七匹狼战略分析

1、七匹狼SWOT分析摘要：由于2008年金融危机的影响，出口服装战略已经显示明显的败阵，出口销售收入急剧 下降，各大服装企业都面临同一个严峻的问题，通货膨胀加大，成本增加，国内一线城市市场几近饱和，如何寻求新的道路度过危机成为当务之急。很多国内知名企业都纷纷转型， 在此种宏观发展环境下，七匹狼选择了战略转型，由“批发”转向“零售” 七匹狼公司简介：SEPTWOI_VES七匹狼品牌创立于1990年，恪守 用时尚传承经典，让品牌激励人生”的企业使命，在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，将西方流行时尚元素融于 自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的契合。七匹狼不仅 为人

2、们提供丰富的产品，更提供一种文化精神与生活方式。经过多年经营发展，七匹 狼品牌服装已连续十年在中国市场占有率第一，在休闲男装市场占有率名列全国第"o福建七匹狼实业股份有限公司位于福建省晋江市，作为中国服装业首家高科技上市 公司，在行业内率先系统提出服装品牌文化经营理论，形成了以品牌为核心、以生活形态产业为主导的现代企业经营体系。一、七匹狼现状福建七匹狼实业股份有限公司主导服装开发、生产、销售，拥有“七匹狼”男装品牌， 是以品 牌经营为核心的上市公司，公司是以经营七匹狼品牌男休闲装的大型企业，拥有上 海香港、东 京三个研发中心，世界上先进的电脑自动化生产设备，国际标准化、封闭式的 工业

3、园，其产品款 式新颖，面料精美，工艺精湛，素有“茄克专家”的美誉，是目前国内 高级男休闲装的代表，经过多年精心经营，以服装产业为核心的品牌多元化经营战略获得极大成功，“七匹狼”品牌已成为国内现代男士崇尚生活的代言人。“2001年度七匹狼牌茄克衫（休闲装）”市场综合占有率在同类产品中位列第一名，连续五年获此殊荣，“七匹狼”休闲装已成为领先中国男装消费趋势的佼佼者。1.七匹狼服装的经营现状公司目前在全国 32个省市有近 3525家销售终端网点，自 1995年公司引入特 许经营模式，并以多年累积的品牌运作优势及优质的专业生产能力和不断完善的市场 销售网络体系，全力拓展特许专卖事业。完善的营销网络，良

4、好的品牌知名度，使七 匹狼服装进入了一个快速发展的通道。2007-2010年七匹狼的营业收入和营业利润都是稳步增长的，如图1-1所示：七匹狼服装95%市场在国内，且其增长率远远超过行业平均水平。目前七匹狼服装 是国内休闲服装行业龙头，在市场上享有很高的品牌知名度和美誉度，产品综合市场占有率均名列前茅。产业集群效应突出，将使公司在成本、新品开发方面保持连续的竞争优势。七匹狼2010服装及其他纤维制品制个股综合能力排名中排名第一，有力地说明了七匹狼的竞争实 力。图1-2服装及其他纤维制品制个股综合能力排名排名1股票名称七匹狼估值63.57综合能力盈利能力偿债能力成长 能力资产经 营市场表现投资收益

5、排名变 化环 比 3T同 比-2凯撒股份18.46-13雅戈尔27.23-什4报喜鸟25.413t3T5鄂尔多斯27.84-2.公司规模公司为中国著名休闲男装“七匹狼”品牌运营商，旗下服装品牌“七匹狼”为中国驰名商标。公司致力于“七匹狼”品牌塑造、渠道建设、商品组织和供应链管理，主要产品为男士休闲服、休闲裤、T恤、衬衫、毛衫等，近年来产品范围扩展到童装及女装，是中国领先 的品牌服装企业之一。项目2010 年2009增减比率资产243,588.34208,407.9516.88股东权益159,871.74137,214.0516.51股本28,290.0028,290.00如上图所示，企业的资产

6、规模持续增涨。3发展前景二十年的品牌行销经验， “七匹狼”品牌已经建立了相当的知名度和美誉度。 相对科学合理的销售网络布局和渠道管理经验的沉淀，提供了企业快速发展的基础。日益规范的内部控制体系，有竞争力的人力资源体系为公司发展确立了稳定的后方。稳健的财务政策、与资本市场建立良性互动的上市平台为公司的融资提供了便利。七匹 狼是国内男装名牌企业之一，从 20 年前名不见经传的晋江金井小作坊企业发展至今成为国内顶尖的男装名牌企业、一家优质的上市公司，自有其成功的秘籍吧。专卖店新上市的夹克、毛衫、T 恤、西裤休闲裤琳琅满目，款式面料制作工艺均有明显的变化与提高。与国内其他的男装名牌如李宁、利郎、九牧王

