战略管理(孙锐)知识讲解

1、战略管理（孙锐）战略管理(孙锐)第七、八、九章第七章企业总体战略第一节稳定型战略稳定型战略是在企业内外部环境的制约下，企业使战略规划期内的资源分 配和经营状况基本保持在目前水平上的战略。其基本表现是企业的经营方向、 业务领域、市场规模以及市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。对大多数企业来说，稳定型战略是最有效的也是风险最小的战略，实施它 的前提条件是企业坚持前期战略对产品和市场领域的选择而且前期战略是成功 的。企业对过去的经营状况、市场占有率、总体的利润水平以及经营目标感到 满意，准备以较少的创新和与过去相同或基本相同的产品或服务于社会。一、稳定型战略存在原因及其表现1. 稳定型战略存

2、在原因(1) 整体的宏观经济环境状况。如果整体的宏观经济环境是稳定的、宏观经 济总量大致不变或保持低速增长，那么，企业所处的行业也会受到宏观经济的 影响呈低速增长的态势，企业自身自然也无法以较快的速度长期发展，而只能 选择稳定型发展战略。(2) 行业技术更新特点。如果企业所处的行业技术相对成熟，技术更新速度相对较慢，企业无需进行技术更新而只需采用原有的技术和产品就能 满足消费者的需求和与竞争者抗衡，此时企业就宜采用稳定型发展战略。(3) 消费者的需求变动情况。消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定 战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变。(4) 行业所处的寿命周期阶段。对于处于

3、行业或产品的成熟期的企业，产品 需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品开发难以成功，同时竞争对 手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采取稳定战略。(5) 行业自身的经济技术特点。有些行业自身的技术特点决定产品的需求变 动小、技术变动频率低，行业的进人壁垒高，使得该企业所处的竞争格局相对 稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得 较大收益。(6) 外部环境为发展期时。当经济处于快速的发展期，但企业资金不足、研 究开发力量较差或人力资源缺乏，无法采取扩大占有率战略时，企业可以把资 源集中到自己拥有优势的某些细分市场，以维持自己的竞争地位。(7) 外部环境为

4、稳定期时。当外部环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但两者的做法可以不同。前者应采 取以行业的广阔市场为目标的稳定型战略，维持市场占有率的继续增加；后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源实行稳定型战略，维持差异优势，保住自己的阵地。(8) 当外部环境处于衰退期时。当外部环境处于衰退阶段时，大多数企业都 应该采取维持原状的稳定型战赂。资源丰富的企业可以采用保持行业中的领先地位或者以取得短期效益为目标的稳定战赂；资源不充足的企业可以在某个具有 竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略并将 资源投人到发展较快的行业。2. 稳定型战略的表现资

5、源分配不作大的调整和变动。(2) 企业的经营方向基本维持不变。(3) 企业的产品结构不作大的调整。(4) 没有大的投资或者融资行为。(5) 企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变。(6) 企业的经营业绩维持一定的增长或者趋于稳定。二、稳定型战略的类型稳定型战略的划分方法可以有几种：(一) 按照偏离战略起点的程度划分1. 无增战略无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原 因:一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是 企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调 整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。

6、在这两种情 况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调 整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无增战略的企业除了每年按 通货膨胀率调整其目标外，其他暂时保持不变。2. 微增战略微增战略是指企业在稳定的基础上略有增长与发展的战略。(二 )按照企业采取的防御态势划分1阻击式防守战略这一战略的指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。它的 操作方法是：企业投人相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手 进攻的能力。不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形 象，使竞争对手不战而退。2.反应式防御战略这一战略是指当对手的进攻发生以后，针对这种

7、进攻的性质，特点和方 向，企业采用相应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。（三）按照战略的具体实施划分1. 无增战略与前面提到的无增战略相同。2. 维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短 期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形 势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使 用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发 展。3. 暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降， 这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停

8、 战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。4. 谨慎实施战略如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某 一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战三、稳定型战略的利弊分析(一) 稳定型战略的优点(1) 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域， 从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投 人、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。(2) 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大 致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增址或存量的调整。(3) 能避免因发展过快而导致的弊端。在

