2019年精益运营的关键因素

1、精益运营的关键因素精益运营是运作加工企业的全新方式。精益运营系统增加了根本改变 “因循守旧”运作模式的新能力，从而转变了企业的文化。成功实施精益运 营的企业表现在以下四个方面：深刻了解客户需求，从原材料到最终客户等各个环节发现和消除 浪费现象所有员工日常参与持续改进业绩管理，将客户需求推动的目标细分到生产第一线，确保业绩改善并每日跟踪在全企业系统采用精益工具和最佳做法，以取得稳定、高效和灵 活的运行深刻了解客户需求精益运营系统消除了任何客户不想要的东西，同时不断提交对每个客户 至关重要的产品和服务特点。通过培养对客户需求的深刻了解，以及创造高 效和灵活的生产流程，实现精益运营。消除客户不想要的

2、东西综合的精益运营方法对整个供应链进行分析-从原材料到最终用户 -以了解和消除多余的工作和资源。通过客户的管理层和一线员工彼此合作， 以及进行更好地了解客户总体成本的分析，能够发现浪费现象。一个例子就 是进行客户为在制品库存和供应商原材料浪费支付多少代价的分析。另一种 分析是发现客户成本发生阶段性下降的“突破点”。这种客户突破点的分析 能显示从订单到交付的时间，以及为完全消除外部库存客户所需要的交货表 现。持续满足客户的真正需求加工企业往往为它们的众多客户提供单一产品和服务。这种没有差异化 的产品和服务旨在以最高水平提供最优技术质量的产品。精益生产系统使加工企业通过培养对客户需求的深刻了解，并

3、创造实现 这一目标所需的运营灵活性，根据客户需求提供差异化的产品和服务。?技能利用不足?库存，缓冲区?返工，修理?不必要的动作精益运营系统消除不能为客户增加价值的每样东西过度生产一未满足需求不必要的运输一过度加工一精益运营的来源精益运营如何为客户提供优秀的产品和服务的著名例子来自精益思想的 先驱，丰田公司的大原太一。大原和丰田公司希望在不增加资本投入的情况 下扩大产品种类。然而，冲床操作中换模时间使这一目标难以实现。浇铸更 多种类的零部件需要购买更多台冲床。大原没有增加冲床数量，而是与操作 工一起设法降低换模时间。他利用技术娴熟的操作工和其他行业的快速换模 法，将换模时间从原先的 24小时降低

4、到3分钟。丰田此时可以在降低成本 的同时更好地为客户提供服务。大原采用的精益技术被称作SMED -单分换模。单分换模技术既适用于加工业也适用于零部件组装行业。它们能够使 造纸厂频繁回收利用，或使轧钢厂在处理小额订单时有利可图。所有员工日常参与精益运营改变了每位员工的工作。在传统加工企业，生产率的提高往往是一项临时组织起来的部分生产线员工参与的项目。在精益运营的企业，生产率的提高融入到全体员工的日常工作中。这种持续改善获得专门从事精益运营的专家的支持，培训员工和推动生产率提高项目实施。一线工人是精益系统的中心在精益专家、维护和工程人员的支持下，一线工人参与持续改进小组，创新和改进标准运作流程。这

5、些标准流程并非用于归档的质量手册，而是车间最佳做法的视觉文件。一家先进的精益运营企业，几乎所有的改进来自这些一线工人推动的持续改进的努力。除日常的持续改进外，一部分一线工人参与攻关小组和专题研讨会，以解决最复杂的运作问题。例如，攻关小组通常被指定将全企业预防性维护制度化。这些小组和研讨会得到精益运营专家的广泛支持。生产线经理推动业绩改善生产线经理积极领导和管理持续改进小组的工作，并参与攻关小组解决复杂的问题。他们不断引进精益运营专家，解决业绩不佳和效率低下等问题。工厂经理花费更多时间“通过在车间查访实施管理”工厂经理经常视察生产车间，监督明显的业绩表现。在车间中，他们能发现问题，方便生产线工人

6、、经理和精益专家的改进工作。例如，成品库存明显占据车间的储藏空间。如果车间库存超过指定面积，那么工厂经理就能立刻知道生产线发生了过量生产的问题。精益专家培训员工并领导实施精益专家（每个工厂2-5 位）为持续改进小组提供支持，并领导车间推动业绩实现突破。他们负责监督精益系统的实施，避免经理和工人在初步取得业绩改善和成本下降后重新回到“非精益”习惯。企业级精益专家小组在制定精益运营远景目标以及在企业上下管理目标实施方面为管理层提供支持。该小组还负责协调工厂间的最佳做法传授，向个别工厂提供有针对性的 支持。精益运营企业和6 西格玛6 西格玛是摩托罗拉在上个世纪80 年代末开发的生产率高效提高方法。它