7、等相比较，七匹狼的服装无论从工艺、款式、面料、价格上都具有较高的性价比优势。尤其是七匹狼的商务夹克，普遍采用最优质的毛棉混纺面料，质感丰满轻柔垂重给人以豪华高档的视觉冲击。据调查，七匹狼服装的产销量现已成为与李宁、耐克齐名的国内三大男装名牌之一，今年销量有望达到25亿元，实现净利润3 亿元，创历史新高，每年的利润率也以30% 的速率高速成长。在今后我国经济发展主要由结构转型、拉动内需的形势下，七匹狼作为一个名牌企业必将具有广阔的发展空间，其投资回报也是显而易见的。二七匹狼公司的SWOT 分析1.七匹狼服装的优势分析（ 1）品牌优势。公司品牌“七匹狼”已成为全国知名的服装品牌，在市场上有较高的知

8、名度和美誉度，产品市场占有率在同类产品中名列前茅。2002 年 2 月，公司产品被我国外交部作为国礼赠送给美国布什总统。同时公司两次赞助皇马足球俱乐部，在国际服装界已经有了一定的知名度。（ 2） 营销网络优势。 截止 2009 年末， 公司的营销网络已覆盖了全国32 个省、 自治区和直辖市，拥有670 多家加盟专卖店和商场厅、柜。公司通过即将推出的覆盖全国的企业资源计划系统（ERP ） ，可实现公司总部、营销管理总部、物流调度中心、分销配送中心、旗舰店及所有专卖店之间的管理信息自动化，整个营销网络的管理水平将大幅提升，从而保证了国内市场稳定的利润支持。（ 3）公司品牌推广能力强。公司具有领先的

9、品牌和营销创新意识，早在1989 年，公司注册 “七匹狼”商标，为业界较早注册商标的公司，同时公司在全世界三十多个国家注册七匹狼商标。在国内服装企业仍然沿袭传统销售概念和经营模式进行生产经营时，公司制定了文化营销的品牌战略，即以公司的“狼”商标为起点，通过广告宣传、营销活动将公司品牌与丰富的狼文化相融合，形成了以“狼文化”核心，融品牌、文化与企业一体的市场营销战略。（ 4）管理团队的市场经验丰富。公司经营管理团队中多数人具有长时期从事服装生产管理和市场开拓经验。其中，董事长周少雄有23 年服装行业从业经历，其中14 年担任领导职务，曾被评为“福建省优秀青年企业家”、 “影响中国服装业的 50

10、个人” 。（5） 拥有国际化专业设计团队。服装业为时尚产业，设计能力为决定产品市场竞争力的关键因素之一。目前公司研发设计团队共有专职人员13人，其中首席设计师为日本的U山巧（Hatakeyama Takumi）、店面与橱窗设计师为香港资深专业人士冯彦文，其余人员均毕业于国内专业院校，平均从业时间超过5 年。（6） 享有产业集群效应优势。产业集群是某产业的相同、相近与相关企业聚集某地，进而吸引一些相关服务机构进驻该地，从而形成的一个有效的经济群体。结合公司已有的营销和创新能力，公司所在地具有的“服装业集群”效应将能使公司在 成本、新产品设计开发方面保持持续的竞争优势。（7） 生产设备与工艺先进。

11、 公司建立有完整的质量保证体系，已于 1998 年通过 ISO9002 国际质量认证体系国际挪威船级社DNV 、 国内 CQC 双重认证，针对不同产品建立了多个质量控 制点，全面推行全面质量管理（TQM ）制度，配备了较先进的质量检查设备。2 。七匹狼服装劣势分析（ 1 ）家族管理结构不尽合理，激励机制还有待完善。在七匹狼集团股权结构中，周连期、周少雄、周少明、陈鹏玲为同一家族成员（以下简称 “周氏家族”）， 周氏家族共持有七匹狼集团95的股权，周氏家族为公司的实际控制人。因此， 公司存在一定的家族控制风险。同时公司对人才的激励机制还不够灵活，造成公司在诸如资本运营、人力资源管理等方面的人才不