9、行业迅速发展的时期，许多企业无 法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。(4) 能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发 展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要 的酝酿阶段。(二) 稳定型战略的缺点(1) 稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提 的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业 实力之间的平衡，使企业陷人困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型 战略也会有问题。(2) 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企 业会在部分市场上采用竟争战略，这样做实

10、际上是将资源重点配置在这几个细 分市场上。因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。(3) 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险 的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而 增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡 利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保 证稳定型战略优点的充分发挥。第二节增长型战略增长战略又称发展战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新 的经营领域开拓的战略。其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮 大。一、增长型

11、战略的表现增长型战略存在的原因有：(1) 扩张能使企业获得许多社会效益，如扩大社会影响力等。(2) 获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位。(3) 当环境中存在新的机会与企业内部条件基本吻合时，企业一般会采 取增长性战略(4) 当环境所在行业发生剧烈变化，为了保证企业在变动中不至于处于被动 地位，也有必要采用增长战略。采用增长型战略的企业，一般有以下的一个或者几个方而的表现：发展是企业的主题和战略核心。(2) 新产品开发或者产品结构较大的调整。(3) 可能会有较大的投资行为。(4) 市场扩张。(5) 规模扩张迅速。(6) 技术进步和创新明显。(7) 生产方式和管理方式创新。(8) 致力于竞争

12、地位的提升和竞争实力的增强。(9) 业绩扩增非常明显。二、增长型战略的类型增长型战略通常分为三种类型：密集型发展战略、一体化发展战略和多样化 发展战略，而每一种类型的发展战略又具体包含不同的形式，如表7-1所示。(一)密集型发展战略密集型发展战略是指集中于生产单一产品或服务的战略，指以快于过去的 增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。执行这一战略的一种方法是确 定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。它 主要有以下三种形式：(1) 市场渗透战略。它针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大 的营销努力提高现有产品或服务的市场额。(2) 市场开发战略。它将现有产

13、品或服务打人新的地区市场。(3) 产品开发战略。它以改进企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而 增加销售，它是企业创新的一个基本战略。以上三种方式都属于密集型发展战略，但是要注意的是采用密集型发展战 略也存在一定的风险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会 遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变 革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成 主要的威胁。(二) 一体化战略一体化发展战略是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一 起组成一个整体的战略。一

14、体化不是企业间简单的联系，这些结合在一起的企 业在生产过程或市场上有一定的联系。采用一体化发展战略的企业所属的行业 应有广阔的前景，在一体化后能提高活力、效益、效率和控制力。一体化发展 战略主要有两种形式：纵向一体化和横向一体化。其中纵向一体化又包括后向一 体化和前向一体化。(1) 纵向一体化。纵向一体化是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业 务的一种发展战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略。后向一体化是 企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，也就 是向价值链上游延伸。而前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加 工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销

15、售组织来销售本公司的产品 或服务的战略，即向价值链下流延伸。(2) 横向一体化。横向一体化是指企业以兼并处于同一生产阶段的企业为其 长期活动方向，获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权或对其加强控制， 以促进企业实现高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。纵向一体化与横向一体化在企业发展的不同时期、不同情况下都会被使 用，但是在不同的时期使用的侧重点不同。有的企业以横向扩张为基础，然后 进行纵向扩张；有的企业先搞纵向扩张，然后再进行横向扩张。但总的说来，纵 向一体化是比横向一体化更为重要的扩张类型。钱德勒在看不见的手一一美 国企业的管理革命一书中说、横向扩张在美国“并不是一种在生意上常见而可 行

16、的长期的策略”。横向合并的企业要获得新的优势，不是靠简单的企业横向合 并，“只是因为它们在合并之后接着又采取了纵向结合的战略”。(三) 多元化发展战略多元化发展战略又称为多样化战略、多元化战略或多种经营战略，是指一 个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业钡域，以期避免在单一领 域经营的风险，以使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。(1) 相关多元化。相关多元化是指企业以现有条件为基础，发展与现营产品、市场有相关性的新产品或服务。只有新增加的产品或服务能够利用企业在 技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方而所只有的特殊知识和经验时， 才可将这种战略视为相关多元化。(2)

