领导者塑造驾驭力

1、精选优质文档-倾情为你奉上塑造国有企业领导者的驾驭力驾驭就是控制。对全局驾驭既是一种领导行为，又是一种领导艺术。企业领导者驾驭能力的高低，直接影响领导活动成效。有效地驾驭和控制全局是企业领导者不可或缺的核心能力。美国著名管理专家巴达维曾说：“没有控制，企业领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”因此，驾驭力在领导实践活动中处于十分重要的位置。驾驭能力的实践性特征决定了领导者必须在长期实际工作中才能实现能力提升。一、在确立企业发展目标任务中提高驾驭力企业领导者控制局势、驾驭企业、驾驭市场，是一项特殊的领导实践活动。这

2、种控制和驾驭，是由领导实践活动的目的性特征决定的，贯穿于企业领导者从业行政的全过程。在这个过程中，领导者不能离开企业发展决策目标、企业发展主要任务进行驾驭和控制活动，因此，提高驾驭力，必须有明确的目标性导向，必须紧紧围绕确立和实现企业发展目标提高这种能力。在确立和实现发展目标中提高驾驭能力，首先必须善于量化细化决策目标，具体分解主要任务，这样，才能有效控制局势、有效驾驭企业和市场。量化细化决策目标，具体分解主要任务，实际上也是领导者为实现控制和驾驭目标而进行的基础工作，这是完成控制和驾驭任务的必经程序。领导者提高驾驭和控制能力，必须强化量化、细化、分解意识，提高量化、细化和分解能力。在控制局势

3、、驾驭企业、驾驭市场过程中，除了要做好决策目标量化和主要任务分解，还要确保实现决策目标实施方案的科学及完成目标任务组织体系的合理；不仅要确保决策方案实施进度，还要确保决策方案实施质量；不仅要确保决策目标如期实现、任务如期完成，还要确保决策方案实施能有效推动企业发展。这也是衡量企业领导者驾驭力强弱、领导水平高低的重要标准。特别需要引起重视的是，有的领导者在驾驭企业过程中不顾企业发展和进步的实际，不顾职工群众利益和福祉，不顾党和国家的方针政策，片面追求决策的主要目标，实施过程中机械地落实决策方案，情况发生变化也不作相应调整，以至于造成严重后果，教训相当惨痛。因此，企业领导者在控制和驾驭企业过程中必

4、须强化系统思考意识，掌握突出重点、兼顾八方的工作技巧和领导艺术，不断提高控制力、驾驭力，努力傲到在改革发展中控制大局，保持企业稳定、队伍稳定，在驾驭企业中调动职工群众积极性和创造性，推动企业持续健康发展，在驾驭市场中抢占市场、培育市场、赢得市场，不断给企业注入生机与活力。二、在把握企业发展关键环节中提高驾驭力有效控制局势、驾驭企业、统御全局是企业领导者领导能力的最高境界和最高标准。企业领导者必须善于把握市场发展趋势，掌握市场竞争规律，抓住企业发展机遇和重点，正确面对和妥善处理企业改革发展中的挑战和矛盾，积极创新管理体制和经营机制，推动企业快速、持续、健康发展。抓住市场经济发展机遇。在市场经济全

5、球化、国内竞争国际化的大环境中，国有企业的改革发展和经营管理工作必然与国际国内的政治、军事、科技、文化的发展变化紧密联系。只有把本企业的改革发展和各项工作放到国际国内的大环境中予以审视和评估，才能站得更高，看得更远，谋得更深。领导者在强化市场经济意识的同时，必须提高捕捉市场经济发展机遇能力，通过深入分析和周密思考，把握国际国内经济发展趋势，选准企业加速发展的突破口，制定符合市场竞争需要的发展战略和应对策略。把握企业发展重点环节。国有企业领导者应是帅才和将才的有机统一体。在全部领导工作中，不仅要善于抓战略，抓全局，抓决策，抓关键，而且要善于抓战术，抓局部，抓执行，抓细节。当然，不论是帅才还是将才

6、，都必须善于抓重点。意大利经济学家维费列度，柏瑞图提出了著名的“80/20”原理，即“重要的少数与琐碎的多数”的重点论原理。他认为“百分之八十的价值来自百分之二十的因子”。实践证明，这一原理具有重要的理论价值和实践意义。重点论是一切领导者都必须把握的工作准则，既要在大事上高明，又要在小事上精明；既要在大事上掌控、做实，又要在小事上放权、授权，发挥集体智慧；既要紧紧围绕重点，合理安排，统筹兼顾，形成合力，确保协调发展，又要身体力行，把主要精力放在事关企业长远发展的战略策略L，全力把核心业务做大、做优、做强；既要在困难面前抓难点，选准主攻方向，重点突破，带动全面，变被动为主动，又要在复杂矛盾面前抓

