集团人力资源管理思路

1、集团人力资源管理思路尊敬的S总：您好！通过与您的沟通以及W主任的介绍，我对贵企业有了简单的了解。公司在S总的带领下经过十多年的努力，执行以地产开发为核心，发展相关多元化产业的企业战略，已经初步形成为涉及房地产开发、建筑施工、商品房销售、商业管理、物业管理、幼教、养老等产业组成的大型集团公司，并积累了丰富的社会资源、政府资源，企业和S总个人在地区及行业内树立了良好口碑，而且明确了通过公司上市实现向社会进行融资、回报公众的融资战略目标。相信公司未来会由以地产开发为核心的相关多元化战略，向以地产开发为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力，以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力的更高阶段，即非

2、相关多元化战略方向发展。初步沟通后，我对在集团总体战略指导下为实现企业战略目标开展人力资源管理工作形成了以下的初步思路：1 分析人力资源现状与问题1.1根据战略发展目标确定人力资源发展目标。比如：实现上市融资的战略目标就需要集团所属各公司在资质、业绩、财务管理以及三体系认证（ISO9000认证、 ISO14000认证、OHSAS18000认证）等方面上达到公众认可的上市公司水平。在制定人力资源规划方案时，就要确定实现这一战略目标所需的公司组织结构、岗位配置，建立素质模型（基本素质、岗位素质、领导力素质）。1.2对人力资源现状进行分析，找出存在的问题。如：1.2.1是否存在人力资源管理工作不全面

3、的问题。人力资源管理工应包括：员工招聘与晋升机制、绩效考评制度、薪资福利制度、培训与开发、职业管理等方面。1.2.2是否存在缺乏战略性，与集团总体发展战略不匹配的现象。人力资源管理不但要解决日常工作中存在的具体问题，同时要适应甚至主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督集团战略目标实施的管理职能，提高人力资源整体效益。1.2.3人力资源管理是否处于不成系统的状况，还处于基础的人事管理阶段。招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等对员工管理相互联系的阶段被人为的分割，孤立地进行，会使公司员工缺乏归属感，挫伤工作

4、积极性，不利于骨干员工的稳定。1.2.4是否存在只强调人事职能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门的状况。人力资源管理不只是专职人员的责任，而应是每一个管理者的责任，每个管理岗位都应参与人力资源管理工作，并掌握人力资源管理的基本知识和能力。1.2.5是否存在人力资源管理层级低下、职业培训不够、不注重基层管理人员的培训开发、缺乏人才干部队伍的培训建设等问题。1.3 进行人力资源核查、建立人力资源管理信息系统1.3.1搜集并整理员工个人和工作情况的信息，包括：1.3.1.1个人自然情况：姓名、性别、出生日期、户籍、住址、婚姻、民族和政治面貌、健康状况等；1.3.3.2录用资料：合同签定时间

5、、聘用来源、外语水平、特殊技能、爱好、特长；1.3.3.3教育资料：受教育的经历、教育程度、专业领域、资格证书、职称等；1.3.3.4薪酬资料：工资类别、等级、工资额、调薪记录、下次调薪日期和量的预测；1.3.3.5工作执行评价：历次评价的时间、评价内容或成绩报告等；1.3.3.6工作经历：以往的工作单位和部门、学习或特殊培训资料、升降职原因、奖惩原因和类型、内部转换的资料等；1.3.3.7离职资料：任职时间长度、离职次数及离职原因；1.3.3.8工作态度：生产效率、质量状态、考勤记录、建议及建议数量和采纳数；1.3.3.9安全与事故资料：因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因；1

6、.3.3.10职务情况；1.3.3.11工作环境情况。1.3.2分析并统计现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。2 参与设计集团管控体系明确集团基本战略及业务发展战略，搭建合适的集团对各子公司管控的组织架构，建立战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系，设计集团内部管理及风险控制体系，做好两个管理：绩效管理、预警管理。2.1组织设计方案（因对公司了解有限，仅举例一个方案说明思路）完善集团的组织架构，明确集团总部各职能部门的权责及不同产业子公司隶属关系，做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行，以确保集团战略目标的实施。组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而