17、不相关多元化。不相关多元化是指公司增加与现有的产品或服务、技术 或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。三、增长型战略的利弊分析(一)增长型战略的优点(1) 企业可以通过发展增长型战略扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公 司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又 可以成为企业进一步发展的动力。(2) 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发 展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总 是充满生机和活力(3) 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对 手都采取增长型战略，如果企业还在采取

18、稳定型战略或紧缩型战略，那么就很 有可能在未来实现竞争优势。(二)增长型战略的缺点(1) 在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个 战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源 状况和外部机会。(2) 过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上 不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、 人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企 业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部 各部门、

19、人员之问的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机 构。(3) 增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占 有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽 视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业管理 者对增长型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战 略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。第三节紧缩型战略紧缩型战略是指企业通过减少投人、封存或出卖部分设备，从目前的战略 经营领域收缩和撤退，是一种偏离战略起点较大的经营战略。这种收缩战略和 撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有

20、的经营状况、资源条 件以发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来收益，以至于威胁到 企业的生存，阻碍企业的发展。只有米取战略收缩和撤退的措施，才能抵御对 手的攻击，避开环境中的威胁，保存企业实力；或是利用外部环境中有利的机 会，重新配置资源，进人新的经营领域，实现企业的长远发展。一、紧缩型战略的表现采用紧缩型战略的企业，一般有以下的一个或者几个方面的表现：(1) 收缩型更多是一种短期性的调整行为。(2) 企业对现有的产品实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线。(3) 企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场。(4) 企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、

21、控制采购等。二、紧缩型战略的类型(一)根据采用紧缩型战略的原因分类(1) 适应性紧缩战略。它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源 的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。(2) 失败性紧缩战略。它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降和经济 资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。(3) 调整型紧缩战略。它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好 的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的紧缩型战略。(二 )根据实施紧缩型战略的基本途径分类抽资转向战略。抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原

22、有的 产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在 新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以 改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降 时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低 使财务周转不灵的情况下。(2) 在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将 企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营 单位、一条生产线或者一个事业部。(3) 清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个 企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考

23、虑使用清算战略。但在确实毫无希望 的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场 价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略 在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益 是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。三、紧缩型战略的利弊分析(一)紧缩型战略的优点(1) 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不 利的处境。(2) 能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目 而且顽固地坚持经营无可挽回的业务，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企 业带来致命的打击。(3) 能帮助企

24、业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业 在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影 响企业在这一领域发展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往 可以将不良运作处的资源部分转移到这一发展点上，从而实现企业长远利益的 最大化。(二)紧缩型战略的缺点(1) 实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的 话，可能会扼杀具有发展前景的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。(2) 般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落。因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味

25、着工作的失败和不利。第八章竞争战略第一节成本领先战略一、成本领先战略的含义成本领先战略，又称低成本战略，它是使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，甚至是在同行业中成本最低。其核心就是在追求规模经济效益基础上， 通过在内部加强成本控制，在研究与开发、生产、服务、销售和广告等领域把 成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利 润的一种战略实施成本领先战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征 和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，奉行低 成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，必须能够形成防止竞争对手 模仿成本优势的障碍，才能持续保持

26、这种低成本优势。运用这一战略获取利润 业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价 格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本 优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。低成本战略的理论 基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。二、实施成本领先战略的途径I. 控制成本驱动因素控制成本驱动因素是指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地 管理推动价值链活动成本的各个因素。主要途径有：(1) 规模经济或不经济。价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模 不经济的约束。如果某项活动的开展，规模大比规模小