7、焦点，排除内外干扰，解决问题症结，扭转不利局面。发挥干部职工整体作用。广大职工群众是企业的主人，只有把他们的积极性和创造性组织好、调动好、发挥好，才能不断推进企业改革发展。国有企业领导者在驾驭企业过程中，一要发挥领导班子的整体作用，加强同班子成员经常性的沟通、交流和协调，集中集体的智慧和力量，围绕企业的奋斗目标和中心任务团结合作，发挥好整体功能。二要发挥下属和职工群众的整体作用，既要鼓励支持下属和职工群众创造性地开展工作，又要深化经营管理体制改革，引进现代信息技术，建立统一、协调、精简，高效的运行机制，发挥上下一致、立体联动的整体效能。正确处理权力与权威关系。国有企业领导者提高驾驭能力，必须具

8、备行使职能的权力和权威。权力和权威既是两个不同的概念，又是相辅相成的统一体。权力是外在的强制力，权威是内在的影响力。有权力才有驾驭全局和治理企业的资格和机会，有权威才能使这种资格获得认可和有效实现。权力的本质是职权、责任、服务的三者统一。没有职权不能办事，没有责任办不成事，没有服务意识办不好事。因此，国有企业领导者要树立正确的权力观，真正让权力产生工作效率、经济效益和社会效益。权威也称非权力影响力。不同于权力由上级授予，权威要靠自己树立。权力靠权威巩固，没有权威的权力不稳固、不牢靠。领导者的权威需要通过自身的内修外练才能形成。所以，国有企业领导者在拥有权力的同时，还必须加强自我修养，不断克服自

9、身的弱点，扬长避短，形成权威。只有在企业内外部树立起了权威，在工作上才有号召力，对下属和职工群众才有吸引力、影响力和凝聚力，才能有效控制局势、统御全局、驾驭企业。三、运用恰当手段提高驾驭力江泽民同志在党的十五届四中全会上提出：建设中国特色社会主义，必须正确处理改革、发展、稳定的关系，必须坚持改革为动力，发展为目的，稳定为前提。目前，国有企业的改革已进入攻坚阶段，如何通过改革谋求新的发展，在发展中继续深化改革，在深化改革中保持企业的稳定，维护国家长治久安的政治局面，这是国有企业领导者面临的一项十分严峻的重大课题。深化改革的过程，实际上就是权力和利益再分配的过程。如何妥善解决深化改革过程中出现的新

10、情况、新问题，正确处理好企业改革、发展、稳定的关系，对国有企业领导者的驾驭力和领导水平提出了更高要求。领导者只有恰当运用行政的、制度的、物质的、精神的驾驭手段，才能预防并妥善解决改革发展中出现的矛盾和问题，排除不安定囡素，巩固改革成果，推动企业在深化改革中持续发展。通过行政手段增强驾驭力。就是依据自身职责、权力和任务，按照行政方式来管理下属、驾驭企业、开展工作。行政驾驭具有很强的强制性，企业领导者的指令一经发出，对每个员工都具有比较强的约束力，员工一般都会遵循企业领导者的指令意志，而且要主动接受其检查、指导和督促。行政驾驭具有很强的直接性，能够直接影响下属和职工群众的意志，能够规范部属的行为，

11、促使部属在思想上、行动上与企业发展目标保持一致。同时，企业领导者在实施行政驾驭过程中，还要积极借助自身在长期领导工作中形成的影响力、感召力，说服、感化和凝聚员工，依靠职工群众的积极支持完成领导工作任务，实现企业发展目标。实践证明，这种权威的高低，决定着领导者行政手段作用发挥的程度。一般说来，企业领导者的权威越高，使用行政手段就越有效，对职工群众、对企业的驾驭能力就越强。通过制度手段增强驾驭力。就是根据党的方针政策、国家法律法规和企业规章制度管理下属、管理企业、开展工作。制度驾驭具有四个显著特点：第一是较强的约束性。在企业经营活动中，党的方针政策、国家法律法规和企业规章制度具有较强的约束作用，必

12、须得到执行和实施。第二是预防性。制度驾驭的根本目的是使企业员工自觉地遵纪守法，规范员工言行，防止发生违法行为。第三是普适性。制度驾驭与其他手段相比，驾驭效果对每个员工具有普遍适用性，同时其运用也是保持企业健康平稳运行的基本手段。第四是稳定性。政策、法律和制度的权威性客观上不允许出现朝令夕改的现象，即使情况发生变化，确需予以调整、修改和完善，也必须严格按照规定的程序进行。通过物质手段增强驾驭力。就是依据客观经济规律和心理学原理把人们的行为与物质利益相联系，通过对物质利益的调整，来管理下属、管理企业、开展工作。其实质是通过经济杠杆来调整组织和个人的既得利益，从而达到对人们行为方式的调整。物质驾驭具

13、有三个显著的特点：一是平等性。即权责的设定对每个人一视同仁，以组织和个人所处的地位和承担的责任为前提，体现其权力、责任与价值、利益的对等。比如在收入分配上，企业内部岗位、职务相同的职工，领取与岗位、职务对应的相同的岗位工资、职务工资，就体现了这种平等性。二是赏罚性。这种赏罚性，就是充分贯彻多劳多得、效率优先的分配原则，主要体现在履行职责、完成任务、创造经济效益方面，对履行职责好、完成任务出色、创造经济效益高的组织和个人给予奖励，反之给予处罚。三是调节性。通过物质手段调节下属和职工群众的利益，改变他们的行为，调动他们的积极性、主动性和创造性。通过精神手段增强驾驭力。就是通过运用理想、信仰、道德、