7、在通用电气和诸如杜邦和道化学公司等加工业企业得到实施。6 西格玛的精华是将每个流程中的变化降低到每100 万 3.4 个故障率。按照典型的6 西格玛计划，大约1% 的员工是训练有素的“黑带”高手，全职负责领导6 西格玛项目。这些项目的目的是将工厂中效率低下和不稳定的流程通过严格的定量问题解决方法提高到业绩的6 西格玛水平。6 西格玛法包括我们对精益运营的定义。实施6 西格玛的企业能够用另外的精益要素对精益运营作出补充。精益运营能够重新洞察最终用户的需要，推动从原材料到最终用户等各个环节所有浪费现象的消除。它使持续改进成为每位员工的日常工作职责的一部分，而不仅仅是个别项目的一项内容。最后，精益运

8、营能够深入到6 西格玛专注解决每项特殊问题的范围以外，通过采用标准运作流程以及其他精益工具和最佳做法，积极实施理想的供应链。实施 6 西格玛的领先企业已经部分采用了以上精益运营要素。事实上，对多数企业来说，6 西格玛是实现精益运营的首要步骤。通过增加传统上被认为是精益运营的更多要素，这些企业产生了更多思路，维持或提高了动力水平，实现了持续的业绩改善。业绩管理精益业绩管理系统将所有使员工关注客户需求所必需的机制集中在一起。它使目标和业绩差距立刻显现，触发立刻改善的行动。与典型的业绩管理相比，精益系统将客户需求转化成企业不同层次的业绩改善目标，提高目标和成果展示的频率和透明度，使企业上下从生产线到

9、高层管理责任心不断得到加强。按照客户需求制定工厂目标对从原材料到最终客户整个生产流程加以分析，拓展了从降低成本到改 善客户服务等多种机会。随后按客户需求为单个工厂和整条供应链树立业绩 目标。目标逐级分解到生产线一级一旦树立目标，它们即通过部门分解到生产线一级，以便生产线工人具 有按照客户需求制定的业绩目标。这些目标在生产线上清晰标明，突出可能 的不佳业绩表现并启动改进行动一线工人采取改进行动持续改进小组在精益专家的广泛支持下围绕如何达到业绩目标进行攻 关。止匕外，这些小组还决定改进措施，并对成果进行后续跟踪。将改进行动在整个工厂标准化将改进思路结合进标准操作流程，以便在全厂每个班组落实业绩改善

10、。 标准化的运作流程作为切实可行的检查清单、培训文件以及由一线工人开发 的攻关工具。这些流程描述了从事诸如换线、机器故障修复后的重新启动以 及预防性维护等重复工作的标准方法。例如，减少换线时间的工作将导致标 准操作流程的变化，如工人在关机器前收集换线的必要工具。这项工作将包 括分析现有流程、发现改进机会、测试可能的解决方案以及实施和记录新标 准。业绩以视觉方式管理视觉管理是任何精益业绩管理系统的有机组成部分。生产车间把目标和 标准流程醒目地展示出来，这样，从一线工人到工厂经理或现场视察的高层 管理都能一眼评估业绩状态。这一点通过众多简单易行的沟通工具来实施， 如生产和计划的比较、彩灯显示机器的

11、工作状态，以及张贴在墙上展示改进 结果与目标的比较的图表。这些生动的指标使企业员工迅速对业绩不佳的工 区做出反应。精益工具和最佳做法精益运营系统采用一系列先进的运营改善工具和最佳做法。这些最初是在汽车行业得到开发和完善，但还用于广大的服务和制造行业。这些工具应用于加工业时分成以下两个大范围：稳定和效率这些工具优化了供应链，持续以最低成本和几乎为零的故障率提供优质产品和服务。流动性和灵活性这些工具转变供应链，减少换线时间、生产准备时间和存货水平，从而使企业能更快、更有效地对客户需求做出反应。基本的解决问题技能除先进的运营工具外，精益运营系统还取决于企业上下是否具备基本的解决问题技能。所有员工，尤

