PMP-房地产项目全过程管理

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMP-房地产项目全过程管理PMP-房地产项目全过程管理PMP-房地产项目全过程管理1Project Management项目管理知识体系(PMP)- 在房地产领域中的应用项目管理知识体系(PMP)- 在房地产领域中的应用Project Management引 言2Project Managementl世界500强企业的平均寿命是 _ 岁?l我国企业的平均寿命是 _ 岁?l我国房地产企业的平均寿命是 _ 岁?原因？统计数据：Project Managementn 企业的竞争优势:n 项目管理：通俗地讲，

2、项目管理就是在一定 _ _ 下（如时间、资金、人力等），做一件事情，并有效地把这件事情达到预期目标的 _ _ 。这种方法和手段就是对各种资源的一种_ _ ，但由于资源在客观上都是各自_ _的，因此就需要对各种资源施加有效的_ _，使他们建立_ _的联系，并各自充分发挥最大的效能。3Project Managementl 项目管理：是一种真正的 _ !是一种能够创造巨大价值的 _ _ _ ！是一种真正的 _ !n 我国项目管理的第一个成功案例：-云南鲁布革水电站Project Management?项目管理知识体系大纲:PMBOK（Project Management Body of Knowl

3、edge )?美国项目管理协会:PMI（Project Management Institute )?全球项目管理专业人员资质：PMP（Project Management Professional )l 目前 PMP 正成为继 #99ff99'>MBA 之后全国最热门的中高级管理人员的培训科目项目管理知识体系及资质简介4Project Management学习项目管理的目的：掌握一种“科学”的管理思路。l 成功的管理：复杂的事情_化量化的事情_化简化的事情_化专业的事情_化有序的事情_化Project Management项目基本特征_ _ 性_ _ 性_ 性_ 性_ _ 性_

4、 _ 性项目的特征_ _ 目标_ _ 目标5Project Management项目管理的约束边界及目标时间目标质量成本l 项目管理就是在一定约束条件下的“_管理”Project Management大项目（Program) 住宅小区的开发子项目（Sub-project) 一栋住宅任务（Task)土建工程子任务1（Activity1) 混凝土防水钢筋子任务2（Activity2)子任务3（Activity3)项目（Project) 一期住宅6Project ManagementPMP 项目管理的九大知识体系（工程书P4图1-1）项 目 综 合 管 理人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理范

5、围管理 时间管理 质量管理 成本管理九大知识体系的四个辅助功能九大知识体系的四个核心功能项目管理框架项目管理目标Project Management1. 房地产项目的综合管理理论及过程2. 成本管理的内涵3. 成本控制的管理思路及方法4. 结构成本控制的技术关键点5. 成本优化的各种案例分析6. 总结与互动交流目录7Project Management项目综合管理Project Management项目管理过程启动收尾实施控制计划8Project ManagementPDCA循环计划 Plan? 明确目的和目标? 确定成功指标? 制定计划和工作细节（内容、顺序、时间、资源、责任等）行动 Act

6、ion? 采取措施纠正问题包括调整计划? 总结经验和教训并在以后应用实施 Do? 执行计划完成工作? 应用最佳知识追求所确定的目的和目标检查 Check? 收集数据对比实施结果与计划差异? 找出差异原因和经验教训，以代进一步解决问题Project Management项目管理过程图开始阶段 结束阶段时间启动计划执行控制 收尾投入大小项目管理过程的交迭和投入的大小9Project Management启动阶段：项目决策三件事项目决策确立及优化目标权衡利弊及优劣协调干系人利益项目干系人：指积极参与项目的组织与个体，以及由于项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或负面影响的组织和个体。Projec

7、t Management权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）-方法1：“SWOT”优劣分析内因消极积极外因Strength OpportunityWeakness Threat行业均值10Project Management-方法2：双指标评估模型行业均值 _高低_高低权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）Project Management项目蓝黄白绿红黑跳跃_思维乐观_思维感性_思维中立_思维谨慎_思维冷静_思维权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）-方法3：六帽分析法11Project Management?列出干系人?按排列各主要干系人?对主要干系人关注点全面分析?对主要干系人进行的分析?综合平