27、成本更显得低，以及如 果公司能够将某些成本分配到更大的销售量之上，那么，就可以获得规模经 济。(2) 学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本，通常情况下会因为经验和 学习的经济性而随时间下降。(3) 降低关键资源的投人成本。一家公司对外购品的选择通常是因为成本驱 动。(4) 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。一个公司内部的 不同产品线或不同业务单元通常可以共同使用订单处理系统、客户账单处理系 统，销售力量，仓储和分销等设施，这样可实现资源分享，从而带来成本节 约。(5) 垂直一体化对外部寻源所具有的利益。部分或全部一体化可以使一个公 司绕开有谈判权利的供应商或购买者。如果合并或协

28、调价值链中紧密相关的活 动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。(6) 生产能力利用率。生产能力利用率是价值链的一个很大的成本驱动因 素，因为它本身附带了巨大的固定成本。生产能力的利用率的提高可以使得承 担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。2. 改造企业价值链的途径改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动的主要途径有(1) 简化产品设计，转向“易于制造”的设计方式。(2) 削减产品或服务的附加，只提供基本无附加的产品或服务，从而削 减多用途的特色和选择。(3) 转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程。(4) 寻找各种

29、途径来避免使用高成本的原材料和零部件。(5) 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商 那里通常很高的成本费用和利润。(6) 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，优化各项价值活 动的地理位置。(7) 将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的、却很 重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。(8) 再造业务流程，去掉附加价值很低的活动。(9) 利用电子通信技术，减少信息传递、流通的费用和成本。(10) 加强客户关系管理(CRM)，通过网络技术等同顾客建立联系。三、成本领先战略的利弊1. 米用成本领先战略的益处(1) 抵挡住现有

30、竞争对手的对抗。在与竞争对手的竞争中，由于成本领先， 企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，在价格战中 活下来并获得高于行业的平均利润。(2) 抵御购买商讨价还价的能力。低成本优势能够为企业提供部分的利润率 保护，再强大的客户也很难通过谈判使价格低于行业最低水平。(3) 更灵活地处理供应商的提价行为。由于企业有低成本优势，相对于竞争 对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利 润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。(4) 形成进入障碍。企业的生产成本低，便为行业的潜在进人者构成较高的 进入障碍。那些在生产技术上尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企

31、业都很难进 入此行业。(5) 树立与替代品的竞争优势。低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾 客的需求，使之不被替代产品所替代。2. 采用成本领先战略的风险(1) 由于竞争对手的技术革新，低成本组织的生产设备可能会变得过时。这 些技术革新可能会使得竞争对手以比原组织更低的成本生产。(2) 由于组织集中精力研究如何降低成本，因而在实施该战略的过程中很有可能忽视消费者需求的变化或是竞争对手的变化。(3) 该战略易于模仿。竞争对手有时能够成功的学会实施该种战略。一旦这 种情况出现，组织就会处于一个比较困难的境地。第二节差异化战略一、差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞

32、争者相比独具特 色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心 是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化是指将企业提供的产品或服务差别化，树立起全产业范围中具有独特 性的品质。它主要是利用需求者对各品牌的信任以及由此产生的对价格敏感度 的下降使企业避开竞争。该战略要求“企业必须真正在某些方面唯一或是给人感 知唯一”。企业的产品或服务可以在许多方面实现别具一格，诸如：品牌形象、 客户服务、技术特点、产品更新、经销网络等。其关键就在于特色的选择必须 有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的成本。二、实施差异化战略的途径1有形差异化(1) 产品自身差异化。产品自身差异化是根

33、本途径，也是最直接的途径。通 过对产品自身特性的改进和完善来建立差异化，如产品的外观、性能、结构、 质量等。(2) 延伸产品差异化。延伸产品差异化主要包括产品的售前服务、交货速 度、交货方式等方面，这些方面尽管不能直接改变产品自身的特性，但它能给 顾客带来极大的方便和安全性。因此，它也是产品差异的一个重要途径，并且 这些差异化的实现有时不需要支付太多的成本。2.无形差异化无形差异化可以通过社会因素、感情因素、心理因素等来实现。如公司的人 事、形象、品牌、企业文化、价值观、经营风格等。其中强化品牌差异化是众 多公司实施名牌战略的原因。无形差异化因其不可磨性、共享性、可继承性等 特点，使得差异化带