7、是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计，它是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经董事会研究特批以外，对超出组织架构外的增编、增员人力资源管理部门有权拒绝。2.1.1多事业部制组织结构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经营班子组成集团总部，是公司的最高决策层。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中企业战略部门是公司战略研究的执行、督促、监察部门。财务中心主要职责是负责集团的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。行政管理中心是行政后勤服务、人力资源战略管控、内外部关系的协调配合服务部门。第三个层次是围绕公司的核

8、心业务的互相依存又互相独立的子公司。2.1.2多事业部制控股公司组织架构，是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构，主要是按行业等因素组成的一系列子公司作为事业部，通过划分事业部，保证了在子公司较多的情况下，集团的管理幅度虽大，仍可进行有效的控制，突出整体协调功能。2.1.3优点：一是实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，二是有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；三是把日常经营决策交由各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，使集团高层从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协

9、调、评价和作重大决策。四是可以通过各个不相关的业务部门之间无形的竞争，通过竞争优胜劣汰，进行宏观调控、战略调整。 2.1.4缺点：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，在一定程度上增加了内部管理成本。但可通过建立并完善OA系统降低部分成本。2.1.5组织结构图董事会集团办公室执行董事总经理行政管理中心财务管理中心人力资源部法务部资金管理部集团财务部战略发展中心运营管理中心战略规划部开发部审计监察部证劵部(上市)房地产开发部北京BGY房地产开发公司北京XX房地产开发公司工程建设部XX建筑公司XX装饰公司XX绿化公司物业管理部XX部住宅地产物业管理公司酒店老年公寓商业地产管理公司XXXXXX幼教基

10、地2.2集团人力资源管控体系在集团的管控体系中，战略管控是集团管控的最高层次；人力资源管控、财务管控是重要支柱，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。集团人力资源管理的主要任务是通过人力资源制度体系的完善建立起人才选、育、用、留的机制，并维持这个机制健康持久的运行。集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和中高级人才发展职能等。2.2.1集团人力资源管控体系主要工作是对子公司经营层的考核与激励、对子公司管理人员的有效选拔与管控、集团人才梯队建设、总部与子公司人力资源功能模块的衔接。2.2.2人力资源管控模式的确定2.2.2.1总部行政管理中心对设有人力资源管理部门的

11、子公司进行人力资源政策的指导，子公司在总部统一的人力资源政策下进行各自的管理操作。2.2.2.2对暂未设置人力资源部门的子公司采用全面管理型。2.2.3对子公司中高层管理人员及中高级专业技术人员的选拔与管理思路。集团总部应对关键岗位实行委派制度，对委派人员实行统一任免，制定相关管理制度，向子公司和下派人员明确双方的权责。下派人员同时被子公司和总部考核，对于在子公司任职一定周期以上的下派人员，可以轮换到其他子公司去，降低子公司演变为“内部人控制”的风险。同时集团总部应保证与子公司的沟通渠道畅通。除了日常的经营信息及时报送外，集团总部应要求下派人员定期向总部述职。自 控 标 准偏离战略目标非常严重

12、，责令子公司总经理向集团总部述职，总部派驻整改。偏离战略目标较严重的，责令子公司高管层述职，总部派员协助整改偏离战略目标严重，责令子公司高层到集团总部述职，总部派驻整改。偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因，整顿措施偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，限期整改偏离程度的判断标准根据子公司实际情况、经营计划目标和整体发展战略的要求确定。2.2.4建立有效的集团总部对子公司管控预警机制的思路（见图）上限下限3 职位（工作）分析3.1目标3.1.1明确集团各部门及子公司各职位的任职资格、工作内容，使工作分配、衔接和工作流程设计更加精确；3.1.2使公司了

13、解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构和编制；3.1.3通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合评价，为制定科学合理的薪酬制度打下基础；3.1.4为绩效考核提供科学依据；3.1.5为人力资源配置、招聘及员工定向培训提供依据。3.2实施要点：3.2.1在信息搜集过程中要力求资料切实准确。3.2.2职位分析资料必须按部门、专业分类，方便查询。3.2.3严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。3.2.4注意做好部门间的协调与沟通工作，减少重复性工作。该3.2.5职位分析结果要与公司组织架构配合在实际工作中应用。4 员工培训开发4.1目的在S总的带领