12、足，尤其对于公司品牌国际化运营的专业人才匮乏，制约公司品牌的国际化运作。（ 2）财务状况虽然良好，但应收账款增长速度远远高于营业收入的增长速度。（3）产品结构单一，客户不合理。20082010年，公司主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额占主营业务收入的60以上，在一定程度上面临产品品种过于集中的风险单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。2009 年及 2010 年， 排名前五位的客户销售额占公司同期销售总收入的比例分别为41.02 、33.32，公司对大客户仍具有较大依赖性；公司目前主要通过代理商销售产品，代理商财务状况的变化，对公司的营销网络体系是严峻的考验。3 .七匹狼服装的机会（

13、1 ）随着消费升级的逐步演进，服装行业特别是品牌服装拥有广阔的市场前景。经过前期的快速发展，规模企业渠道数量已经达到一定规模，行业渠道扩张空白区域已经基本消除，伴随着终端物业价格的上涨，外延式渠道扩张速度放缓。 “粗放型“的批发管理模式面临一定瓶颈，行业企业纷纷向”零售 “企业转型，试图通过内部改造最终实现终端平效上升从而带动新一轮的快速发展。七匹狼可以率先在行业实现转型，将有机会迅速扩大销售收入，扩大市场占有率。（ 2）消费观念更趋向休闲。随着现代人服装消费观念日趋成熟和理性,重视个性的、时尚色彩浓烈的服饰成为大多数消费者的首选,穿着也趋向于休闲化、多样化、时装化和品牌化.这种消费观念的巨变

14、推动着中国服装市场屡创新高。服装消费的休闲化已经发展成为一个全世界的潮流。4 . 七匹狼服装面临的威胁（ 1 ） 国内市场低端替代品的竞争尽管我国服装市场增长潜力巨大，但服装行业壁垒少、门槛低、利润丰厚、投资风险相对较小，导致国内从事服装生产的企业较多，截止 2001 年， 我国年销售规模在500 万元以上的企业就已达4.4 万家。 在众多的服装生产企业中，由于大多数服装企业规模小、产品质量水平较低、营销能力弱、产品雷同，因而造成中低档产品生产能力过剩，中低档产品开始出现滞销积压。价格竞争是低端市场永远的利器，这些竞争对手的低价策略，使七匹狼在国内市场面临巨大的压力。在服装行业市场上推出的新产

15、品、新款式被“盗版”仿制是服装业的普遍现象，这导致很多企业花费较多人力、物力、 财力开发出的新产品上市不久就被他人仿制，这些企业的权益无法得到有效保护，同时也导致服装产品循环降价的恶性竞争局面。七匹狼服装打折时常用的一句广告词“狼在流血”,由于竞争压力和季节性的产品调“狼在流血”,形象的说明了七匹狼在国内市整，产品打折是国内众多服装惯用的营销策略。场所面临的竞争的残酷。(2 )国外品牌的竞争。中国加入 WTO以后，国外品牌已开始大举进入中国市场：一是从东北三省、青岛登陆的日韩服装；二是从广东登陆的东南亚国家的知名品牌；三是从上海、北京登陆的欧美跨国公司品牌。虽然国外品牌服装受到文化、营销网络等

16、因素的限制，但凭借其资金、营销企划、品牌及信息等优势，在国内市场已经占领了一席之地。综上SWOT分析，在七匹狼企业内部，公司所拥有明显的资源优势，而公司目前劣势 通过聘请职业经理人，加强专业的管理，调整产品结构和拓展营销网络。三、公司发展战略企业长期发展战略：公司坚持以品牌服装营销为核心产业，集中资源强化公司在服装品牌塑造及市场推广、产品设计研发、销售渠道建设及供应链管理方面的优势，扩大产品销售规模与市场占有率，打造中国休闲男装领域的强势品牌运营公司。公司中期发展战略：集中资源进行销售渠道与产业链管理方面的建设，深入公司内部管 理，推动公司销售收入规模与产业链管理水平的提高。七匹狼将逐步由“批