8、衡，确定协调干系人利益（项目决策第二件事）Project Management确立优化的项目目标（项目决策第三件事）l应满足“双向互动”原则l应满足 “SMART” 原则12Project Managementn 计划的本质是将带到，并对 的事情进行思考及预先安排，这样你就可以通过的行为对产生控制。计划阶段p 计划的过程也就是管理的过程。l 项目的决定了项目计划的必要性。l 项目计划为项目的测量和控制提供。l 促进项目干系人之间的沟通，以达成。Project Management计划阶段：项目的计划框架项目总计划计划计划计划计划计划计划计划计划13Project Management实施阶段：

9、流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化已经习惯了!流程管理定义： 管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务_ _ _地分配给流程所有者，通过对流程的每个节点和要素进行管理,以达成流程的绩效目标的过程。Project Management流程管理的好处保证目标的持续实现保证目标的持续实现提升组织的运作效率实现管理一致性提升组织的运作效率实现管理一致性实现管理模式的转变实现管理模式的转变构建有竞争力的管理平台构建有竞争力的管理平台通过流程管理实现流程的_ _ _ _，最终保证组织目标的持续实现。理顺内部

10、运作流程及流程之间的接口，减少 _ _ _，实现组织内部运营及管理的一致性。通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式， _ _ _通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验_ _ _。实现顾客的高度满意实现顾客的高度满意建立以_ _为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意，并提高顾客的信任度和忠诚度。组织内部文化逐渐转变组织内部文化逐渐转变以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变 ,建立_的内部文化。14Project Management流程管理是实现精益化生产的必然途径创业期 成长期 成熟期规模/市场影响力发展

11、阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化Project Management设计管理阶段流程图优化案例设计阶段流程优化案例15Project Management控制阶段：项目控制的基本原理时间绩效（成本、工期）Project Management? 过程控制包括_ _ _ _ _ _整个过程的控制。事中控制的过程很重要，但_ _主动控制才是最有效的控制。有了_ _控制，有了_ _工序，执行过程才能有备无患，才能游刃有余。控制阶段：是对项目过程的控制- “过程控制” 不等于 “控制过程”? 控制过程就是控制执行的过程，是_ _控制。16Project Management? 核实项目的范围、

12、质量，项目正式验收? 清理项目合同，结清所有款项? 对项目过程及成果进行_ _ _，总结_ _ _ ? 整理项目记录，建立项目档案? 进行项目移交，转移项目责任? 有计划地_ _项目资源，迎接新的工作收尾阶段：项目收尾的几件事Project Management项目范围管理17Project Management项目范围的形成过程1：加法思维：在确保底线的基础上_ _ _ _。抽水马桶空调装饰性吊灯复合木地板窗 帘墙内网络线隐式防盗门 抽油烟机隐式储藏壁柜吊扇密封窗质量约束成本约束时间约束Project Management项目范围的形成过程2：减法思维：在追求理想的过程中_ _ _ _。项目

13、范围总时间约束资源总量约束质量标准约束18Project Management项目范围管理的内容：1.明确并理解客户的_ _ _ _，综合确定项目范围的_ _ ；2.对可交付成果及工作内容进行分解和细化，界定项目范围的_ _ ；3. _ _ _控制可交付成果的内容及工作范围。Project Management如何确定项目范围的基准l明确需求、除外和基准业务请求基 准除 外需求分析交付物? 提出不同范围目标的_ _ _ _? 对各备选方案的_ _ _ _进行分析? _ _ _ _，确定项目范围基准19Project Management如何界定项目范围的边界WBS- Work Breakdow