14、下，企业发展的速度很快，而内部人才储备不足的已成为制约企业快速扩展的重要因素。员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。因此应在人力资源核查分析和人力资源战略规划的基础上，通过建立长期的培训、轮岗锻炼等机制，同时，规范企业内、外部招聘流程、扩展招聘渠道，吸引人才加入。针对不同层级员工设计能力培养重点，进行专业技术、职业素养、管理能力培训，对分级后备人才库进行动态管理，提高员工的工作技能、知识层次、工作效率和品质，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质员工团队，增强企业的综合竞争力。4.2实施方案4.2.1根据集团整体发展展略

15、需要和各部门各子公司培训需求，并抓住三体系认证培训的契机，制订集团培训计划。4.2.2培训形式4.2.2.1借助体系认证时机由认证机构派人到企业进行培训，重点是ISO9000质量管理体认证培训。通过培训以及认证过程中的工作程序规范，提高公司管理规范化程度和管理水平。4.2.2.2由人力资源部组织、各部门参与对新入职员工进行岗前培训。4.2.2.3鼓励专业技术岗位，特别是企业资质所需的专业技术岗位员工，利用业余时间参加职业资格培训；必要时派专业技术岗位员工参加脱产培训。4.2.3.4外聘讲师到企业讲授高级管理课程。4.2.3.5由人力资源部组织对中层以上管理人员进行管理基础常识的培训。4.2.3

16、.6选拔一批管理或专业能力较高的员工作为内部讲师，进行内部管理和工作技能培训。4.2.3.7购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训。4.2.3.8对有培养前途的员工进行轮岗培训。4.2.3.9员工以读书、工作总结等方式进行自我培训等。4.2.3.10以老带新培训。4.2.3计划培训内容：战略管理、组织管理、财务管理、人力资源管理、有效沟通、团队执行力、项目管理、营销管理、质量管理、施工管理、商业地产管理、采购与谈判、新进员工公司企业文化和制度培训等。4.2.4针对培训工作的细节，人力资源部拟定培训制度，经集团领导批准后下发宣传贯彻落实。4.3实施要点4.3.1培训不搞形式化，做

17、到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、职务晋升、调薪和解聘的依据之一。4.3.2在安排培训时要考虑与工作的协调，避免时间冲突。4.3.3注重培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训机构的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求制定培训计划、方案。4.3.4要考虑重点培训与普遍提高的关系，避免某个部门或某个员工反复参加培训，而某些部门却无机会参加培训的现象。4.3.5以公司利益和需要为标准，大力加强员工岗位知识、技能和素质

18、培训，加大内部人才开发力度。建立中高层管理人员素质能力胜任模型体系，培养和提高中高层管理人员综合能力，全面提高员工队伍素质，为集团的战略化管理服务。5 绩效管理在现有绩效考核制度基础上，结合集团总部及各子公司实情况，实现绩效评价体系的完善与正常运行。在保障企业运营目标完成的同时起到激励员工的作用，提高绩效考核的权威性、有效性。并为员工培训、人才储备及管理梯队培养提供依据。具体思路参阅我以前编写的企业管理培训之绩效管理。（见附件一），6 完善薪酬与福利管理体系6.1薪酬管理体系设计原则薪酬管理是人力资源管理体系的重要内容。根据公司现状和未来发展趋势，分析目前的薪酬管理制度，了解公司各层员工现有薪

19、资状况，本着“对内体现公平、对外具有竞争力”的原则，进行集团薪酬体系设计和薪酬管理的规范完善，建立公司科学合理的薪酬管理体系。6.2薪酬体系设计思路：6.2.1根据集团和子公司所属行业的不同，行业在北京的薪酬水平，以及岗位的特殊性制定不同的薪酬体系。6.2.2实行宽带薪酬管理：参照岗位所处行业内薪酬水平，每个岗位设置多个等级，通过绩效考核对员工进行薪资调整。6.2.3设计岗位分析和胜任能力评价模型，对新员工进行全面评价，以参照薪酬体系进行薪资待遇确定。6.2.4对员工薪酬进行统一调整的设置思路：6.2.4.1工资总额的增长幅度要低于企业经济效益的增长幅度，员工平均工资的增长幅度要低于利润薪资率