34、来的影响更大，效果更好。因此，强化无形差异化是企业 差异化的优先选择。三、实施差异化战略的利弊1. 采用差异化战略的益处(1) 形成进入壁垒，降低顾客价格敏感度。实行产品差异化战略是利用了顾 客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的信赖和忠 诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，这样差异化战略就在同行业竞争中 形成了一个隔离地带，筑起了较高的进人壁垒，在特定领域形成独家经营的市 场，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。(2) 增强对购买者的讨价还价能力。由于实行差异化战略，使得顾客的选择 范围非常小，没有其他的替代品可以满足其个性化需求，因此增加了顾客的忠 诚度和转

35、换成本。(3) 防止替代品威胁。企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信 赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。2. 采用差异化战略的风险(1) 差异化成本太高。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使 其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，顾客可能会舍弃由差异 化企业提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。(2) 差异化程度下降。当用户变得更加精明时，顾客会降低对产品或服务的 差异化需求。(3) 大量的模仿缩小了可感觉到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥 有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。(4) 过度差异化。过度差异化会使产

36、品的价格偏高，或差异化属性超过了顾 客的需要。第三节集中化战略一、集中化战略的含义集中化战略，又叫做目标聚焦战略，是企业把经首的重点放在一个特定目标 市场上，为特定地区或特定的购买群体提供差异化产品或低成本产品的竞争战 略。集中化战略与其他两个竞争战略不同。成本领先战略和差异化战略面向全行 业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕着一个特定的目标 进行密集型的生产经营活动，专门服务于行业总体市场的一部分，要求能够比 竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差 异化和成本领先的方法，形成集中化战略。就是说，采用集中化战略的企业， 基本上就是特殊的差异化企业或

37、特殊的成本领先企业。三种竞争战略的关系与区别如图8-1、图8-2所示。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般的原则是企业要尽可能地 选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择之前，企业必须确认：(1) 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有相 对的吸引力。(2) 购买者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯于以不同的方式使用产 品。(3) 这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者取得成功的关键因素， 因此，没有其他竞争对手采取类似的战略。(4) 企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。(5) 行业内部存在不同的细分市场，因而允

38、许实施重点集中化战略的企业选 择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。二、集中化战略的类型(1) 产品线集中化战略。对产品开发和工艺装备成本偏高的行业，通常以产 品线的某一部分为经营重点。(2) 顾客集中化战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是顾客集中化战 略的主要特点。(3) 地区集中化战略。划分细分市场，可以以地区为标准。如果一种产品能 够按照特定地区的需要实行重点集中也能获得竞争优势。三、实施集中化战略的利弊1. 采用集中化战略的益处(1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标。(2)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的 技术、市

39、场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。(3) 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过性也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特 点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最 适宜的战略。2. 采用集中化战略的风险(1) 由于企业全部力量和资源都投人了一种产品或服务一个特定的市场，当 顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市 场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。(2) 竞争者打人了企业特定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的 战略。(3) 产品量可能变少，产品要求不

40、断更新，造成生产费用的增加，使得采取 集中化战略企业的成本优势得以削弱。第四节其他竞争战略一、大规模定制战略1970年美国未来学家阿尔文托夫勒(Alvin Toffler)在Future Shock书中 提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时 间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦戴维斯Start Davis )在Future Perfect一书中首次将这种生产方式称为“ Mass Customiza-tion"即大规 模定制(MC)。1993年B.约瑟夫派恩(B. Josephine在大规模定制：企业竞争的新前沿一书中写到：“大规模定制的核

41、心是产品品种的多样化和定制化急剧增 加，而不相应增加成本；其范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；其最大优 点是提供战略优势和经济价值。”我国学者祈国宁教授认为，大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员 工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有 的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持 下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制 产品和服务的生产方式。MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相 似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性。增加顾客可 感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制