14、n Structure (工作分解结构）? 所谓 WBS ，就是一种面向项目可交付成果的项目工作元素的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必要的可交付成果，并按可交付成果做_ _ _ _，它组合和定义了项目的整个范畴。l WBS用_ _ _ 和_ _ _ 的方法明确规定了项目应该包括的工作范围及可交付成果。Project Management大楼装修项目的WBS大楼装修项目设计 采购 施工 验收客户需求分析门框装修设计成本核算木材及胶板水电器材磁砖泥砂木制品制作水电安装泥工施工自检修正清场客户终验结算吊顶 家具 油漆20Project ManagementWBS的作用：? 建立_ _

15、 _的项目可交付成果，防止可交付成果的_ _，明确项目责任；? 帮助项目经理建立合适的项目团队，明确团队成员的项目_ _及工作_ _ ；? 为项目的_ _投入、 _ _计划、 _ _计划的确定奠定基础；? 为绩效测量和项目控制定义一个_ _ _基准；? 有助于项目_ _的初步分析。Project ManagementWBS- 是最基本的!- 也是最重要的！21Project ManagementWBS工作分解的原则：? 分解到可以明确地进行_ _ _操作，使该工作成为一个相对_ _的劳动。? 分解到一个工作可以授权_ _ _负责，尽管它可能需要许多人共同完成。? 分解到一个工作可以制定精确的

16、_ _指标，使 _ _ _ _没有扯皮的余地。Project Management编写项目范围说明书：ü项目成果阐述ü工作范围界定ü前提约束条件ü范围免责条款22Project Managementl 范围变更，有人欢喜有人愁- 对待变更的两种心态l 范围变更的控制思路设计变更原因分析?房地产项目的设计变更率控制在多少？l 房地产项目设计变更的原因分析项目范围的变更控制思路Project Management国际通用的FIDIC条款对可变更范围的规定ü _ _ _ _情况的出现；ü _ _环境的变化；ü 由业主或第三方提出的

17、设计改变；ü 承包人提出的 _ _的施工方法和工艺要求的改变；ü 监理工程师_ _ _工程进展的协调和变更的指示。项目经理对待变更的两条戒律? 只有正式提出的 _ _变更请求才能受理；? 只有经过_ _的变更请求才能付诸实施。23Project ManagementFIDIC条款对工程变更处理的四大原则1. 容许变更的事宜，一般应在_ _中写明；2. 变更只能在原合同规定的工程范围内变动，不能对工程性质大加改变，否则应重新订立合同；3. 工程量清单的内容变更，幅度在合同总价的_ 之内不考虑调整间接费用，超过则要考虑；4. 只有监理工程师才有权指令工程变更。Project M

18、anagement项目管理的哲学思想变 是 绝 对 的，不 变 是 相 对 的！不 平 衡 是 永 恒 的，平 衡 是 暂 时 的！变 是 绝 对 的，不 变 是 相 对 的！不 平 衡 是 永 恒 的，平 衡 是 暂 时 的！24Project Management项目时间管理Project Management说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和设计及销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容.：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业

19、开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计 扩初设计 施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理 入伙事务管理成本 估算 测算预算、标底、合同价 进度款、工程变更、招标采购结算房地产项目的生命周

20、期及阶段划分25Project Management三级计划管理体系计划名称 形式 编制时间 内容 用途控制性节点计划横道图 项目策划阶段表示各工作阶段的进度：开发、各设计阶段、采购、施工、验收、营销、入伙规划性的项目总体开发进度计划横道图网络图设计前期阶段将进度规划中各阶段划分为较详细的工作分项粗控制性的横道图网络图设计后期施工阶段将总进度计划中各工作分项进一步分解至工序控制进度的执行实施性进度计划计划的编制是一个逐步_ _ _ _的过程。计划的编制是一个逐步_ _ _ _的过程。Project Management项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点：l计划是为了实现 _ 。l