12、其是一线工人，都接受过像PDCA 方法（计划、行动、检查、应对）等基本的解决问题技能，以及系统的根本原因分析。后者帮助发现问题的根源而非症状。这些方法推动了持续改进小组的工作，帮助每位工人产生改进操作流程的想法。促进稳定和效率的工具和最佳做法举例5S 工具 “每样东西都有存放地点，一切都井井有条” 帮助确保工作环境高效和有目的性。最简单的例子是某个特殊车间安装在墙上的三合 板，上面标有各种颜色的工具。5S 工具的最终目的不仅“清理”工作场所，而且还要创造一个提高工厂总体效率的环境。世界一流的维护是一整套与维护相关的方法和工具。它是一种积极的维护方法，在问题开始影响生产以前就开始加以应对并追根溯

13、源予以解决，以 避免问题的重演。OEE -总体设备效率 -是通过将目前生产的优质产品数量和如果机器 开足马力全年365 天，全天24 小时可以生产出来的数量的比较，发现机器产能浪费现象的诊断工具。通过确定损失的种类和规模，制定消除损失的战略，总体设备效率能大幅提高机器的性能，减少浪费。统计流程控制工具用于发现产量波动的根源，以便稳定质量、成本和产量。例如，它们可以帮助深刻了解造纸业中木材质量的变化如何影响到整个造纸流程的变化。促进流动性和灵活性的工具和最佳做法举例理想的价值链是分析整个价值链 从原材料到最终用户 的全面的方法，旨在释放降低成本和改进客户服务的机会。将目前的供应链与理想供应链相比

14、较，可以发现许多值得改变的地方，如改变订单输入点、实施库存管理工具和减少换线时间。SMED 单分换模 是通过利用内部最佳做法以及其他行业快速切换最佳做法，大幅降低换线时间的系统的解决问题方法。这种方法同样适用于任何需要切换的情况，如化工厂产品等级的变化等。拉系统生产控制工具简化在制品库存，将生产直接与需求挂钩，换句话说，直接接受客户需求的“拉动”。例子包括看板和平衡生产。虽然这些工具多数用于单件生产行业，但同样与加工行业有关，因为单纯持续制造流程（没有在制品库存）仅占从原材料到最终用户整个价值链的一小部分。着手实施精益运营实施精益运营的潜在好处十分巨大，它能节约资金、取得竞争优势、让员工日常参

15、与等等。有鉴于此，许多公司纷纷跃跃欲试。但在启动精益转型前，必须承认精益运营远远不止是一个项目或一项一劳永逸的计划。实施精益运营是一项长期任务。例如，美铝耗费多年才建立了自己的精益系统，耗时 3 年用于在全企业推广实施。高层管理完全致力推动精益转型直至圆满完成至关重要。如果没有高层管理的承诺就盲目推行，可能起到适得其反的效果。如果管理层目标明确，取得实施精益运营的战略意图的共识，那么最好先从试点区域小规模着手。各企业精益运营的实施不尽相同，因为存在的问题、文化和管理风格不同。因此不存在放置四海皆准的统一手册。企业必须了解精益运营的内在哲理，并依据客户需求修改方法。小范围试点能通过尝 试从中汲取

16、经验教训，犯错误所造成的痛苦会比在整个企业实施的程度轻。 此外，员工可能抱怀疑态度，因为他们的日常工作将发生变化。说服别人的 最佳方法是通过取得真正的、有目共睹的成果。因此，需要把熟悉的问题放 在试点区域，这样能够对达到可衡量变量产生积极影响。在试点区域得到初步结果后，还必须牢记对精益运营全局潜在的影响。为了解精益运营对整个供应链 -从原材料到最终用户 -的贡献，应该分析 目前的价值链，形成理想的“精益运营远景目标”。这一远景目标将作为推 广在试点区域建立的精益运营能力时的实施方案。客户需求日常参与业绩管理精益工具 和最佳做法综合转型包括在各工厂建立精益运营系统，随后在整个供应链推广精益 运营

17、工厂试点工区转型 在企业全面推广工厂转型成果供应链转型麦肯锡如何助您实现精益生产？成功的精益转型要求具备战略洞察力，有关精益生产的丰富知识，变革 管理的能力，以及灵活变通的支持工作。麦肯锡则能在上述各个领域助您实 现精益转型。洞察客户需求和竞争优势利用广泛的行业经验与专业战略知识，麦肯锡将精益生产的重点落实在 如何最大限度改进客户服务的层面。利用我们在加工业的大量咨询经验，我 们能提供有关客户真正需求的真知灼见。对精益要素和最佳做法的深入了解专职的精益专家能提供个性化的举措，对流程改进举措进行优先排序，并提供人员培训支持。我们的精益咨询部门包括一支庞大的精益专家队伍，每一名专家都有多年的精益项目领导经验，并曾在像丰田这样的公司里工作。在过去5 年里，这些专家共参与了50 多个精益转型项目。变革管理能力在