我国汽车工业的成本管理创新战略

1、我国汽车工业的成本管理创新战略摘要：入世后，国外汽车以低成本为基础进行价格竞争，争占我国汽车市场。 我国轿车普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为 增加我国轿车竞争力，应引进先进的管理技术，实施成本管理创新战略。主题词：汽车工业；成本管理创新在近年的世界汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。 作为当今世界上具有最 大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到 全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车与世界汽车

2、巨头之间无法回避 的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。1、入世后我国汽车工业面临国外汽车的挑战、国外汽车以低成本为基础进行价格竞争国外汽车进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格的竞争策略来 抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个在与竞争对手的竞 争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此， 国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本，来满足价格竞争的需要。在进行价格竞争的策略上，国外汽车在我国入世后，已开始重视对适应我 国市场的经济型轿车的开发与研制。近期，日本汽车推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，售价均定位于 7000 8000美元

3、之间；福特和戴一克公司推出 了售价在7000 8000美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速 度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。 这些经济型轿车的价格定位均与 我国“十五”规划中要开发的经济型轿车的定位相仿， 随着我国汽车市场的 进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业带来不可估量的冲击。、中外汽车的成本比较将中外汽车的成本做一比较，我国汽车则明显处于劣势。以日本为例，丰 田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点，创造了“ JIT生产方式”，始终把降低成本作为追求的目标。在 1974年6月一1976年12月间，该 公司降低成本金额高达650亿日元，其后，该公司年

4、成本降低对利润的贡献均保 持在10%以上。随着日本三大汽车纷纷采用“ JIT生产方式”，日本汽车的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司 从1998年的下降到1999年的;本田公司从1998年的下降到1999年的。从我国目前情况看，我国汽车的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的 销售成本率从1998年的下降到1999年的;东风集团从1998年的下降到 1999年的;北汽、上汽集团也从1998年的、，下降到1999年的、。上汽集团是销售成本率最低的厂家，仅为。之所以如此，主要是由于其 主打产品一一“桑塔纳”的生产能力利用率达到71%、年产量达

5、到22万辆所产生的规模经济；其次，价格较高、科技含量较高的“别克”轿车的旺销，对整个 集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用；同时，上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降5%”的目标取得了一定成果。值得注意的是，由于“别克” 轿车的销售价格高于国外市场价格， 使上汽集团增加了销售收入，降低了销售成 本率，但随着入世后汽车市场的进一步开放， 国内外轿车价格逐渐趋向一致， 会 导致上汽销售成本率的提高。虽然我国汽车的成本呈现缓慢降低态势，但与日本三大汽车公司相比，仍 有较大的差距。我国汽车销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场 上销售的数十种车型，绝大多数是引进或仿制国外20世纪80年

6、代的产品，需要 向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工 资；二是虽然引进的20世纪80年代的生产线的技术和产品已成熟定型，但生产批量未达规模经济点，导致巨额固定成本居高不下，从而直接导致我国汽车的销 售成本率提高。2、我国汽车工业自身存在的问题和机遇、问题、生产能力普遍开工不足我国汽车在设计产量上均达到了汽车组装线的经济规模产量，但实际产量 普遍未能达到规模经济点。截止 20XX年底，我国已建成具有年产各种汽车 300 万辆（轿车年产120万辆）的生产能力，但20XX年全年只生产各种汽车206万 辆，占生产能力的。轿车产量达 60万辆，为生产能力的50%。表1为2

7、0XX 年我国主要汽车厂家生产能力利用情况。从表1可以看出，20XX年上海大众公司和一汽大众公司的轿车生产能力利 用率较高，为73%;上海通用、长安奥拓、东风神龙生产能力利用率仅为30%左右。生产能力利用率的严重不饱满，直接导致车均固定成本居高不下。同时， 由于我国汽车实际生产量未能达到规模经济， 也导致汽车价位过高，从而抑制了 市场的需求，使我国汽车工业形成了 “需求不足一市场容量小一规模小一不经 济、成本高一价位高一需求不足”的恶性循环。汽车工业是规模经济显著行业，对生产成本影响最大的是生产批量，若产 量达到设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。目前，我国轿车市场的需 求量只有60 7

8、0万辆。盲目要求我国汽车生产达到年产轿车 100万辆的规模， 显然是不切实际的。市场的需求制约了我国汽车的发展。英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表 明：1条汽车生产线的最小、最佳规模是年产 6万一10万辆。因此，我国汽车应 从实际出发，先使单条汽车生产线达到最小最佳规模（年产 6万一10万辆）后， 再通过组建同等经济规模的生产线，扩大生产量来达到生产线经济规模。其后， 在需求增长和扩大出口的情况下，达到年产 100万辆的经济规模。、管理技术落后我国的管理技术落后首先表现在我国本身的管理基础较弱，多数是由国有 通过重组、参股或控股方式发展起来的，管理层大多来自计划经