17、发”向“零售”战略转型2010年是公司围绕 批发“转 零售”的战略目标，加大直营开店力度。截止2010年底，公司 共拥有终端网点 3525家,净增加276家淇中直营及联营终端 388家，净增168家代理终端 3137家，净增108家。从门店结构看，普通店3152家占89%,旗舰店346家占10%,生活馆27 家占1%。2011年公司将不超过人民币 8000万元的自有资金借贷给符合条件的公司经销商 使用，作为对扶植经销商的重要举措之一。目前休闲服装行业渠道面临转型，公司将加大直营力度，同时对优秀的经销商进行扶持 ，逐步实行转型战略。(1)品牌建设2010年，公司在产品定位保持不变的前提下不断拉升

18、品牌定位，以满足目标客户群不断向 上的精神层次的需求，达到品牌文化与目标客户群价值观的一致性，践行“以品牌激励人生” c品牌建设情况通过继续明星代言、名士参与等活动，让越来越多目标客户群认可的明星穿七匹狼衣服， 为七匹狼证言，提升七匹狼品牌信赖度；通过与北大等知名高校的合作活动，提升七匹狼品牌文化内涵，提高品牌附加值及认同度。公司推出全新的TVC形象广告，取得市场的广泛好评。品牌建设提升终端商品有效传递品牌内涵，是品牌建设的重要目标。 公司着力提升品牌建设与商品企划和终端营销的互动，有效地实现品牌落地。 公司品牌建设吸纳了公司商品企划的意见，品牌宣传方向与商品企划引导同步，根据商品企划要求适时

19、推出相应的品牌宣传活动，同时在相应活动后，迅速在终端推出相应产品，实现品牌落地。(2)渠道建设代理商、经销商管理优化批发”转“零售”的战略转型，其核心目标在于改变公司原有不关注终端的经营模 式，将零售终端消费者需求作为战略及经营的核心出发点。公司战略转型不影响代理商和经销商在公司渠道中的重要作用，在未来几年甚至更长的一段时间内，公司仍然是以特许经营为主的渠道模式。将管理及服务重心从代理商下沉到经销商，建立经销商评级体系， 与代理商及其下属经销商签署三方协议，保证公司对终端的相关支持确实落实到终端店铺。尝试将授信对象从代理商下沉到经销商，协助经销商从银行获取信贷，保证终端店铺可以获得相应的资金支

20、持。直营体系的发展直营店是公司进行渠道整合的重要措施，扩大直营比例是公司渠道建设的重要方向。目前， 公司直营店主要由公司下辖的10个全资子公司负责推进。公司直营店起步较晚， 高企的终端物业价格以及优秀人才的配套是制约公司直营体系发展的重要障碍。在扩大直营比例方向不变的前提下，稳健、 风险可控地推进直营体系建设仍是未来几年公司渠道建设的重要目标。（ 3）商品建设公司“批发”转“零售”战略转型源头在于强化商品企划职能，保证公司开发商品符合目标客户群的消费需求。公司进一步细分商品企划及商品设计，强调“买手”功能，商品设计围绕商品企划进行，从而保证公司商品设计的针对性和命中率。（ 4）供应链建设公司致

21、力于加强对代理商及经销商的订货指导。过去公司订货模式完全依赖代理商及经销商经验，由于个体经验差异导致终端渠道经营风险，同时由于“系列设计、 单品订货”导致终端货品无法贯彻设计初衷，迟迟不能形成有效的产品特色及风格。2010 年，公司开始尝试以“商品企划”为指导，按照不同片区、不同店态划定不同可供选择商品，一 方面规避因经销商个体差异带来的渠道动荡，提高订货命中率；另一方面，也通过保证终端产品的系列化展示，逐步让消费者领悟公司产品风格和设计意图，展示产品的设计及品牌内涵，突出产品的区隔度。（ 5）组织建设为配套战略转型，公司对组织架构进行了重新梳理，新设了战略部门、商品企划部门，完善了营销终端支

22、持部门，并从外部引进了经验丰富的高层管理人员，初步搭建了“零售”企业的人力资源架构。四企业战略转型存在的困难1 .产品结构单一，客户不合理。2007 2009年，公司主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额占主营业务收入的60以上，在一定程度上面临产品品种过于集中的风险。2004 年公司上市后投资扩产，主导产品销茄克、T恤销售额将超过 70%,单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。2007 年及 2008 年， 排名前五位的客户销售额占公司同期销售总收入的比例分别为41.02、33.32，公司对大客户仍具有较大依赖性；公司目前主要通过代理商销售产品，代理商财务状况的变化，对公司的营销网络体系是严峻的考验。2 .由于战略转型增设的组织机构可能运行