21、计划根源于_，并应考虑各种可能的_。l 计划要尽早确定并及时滚动细化和更新有计划才能有控制和管理的基础26Project Management项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点：l 计划制定：有 _ _ _的人参与有_ _ _ _的人参与能分解成每_ _ _ _人的工作计划l 项目计划是为了实现总目标，也是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备，因此：计划的_ _比计划更重要。Project Management项目时间管理的几个概念n缩短工期的方法有哪些？各有哪些优缺点？?工序的自由时差：不影响工序的自由浮动时间；?工序的总时差：不影响的

22、自由浮动时间；?项目的关键路径： 时差为零的线路；27Project Management单代号网络图示例施工总进度计划PROJECT进度计划及控制图PROJECT工程进度甘特图示例Project Management时间储备的原则：q每一项工作计划应尽量_ _（帕金森魔鬼法则）q总工期中应有_ _ _ _的应急储备q节约时间与节约资金的奖励应_ _ _ _q好钢用在刀刃上28Project Management时间成本曲线：H最低时间界限G最小成本点 工期资源成本曲线策划设计施工的周期基准案例Project Management个人时间管理：重要且紧迫不重要且不紧迫 不重要但紧迫重要但不紧迫

23、重要性紧迫性?计划?放权?优化29Project Management项目质量管理Project Management质量观点的发展历程符合性：规定标准（卖方市场）适用性：市场需求（买方市场）社会性：公共效益经济性：物美价廉满意度：顾客至上30Project Management质量管理的发展阶段1920 1940 1960 1980 2000 QA：要素保证体系，供应链保障1959可靠性：从设计着手改造产品的可靠性符合性：以统一标准检验质量的符合性SQC：以统计分析法控制质量的稳定性19241942TQC：质量持续改进的循环过程1956ISO-9000 ：保证体系通用性1979TQM：全面保

24、证客户满意1983质量管理水平年代Project Management质量管理的七项原则1.客户导向2.领导挂帅3.全员参与4.过程管理5.事实依据6.供方互利7.持续改进31Project Management质量管理的过程1.质量计划过程： 立法2.质量保证过程： 执法3.质量控制过程： 司法Project Management项目质量计划1：客户满意度分析? 识别顾客的期望值? 研究客户体验值明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求?不言而喻的需求?调查发掘的需求?变革引导的需求客户满意度=客户的 值客户的 值 1?与顾客交换角色?与顾客沟通交流?研究顾客的行为32Project

25、 Management项目质量计划2：成本收益分析模型0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 费用100%99%98%97%96%95%收益成本收益非线性函数曲线Project Management项目质量计划3：质量标准的换位思考? 我们项目的质量标准是什么？? 合作伙伴的质量标准是什么？? 有什么差别？房地产公司与设计院的质量标准对比33Project Management公司质量计划：标杆经验对比分析标杆高度自我高度质量赶超计划：第一步赶超计划：第二步计划：第三步第五步：第四步OK！Project Management质量保证过程：相当于事前控制、事中控制? 对设计过程

26、：各专业的统一技术措施、中间阶段的图纸检查；? 对施工过程：施工组织设计、施工技术方案、旁站监理、抽样检查、中间的检查验收、作业指导书、实施细则、战前培训制度、样板先行制度；34Project Management质量控制：相当于事中控制、事后控制? 对设计：图纸交底会审、设计变更；? 对施工：分阶段的检查验收、原因分析、整改；Project Managementp 建筑设计管理程序p 设计变更管理程序p 战略采购管理程序p 施工承包商选择控制程序p 现场签证管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 计划管理程序p 入伙管理程序p 客户投诉管理程序。n 设计任务书编制细则n 工程重点部位质量

27、管理规定细则n 华南区域防水设计标准n 施工承包商考察工作细则n 华南区域防水工程管理作业指导书n 工程验收工作细则n 材料成品半成品保护工作细则n 工程管理策划制度n 铝合金门窗防渗漏管理作业指导书n 外墙涂料施工控制细则。质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则35Project Management质量控制：质量失控原因分析（鱼刺图的应用）产生楼板裂缝材料因素方法因素人的因素环境因素材料配合比振捣设备搅拌设备情绪低落精神不集中管理不到位经验不足设计配筋振捣方式养护方式管线太密现场杂乱搅拌站太远期限太紧成本太低Project Management质量问题分类统计图0510152025