42、生产转化或部分转化为零 部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞争、精益生产和微观销售等管理 思想的精华。其方法模式得到了现代生产、管理、组织、信息、营销等技术平 台的支持，因而就有超过以往生产模式的优势，更能适应网络经济和经济技术 国际一体化的竞争局面。二、战略联盟自从美国DEC公司总裁简霍普兰德(J. IHopland )和管理学家罗杰奈杰尔(R Nigel)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦 点。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从战略 联盟的各种形式来看，可以把它归纳成一个相对合

43、适的定义：战略联盟是两个或 两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式 的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合它们的资源和能力，从 而创造竞争优势。由于战略联盟能将关系企业之间的资源、能力和核心竞争力 都结合在一起，并达到实时共享，从而获得合作者在设计、制造、产品或服务 上的共同利益。战略联盟的一个非常重要的特点是，企业可以借助合作伙伴的 资源和能力，对其自身的资源进行调整，并构成新的竞争优势的基础。战略联盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大等 等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也有几点需要把

44、握的：订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面拥 有竞争优势，从而制定策略。选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司 的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好。建立联 盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协 定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的。订 立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。三、时基竞争战略以企业战略问题咨询著称的波士顿管理咨询公司中的两位资深咨询专家斯 托克和豪特长期致力于以时间为基础的竞争，提出了“时基竞争战略”。时基竞 争战略旨在提高企业对市场的敏感性和反应能

45、力，以满足消费者对时尚的追 求，同时使企业始终保持其在本行业中的不败地位。在时基战略中，时间被看 作是决定经营绩效的重要因素，对涉及开发、生产、销售和服务整个过程的时 间管理成为企业提高竞争能力的主要方面。因此，节约时间，提高速度是基时 竞争战略的核心。时间是非常重要的管理重资源，管理大师彼得德鲁克在有效的管理者一书中曾经对时间做了经典性的描述，时间是世界上最稀缺的资源，时间没有 任何替代品，时间也没有任何弹性。21世纪，时间在人们的社会经济生活中， 扮演着越来越重要的角色，时间就是金钱，效率就是生命。如果企业想替顾客 节约时间，速度便成为一个极具竞争力的优势。因为，顾客会对重视他们时间 的企

46、业产生感激之情，速度成了顾客决定是否光顾的重要因素。可以说，21世纪企业竞争力的主轴是达到最终顾客的速度。实施时基竞争战略的公司具有如下特点：(1) 将时间耗费列为重要的管理和战略指标。(2) 禾U用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性。(3) 快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有力的消费者。(4) 设定业内的创新步调。四、竞争战略三角模型Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企 业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型，并 获得成功。他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出

47、了竞争战略三角模型，如图8-3所示。该模型的一个角是波特提出的两类一般 竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战 略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们 以提高系统的经济性为竞争基础。（一）用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来 降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成 本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献址不但大于市场一般水平，也 大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体 化的类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方

48、式。在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩 大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企 业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可 以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的 要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用 某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与 企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，提高企业满足用户要求 的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而 且变化较快的产业中，采用用户一体化战

49、略，有可能改变消费者的寿命周期特 征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织 关系的改变可以改变企业在产业中的地位。（二）系统一体化类型系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞 争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一类型是通过建立并 拥有产业标准来实现的。系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩 大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中， 企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备 制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统一的活动系统。通过相关 企业对系统的大量投资

50、及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关 企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用 户，而将竞争对手排除出该系统。第九章职能战略第一节市场营箱战略市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机 会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略 组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销总战略包括 ：产品策略、价格策 略、渠道策略、促销策略等。一、市场营销战略的步骤企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密里联系的步骤：分析市场 机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。如图9-1所示。1. 分析市场机会对企

51、业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分 析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市 场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与 企业的宗旨、目标与任务的一致性。2. 选择目标市场对市场机会进行评估后，对企业要进人哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略， 是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进人的市场进行细分，分析每 个，细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的 目标市场。3确定市场营销策略企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企