20、的增长幅度；（利润薪资率=员工实际年度薪资总额/计划完成年度的利润总额。）6.2.4.2员工薪资总额的增长必须以经济效益有较大增长为前提。如：只有整个集团每年的净资产收益率（或利润增长率）在10%以上，全集团的薪资总额才能增加；各子公司的净资产收益率（或利润增长率）在15%以上，才能增加该子公司的薪资总额。 6.2.4.3子公司员工薪资的调整与是全集团的平均利润薪资率挂钩，同时要考虑该单位所在地区和行业的年度薪资水平、历年创利情况。如：当子公司的利润薪资率与全集团的利润薪资率发生10%以上的差异时，就要对其进行调整。6.3员工福利政策员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。薪

21、酬仅是短期内因人力资源市场竞争形势和人才供求关系变化的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。其可使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。6.4员工激励验室员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、稳定性、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。6.5员工福利与激励实施方案6.5.1制定完善福利制度，对集团现有的

22、正在实施的员工福利，如：员工食宿补贴、节假日补贴、社保、住房公积金、员工生日祝贺、周期性管理职员集体活动、婚庆礼金、节日礼金等进行追踪、落实。并与相关制度结合使之更能体现出企业的关怀感和员工的归属感。6.5.2制定完善员工奖惩制度，制订激励政策，如对优秀员工评选与表彰、建立内部升迁和调薪制度、设立员工合理化建议奖、设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。6.5.3严格持续地按照既定的目标、政策、制度进行落实。并在运行一个阶段后进行员工满意度调查。通过调查信息向集团领导反馈，根据调查结果和上级领导的意见对福利政策、激励制度持续进行调整和完善。6.5.4站在公司长远利益的立场上，

23、做好员工福利与激励工作：员工福利和激励是相辅相承的关系，工作是否到位直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。7 完善内部纵向、横向沟通机制建立和完善内部沟通机制，促进集团部门和子公司之间、上下级之间、劳资双方之间的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。调动所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽、高效的企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。7.1建立和完善制度制订落实并完善工作汇报、会议管理、合同及方案汇审等制度。7.2通过建立并完善OA系统提高内部沟通效率，降低

24、沟通成本7.3加强员工晤谈的力度在员工入职、升迁、调动、学习、调薪、绩效考核、离职或其他因公因私出现思想波动的时机进行晤谈。平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈，并做文字记录，必要时及时向员工直接上级或分管领导反馈晤谈信息，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。7.4设立内部沟通信箱让员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节向管理层提出个人意见和建议。同时注意保证信箱的安全保密程度，取得员工信任。7.5其他沟通机制的完善如员工满意度调查，组织员工讨论、辩论会、征文、意见征询等。7.6所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题

25、。应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的解决，不能解决的及时向相关部门或上级反馈。8 企业文化建设 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化吸引人、激励人、留住人。企业文化的形成是一个不断累积、传承和发扬光大的过程，拥有良好企业文化，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和主人翁意识也会非常明显。企业文化的宣传贯彻是人力资源管理部门的重要责任，人力资源管理部门应积极与行政部门配合，全力塑造公司的企业文化。修改员工手册，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、

26、企业奋斗目标等内容增加进员工手册；加强对优秀员工、先进事迹的宣传力度，弘扬正气，树立正确的企业价值观和职业价值观；在新员工岗前培训时不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。企业文化塑造不只是文字工作或文体活动，在企业文化建设过程中应抓住关键工作，确定工作目的。利用一切可以利用的媒介，团结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念上来，使所有员工共同认同，统一全体员工的行为模式。我的工作思路在4月初为KQ公司起草的文化建设草案中有比较充分的体现。（见附件二。）9 劳资关系与人员流动9.1 目标协调处理好劳资双方关系，合理控制员工流动比例，是人力资源管理的一项基础工作

27、。企业应将此项工作纳入管理目标制定操作规范。如：劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除劳动合同外，关键职位员工完善配套的保密合同、培训合同等，尽量避免劳资关系纠纷。树立公司良好的形象。人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因离职人员）年流动控制在10以内。9.2实施方案9.2.1人力资源部对招员工聘工作应一步规范。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是录用任何职位员工都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招录人员或仅向人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。9.2.2在确保企业人力资源成本预算合理、可控的前提下，尽可能依照国家和北京市劳动合同政策，按程序签订劳动合同、办理社保以及签订保密合同、培训合同等手续，