28、30金地翠园海景花园金地花园质量控制：客户满意度调查及投诉案例分析36Project Management质量控制：质量问题解决方案（帕累托定律的应用）原因问题l 客户投诉的工程质量问题： 80%是由造成的, 其中80%的渗漏有都是部位的渗漏。那么我们就集中精力找出这两项问题的原因，并解决之。Project Managementp 建筑设计管理程序p 设计变更管理程序p 战略采购管理程序p 施工承包商选择控制程序p 现场签证管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 计划管理程序p 入伙管理程序p 客户投诉管理程序。n 设计任务书编制细则n 工程重点部位质量管理规定细则n 华南区域防水设计标准

29、n 施工承包商考察工作细则n 华南区域防水工程管理作业指导书n 工程验收工作细则n 材料成品半成品保护工作细则n 工程管理策划制度n 铝合金门窗防渗漏管理作业指导书n 外墙涂料施工控制细则。 铝合金门窗防渗漏作业指导书质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则37Project Management一个概念：与质量相关的成本基本要求：不一致成本一致成本Project Management工程质量案例工程质量案例38Project Management保证了质量，就是保证了进度保证了质量，就是控制了成本Project Management项目采购管理39Project Management房

30、地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购 工程采购 咨询服务采购Project Management项目采购管理的全过程供应管理决策 制定采购计划 实施采购计划 合同跟进收尾?自制决定?外购决定?外租决定?外包决定?品种价格?批量供期?供方条件?标准流程?交易实施?管理实施?询价谈判?签署合同?签约分权?合同跟踪?合同收尾?文件归档40Project Management项目采购管理的根本决策：

31、自制外购?质量因素?成本因素?工期因素n 相对交易风险n 相对分工优势-自己最适合做什么？-做什么可以使自己的价值最大化？Project Management采购的谈判技巧1.合作诚意2.主场做东3.少说多听4.黑白换脸5.步步为营6.影子权威7.围魏救赵8.最后通牒41Project Management合同质量：措施、规范、图纸、奖罚成本：合同价格、支付、结算工期：工期要求、进度计划、延误赔偿合同管理：工程项目管理的核心范围：工作内容边界、变更管理工程的一切均在范围、成本、工期和质量这四要素的指导下，通过，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工

32、期控制、质量标准的综合体现。Project Management项目采购的合同计价方式及利弊风险 风险风险 风险卖方买方成本补偿浮动价格固定单价固定总价42Project Management成本补偿的三种计价方式?核定成本+比例利润：总价=核定成本*（1+利润比例）?核定成本+固定利润：总价=核定成本+定额利润?实际成本+奖励提成：总价=实际成本+固定劳务费+（估算成本-实际成本）*奖励提成率Project Management限额设计合同案例? 限额的意义? 限额的内容? 限额的数值? 限额的弹性? 双赢的结局限额设计合同的效果案例43Project Management合同管理中的几点心

33、得n 合同编制的内容一定要n 合同的起草、拟定由多个部门共同完成n 运用合同中的奖罚条款n 管理人员对合同要烂熟于胸，使合同成为指导管理的一种Project Management合同管理中的几点心得n 如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“”。n 有效的工程项目管理是通过有效的管理实现的。44Project Management采购的批量与成本、风险的矛盾？v 解决的最佳办法？? 批量、库存、成本；? 灵活度、风险；? 节省了项目工作，提高了集团；? 质量保证性；? 建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现

34、。- 适用于可通用的、标准化的部品Project Management项目风险管理45Project Management项目管理中最大的问题是什么？Project Management风险的认知状态：完全没有风险信息风险信息本身不足风险信息掌握不足完全掌握风险信息不可能预见的风险可准确预测的风险难以准确预测的风险46Project Management项目风险的定义：项目风险是指由于项目受所处的环境和条件的和，以及团队不能准确或的因素影响，使项目的最终实施结果与干系人的期望值产生偏离，并造成损失的可能性。l 风险管理的目标是什么？Project Management项目风险的变化趋势47Pr