52、业营销策略的制 定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以 控制的各种营销要素如质童、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“ 4Ps"营销组合。4.市场营销活动管理企业营销管理的最后一个程序是对市场营销活动的管理。营销管理离不开以下营销管理系统的支持：市场营销计划、市场营销组织、市场营销控制。二、市场细分市场细分是指根据需求和购买习惯的差异，将市场分为不同的顾客群体。市场细分是战略实施的一个重要策略，至少有三个原因可以说明：第一，市场开发、产品开发、市场渗透和多元化之类的战略，都需要通过新市场和新产

53、品来 增加销售。为成功实施这些战略，企业需要应用新的或改进的市场细分方法。第二，市场细分有利于利用有限资源，因为某一细分市场的满足不需要企业进 行大批量生产、大批量分销和大规模的广告促销。第三、市场细分决策直接影 响如下营销组合变量：产品、分销、促销和价格。市场细分需考虑的因素有：1. 社会人口属性这一属性主要着重分析的是消费者的一些经济的、生理的、政治的、文化 的特征，比如说消费者的性别、年龄、家庭规模、收人、职业、受教育的程 度、民族、宗教信仰、家庭所处年龄构成等因素。社会人口属性是区分消费者 群体最常用的标准，消费者的欲望和偏好往往与其社会人口属性有密切的关 系。2. 地理属性按地理属性

54、细分市场是指企业按照消费者所处的地理位置来细分市场，然 后选择一个或几个市场部分作为目标市场。地理属性的内容包括国家、地区、 乡村、城市、城市规模、人口密度、气候带、地貌、当地环境。3. 心理属性这种细分方式更注重消费者作为个体的内在因素，考虑消费者由于心理的 属性而形成的不同需求和产品偏好。消费者的购买行为和欲望受心理因素的影 响。很大。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理因素来细分 市场。三、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效 的市场战略。以下是根据顾客（市场）类型和产品或服务类型来划分的几种市场 战略I. 市场渗透战略这种战略的目的在于增

55、加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产 品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措 施，来保持老用户，争取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市 场占有率。2. 市场开发战略又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断 扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。3. 产品开发战略产品开发战略是指经营单位为现在的顾客开发新的产品或新的服务内容。 运用这种战略要考虑的因素包括：竞争对手的反应，新的产品或服务对现在的产 品或服务的影响，经营单位提供新产品或服务的能力。4. 多样化市场战略多样化市场战略是指经营单位为新顾客提供

56、新产品或新的服务。应用这一 战略时可考虑下列因素：对新顾客的需求要有深人的了解；保证新产品或服务满足 上述需求；确保经营单位具有为新顾客服务的人才。四、市场营销组合市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，是指将企业可控 的基本营销措施组成一个整体性活动。市场营销的主要目的是满足消费者的需 要，而消费者的需要很多，要满足消费者需要所应采取的措施也很多。因此， 企业在开展市场营销活动时，就必须把握住那些基本性措施，合理组合，并充 分发挥整体优势和效果。1. 产品策略产品策略包括产品发展、产品计划、产品设计、交货期等决策的内容。其 影响因素包括产品的特性、质量、外观、附件、品牌、商标、包装

57、、担保、服 务等。2. 价格策略价格策略包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。其影响因 素包括分销渠道、区域分布、中间商类型、运输方式、存储条件等。3. 促销策略促销策略是指主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。其 影响因素包括广告、人员推销、宣传、营业推广、公共关系等。4. 分销策略分销策略主要研究使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策 略。其影响因素包括付款方式、信用条件、基本价格、折扣、批发价、零售价 等。第二节财务战略财务战略可以定义为：为谋求企业资本均衡有效的流动、提高资本运营质量 和效率、实现企业战略目标、增强企业的竞争优势，在分析企业内、外部理财 环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创 造性的谋划，并确保其执行的过程。一、财务管理的主要任务及目标企业财务战略的主要任务，就是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职 能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的 需要，确定融资渠道及方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效投资和 资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略 目标的顺利实现。企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局 性、长期性和创造性。企业财务战略的目标一般有两种选择：一是以利润最大化为目标。这种