14、科学、文化等精神力量，改变、影响和激励职工群众焕发积极向上的精神面貌，管理好下属和企业，推动工作开展。企业领导者要善于根据心理学、社会学和管理学原理，引导职工群众正确认识和运用人类社会发展规律、社会经济运行规律和人的自然成长规律，稳定、强化或调整自身的行为和需求，使其与企业发展要求相一致，促进领导工作目标的实现。精神驾驭与行政驾驭、制度驾驭不同，它具有自控性和非强制性的特点；它与物质驾驭也不同，具有生效缓慢、影响持久的特点，企业领导者运用得当会收到意想不到的效果。四，在克服企业发展不利因素中提高驾驭力国有企业在发展过程中，会不断遇到阻碍自身发展的各种矛盾和问题。因此，领导者必须善于解决企业发展

15、进程中遇到的矛盾和问题，有效克服影响企业发展的不利因素，否则，有效控制和驾驭企业就无法实现。善于克服领导者和被领导者之间的矛盾。这是实施有效控制和驾驭的一个关键环节。从哲学意义上讲，领导与下属本身是一对矛盾，相互之间天然就潜藏着产生各种障碍的因素。这些障碍因素既可能出于领导方面，也有可能出于下属方面；既有主观的，也有客观的。但无论如何，它的存在都将会干扰领导工作，阻碍企业发展。只有及时清除这些障碍因素，才能在统一思想认识的基础上，实现同心同德、上下同欲，调动和发挥下属以及职工群众的积极性和创造性，最终实现有效控制局势、有效驾驭企业。作为国有企业领导者，要善于注意运用马斯洛的需要层次理论，认真分

16、析职工群众尤其是下属的需要、动机、行为与目的之间的内在联系，统筹考虑企业和下属个人两个层面的利益、愿望和需要，使下属和职工群众乐于接受领导，主动把领导的意图化为自己的行动，变被动约束为自我约束和自我控制，从而实现领导者对企业员工行为的驾驭，对下属工作的驾驭，对企业全局的驾驭。合理选择驾驭目标和控制标准。目标不正确，标准不恰当，是实行有效控制和有效驾驭的最大障碍。控制和驾驭的目标失误，就会“失之毫厘，谬之千里”。国有企业领导者，一方面要认真确定目标，另一方面又要不断发现问题，及时纠正偏差。在此基础上恰当确定标准，保证控制和驾驭目标的实现，标准过高或过低都难以达到目的。同时，要制定与有效控制和驾驭

17、相匹配的规章制度，宽严适度，具有可操作性。在执行过程中必须避免引起职工群众的负面情绪，尤其是公开对抗情绪，对执行标准不力者要区别情况分别给予批评教育和组织处理，以实现有效控制和驾驭的目标。及时消除自身素质障碍因素国有企业领导者的文化水平、道德修养、领导水平等自身素质和能力状况，是控制和驾驭过程中产生各种障碍的根源之一。提高领导者驾驭力，最根本的在于消除领导者自身素质的障碍。必须以开阔的胸襟克服自身性格的缺陷和素质的缺失，以德补能。企业界有句名言：“老板的胸襟有多大，企业便有多大。”这形象地说明了领导者克服自身心理障碍在推动企业发展中的作用。五、在强化企业内控过程中提高驾驭力国有企业领导者的驾驭

18、力在某种程度上集中体现为对企业的控制力，就是对人财物、产供销诸资源及系统实施的有效控制。领导者必须以有效的方式方法，灵活的策略，保证企业发展目标的实现。加强监督约束。监督和约束是领导者实现对企业驾驭与控制最常用的方式。在工作监督上，主要是看部门和所属单位是否按照确定的方案有效地组织实施T作，是否按照上级有关规定、程序和要求开展工作，是否在工作部署上与企业的理念、文化保持一致等，做到对部门和单位工作了然于胸，好的给予肯定和表扬，差的给予批评和帮助，通过对工作实施的驾驭实现对企业的有效控制。在约束上，要善于结合企业实际制定相应规章制度，用规章制度约束职工群众尤其是所分管部门、单位人员的行为。当然，作为领导者更要带头执行企业规章制度，为职工群众做出表率。加强逐级施控国有企业具有严密的、自上而下的组织结构系统。根据组织行为学和领导科学原理，上至最高决策层，下至基层班组，企业组织结构体系中的每个层次都具有各自的职责、权力和任务。对处于决策者层面的领导者来说，主要是管政策，管宏观，管协调，管督查；对处于执行层面的中层或基层单位领导者来说，主要是管执行，管实施，管落实，管完善。这种领导者职责、权力和任务的层次性，决定了领导者必须遵循逐级施控原则，即按照管理权限，履行相应的职责，运用相应的权力，承担相应的义务。如果不