35、oject Management项目风险管理的三阶段：潜伏阶段 发生阶段 后果阶段管理内容：?并风险?或风险?开发风险?开发危机管理内容：?选择风险应对预案?实施风险应对预案?缓解风险?抵消损失管理内容：?选择危机处理方案?实施危机处理方案?实施灾难救助措施?资料存档l 风险管理哪个阶段最重要？Project Management风险预期值计算EMV（风险预期值）=P（风险概率）X I（风险影响值)P：风险概率，事件发生的可能性、频率。I：风险影响值，风险发生后的收益或损失。EMV：风险预期值，考虑风险后的预期收益或损失。风险与收益的量化：酒店开发 EMV= ？成功率P=80%, 收益 I =

36、 +3 亿失败率P=20%, 损失 I = -5 亿48Project Management项目的概率树决策法：居住地产EMV=？高级公寓EMV=？成功率P=80%, 收益I = 6.0普通住宅EMV=？融资合作开发EMV=？贷款独立开发EMV=？贷款独立开发EMV=？融资合作开发EMV=？失败率P=20%, 损失I= -2.0 成功率50%, 收益 10成功率90%, 收益 4.0成功率60%, 收益 6.0失败10%, 损失 -1.5 失败50%, 损失 -4.0失败40%, 损失 -2.5-风险预期值的应用Project Management风险的应对策略u 规避u 转移u 减轻u 接受

37、49Project Management风险分担和管理的原则1. 各方所承担风险程度与所得要相适应；2. 由的那方承担该风险；3. 由管理和控制某风险的那方承担该风险。1. 各方所承担风险程度与所得要相适应；2. 由的那方承担该风险；3. 由管理和控制某风险的那方承担该风险。Project Management沟通管理50Project Management沟通技能 VS 技术技能Project Management沟通的意义p一个优秀的项目经理在沟通上所花的时间应该占 p一个人沟通的品质决定了他的品质p一个人沟通的能力是他一生中的能力51Project Management项目经理的角色：沟

38、通的焦点项目经理政府部门客户老板弱势职能经理供应商团队成员强势职能经理合作单位ü项目经理最重要的的能力就是的能力Project Management沟通计划右左后前下上WAYWHERE WHENWHATWHO? 沟通计划首先要明确项目的沟通干系人，及各自的；? 完成沟通计划表。框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划.52Project Management沟通的几个注意事项p积极的“情绪”影响结果的统计:? 表情、目光、手势、姿态等非语言占 %；? 音量、语速、语调、停顿等副语言占 %；? 语言内容占 %。p两个词：多说“我们”，少说“你”、“你们”多说“我认为”，少说“我

39、以为”Project Management沟通的几个注意事项p沟通的过程1.聆听2.发问3.区分4.反馈沟通过程应是的，具有性53Project Management沟通的几个注意事项p沟通的五要素? 比过程重要? 比内容重要? 比表达重要? 比对错重要? 比结论重要Project Management沟通中的冲突处理?进度安排的冲突?项目工作顺序的冲突?人力资源的冲突?技术观点的冲突?项目程序的冲突?成本、费用的冲突?个性的冲突?进度安排的冲突?项目工作顺序的冲突?人力资源的冲突?技术观点的冲突?项目程序的冲突?成本、费用的冲突?个性的冲突策划设计施工成本营销p 冲突来源54Project Management沟通中的冲突处理?强迫(强制)?撤退(回避)?接受(安抚、容纳)?妥协（讨价还价)?面对（解决问题):寻找共同，解决 ,达到?强迫(强制)?撤退(回避)?接受(安抚、容纳)?妥协（讨价还价)?面对（解决问题):寻找共同，解决 ,达到