9、济结构的国有， 较大部分缺少现代管理素质。地方政府过多的行政干预，也在很大程度上束缚了独立自主的管理能力的 发挥。我国汽车面对的市场，被人为地分割为本地市场和外地市场， 各地政府均 对本地的汽车进行保护，对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。 这不 但导致汽车进入外地市场时要付出高额成本，同时也抑制了当地汽车提高自身管 理创新能力的主动性。、机遇我国汽车工业“十五”规划提出，要“加大汽车工业战略重组力度， 以一汽、东风、上汽集团为基础，培养23家具有较强国际竞争力的大型集团。” 以此为契机，可改变我国汽车工业各自为战、 缺乏宏观调控，以和地方的局部利 益而牺牲全局利益的现状，拉开中国汽车

10、工业大重组的序幕，使上规模、上效益。我国汽车工业“十五”规划中还提出了“在 5年内重点发展排量，售 价8万元左右，百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。 我国汽 车工业现已具备研制低价位经济轿车的能力， 因此，对国内汽车来说，这是一个 巨大的市场机遇。3、引进先进的管理技术，实现成本管理方法创新、变革成本管理思想实施成本战略成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标，以成本为竞争 中心，通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性 来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大 量的市场份额的战略。建立低成本地位，使在确定行业产品

11、的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者，则有更多的机会获得超额的利润。成本战略要通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品 的目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额， 规定制造过程中实际消耗 的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到 目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目 标。成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、 构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要 发生的产品成本进行虚拟核算

12、，可以使开发新产品的成本大大降低。成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际 目标利润而必须达到的目标成本值。 其可表示为：目标成本二期望销售价格一目 标利润。目标成本是允许的最高成本额。期望销售价格可在与同业竞争对手的同类商品中进行比较得到，要同时考 虑到其它类似产品目前拥有的市场份额、 可能达到的市场容量、自身销售物流系 统是否完善（销售络人员的熟练程度）和商品战略等。目标利润必须兼顾多种因 素，不但要从的经营观念、经营方针和经营战略出发，还要考虑到的长期投资计 划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素。、提高劳动增值率更新观念，杜绝浪费，提高劳动

13、增值率是降低成本的主要手段之一。生产 浪费可分为以下7种。a. 生产过量的浪费，最典型的是工作超进度，造成产品的积压，增加和产 生挪动或堆放产品的工作；b. 窝工造成的浪费；c. 搬运环节上的浪费；d. 加工本身的浪费；e. 库存的浪费，库存越大，资金占用越多；f. 操作上的浪费；g. 制成次品的浪费。在小批量、多品种混合生产的情况下，由于生产次数改变多，使生产浪费 变的更加严重。要改变这种局面，首先，要求缩短设备的切换调试时间，随时根 据生产需要切换调试设备，以适应后工序的生产指示或客户的需求， 做到生产中 各工序的现实需求与产品的最终需求合拍。 第二，要缩小搬运批量，即使各工序 能按很小的

14、批量切换生产，如果向下道工序的搬运批量较大，就不能避免搬运在 途或加工等待在途，搬运批量应配合生产批量的缩小而力求缩小， 其理想状态是“按件搬运”。第三，要采用“U型生产线”与“多功能工人”相结合的生产方 式，即配合设备的小型化，使各工序的距离变短，作到“进出一致”原则，即取 出与投入再加工的工位位置一致， 消除回头再取加工物件的无效损失。 第四，在 此基础上加以“一工多能化”，使员工具有操作前后各个工序设备的能力，可达 到少人化的目的，又可以提高流水线的生产效率。、增加劳动附加值成本战略的另一主要方面是，劳动思想更新，减少无效劳动，增加劳动附 加值。任何车间的生产劳动都可如图 2 一样划分，

15、将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分。 虽然增加附加值的有效 劳动所占比例较低，但只有这部分能改变产品质量和组装加工的方式。 也就是说， 这部分在制造零部件或产品时，可对原材料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增值率。严格地说，没有附加 值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工 成本。属于浪费的劳动应立即消除；对不增加附加值的劳动，要合理安排，加以 改进，尽量减少其所占比率，提高劳动附加值。、降低材料采购成本降低材料采购成本取决于采购上的创新，导入市场竞争机制，降低材料采 购成本。汽车产品材料费用一般占售价的 3

16、5% 60%，是产品成本中最直接、 最基础的部分，所以，要想降低材料成本，首先应按产品逐一认真核对数据。在材料采购、产品配套零部件采购中，应导入市场竞争机制，所有的采购 业务，包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料（机械、设备、房屋、服 务以及维修等），都应该归口采购部门统一采购。采购部门将所需采购的项目分类，将非直接物料归为一类；对直接生产配 套零件则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大每批批量值可取得较低的采 购价格。在供应商的选择上，首先，可以参照 QS- 9000质量标准体系，给供应商打 分，选择合格的供应商。按市场竞争的方法可取得成本控制范围内合理的较低的 配套价格。根据上海通用公司实践统计，选择几家合格的供应商经过几轮竞价， 一般情况下价格可平均下降5% 10%。随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、 产量的增加、合格品比例提高等因素的变化，可要求供应商逐年调整供应价格。我国加入WTC后，随着关税税率的降低，汽车还可利用WWPGPS全球采