知识转化过程中的学习设计

1、精选优质文档-倾情为你奉上知识转化过程中的学习设计文/钟永来 原凯洛格公司顾问本文曾载于人力资源杂志在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会资源之一，而是唯一有意义的资源” Drucker在其后资本主义社会一书中提及，知识已成为生产力的一部分，而且是全球化经济环境中最重要的关键资源。“对人的管理”、“高层重视”和“有助于业务创新”等词汇也频繁出现在CIO的访谈调研中。看来，评判一个成功企业的过人之处，不仅仅是把目光聚焦到优良的生产技术、客户为导向的服务理念、供应商、企业与政府的良好关系以及企业内部资源的精良上，“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识，不断转化为独特的

2、组织能力并获得持续创新，越来越成为企业获取竞争优势的重要因素之一。匈牙利裔的英国哲学家M. Polanyi（迈克尔·波兰尼）早在1958年对人类知识的哪些方面依赖于信仰的考查中，得出了“显性知识”（Explicit Knowledge）和“隐性知识”（Tacit Knowledge）两大概念。Polanyi认为：“人类的知识有两种。通常被描述为知识的，即以书面文字、图表和数学公式加以表述的，只是一种类型的知识。而未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识。”他把前者称为显性知识，而将后者称为隐性知识。同世纪90年代，日本著名管理学家Ikujiro Nonaka提

3、出了新知识是通过隐性知识与显性知识之间的相互转换创造出来的，并与另一位教授Hirotaka Takeuchi以此为基点提出了著名的知识创造SECI模型，并用“知识螺旋”一词来形象地描述新知识被源源不断地创造出来的动态过程。Nonaka(1994)在组织知识创造的动态理论一文中提出了知识转换的四种模式：（1）从隐性知识到隐性知识；（2）从隐性知识到显性知识；（3）从显性知识到显性知识；（4）从显性知识到隐性知识。 如图所示：第一种知识转换模型是个体间隐性知识相互分享的过程，主要的习得方式是通过观察、模仿和亲身实践。师传徒受就是个人间分享隐性知识的典型形式。Nonaka特别指出“吸收隐性知识很重要

4、的点就是经历，如果没有某种形式的共享经历，那要共享彼此的思维过程是一件极其困难的事情。”，他把这种通过共享经历来创造隐性知识的过程称为“潜移默化”，它是知识传播与创造的起点 。第二种知识转换模式是对隐性知识的明晰表述，将其转化成别人容易理解的形式，使隐性知识转化为显性知识。这个过程主要将已有知识的排序、补充，重新归类，以及通过类比、隐喻和假设、倾听以及深度会谈(dialogue)等方式使其融入新的情境，借此推动隐性知识向显性知识的转化，因此也被定位为知识的“外在化”过程 。第三种知识转换模式是一种将零碎的显性知识进一步系统化的过程。将这些零碎的知识组合起来，并用专业语言表述出来，形成标准化、格

5、式化的文件，这是知识的“汇总组合”过程。通过组合化，个人知识不断上升成为组织知识，进而能更方便地在组织内部传播与共享。最后一种知识转化的模式是基于前期的知识转化成果，将汇总组合后的显性知识通过成员的吸收、习得之后，转化为组织中其他成员的隐性知识，且应用到实际工作之中。Nonaka强调这一过程跟传统的“学习”概念有点像， 叫做“内部升华” 。而“行动”则和“内部升华”有很深的联系。从知识转化的角度，可以把Ikujiro Nonaka和Hirotaka Takeuchi的SECI模型简明扼要的概括为以下四点：1.同化：员工之间隐形知识的交流、共享与复制，是知识管理的起点和创新的基础。2.外化：在团

6、队隐性知识同化的基础上，进行创新或整合，产生新的显性知识。3.固化：新的显性知识通过课程、文档和资料的形式固定下来，成为企业知识资产的新增部分。4.内化：通过各种学习方式，固化的显性知识转化到员工身上，成为新的隐性知识。n 如何实现从外化的“知识”到同化的“智慧”？明确了“隐性知识”到“显性知识”这一循环过程，基本上回答了“知识”从哪里来这个问题。而企业如何实现从“知识”到“智慧”的跨越，实现从外化的“知识”到同化的“智慧”，即我们说的“知识到哪里去”？逐渐成为目前国内外企业探索的知识管理目标。安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业

7、务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将知识管理策略与公司的商业策略密切结合，并更好促进个人和组织的学习。为了解决这个挑战，安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，其中一些人全职负责知识管理工作。但即便如此，知识的转化仍然缺乏有效的学习方式促使外化“知识”的落地。同样以IBM（中国）的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有

8、电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心

9、也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题。n 基于知识螺旋的学习设计因此，问题还是要回归到知识螺旋如何在企业中落地应用上来，其核心是解决如何设计学习项目。美国培训与发展协会（ASTD）学者Singh&Reed提出在“适当的”时间，通过应用“适当的”学习技术与“适当的”学习风格相契合，对“适当的”学习者传递“适当的”能力，从而取得最优化的学习效果这一重大概念。基于SECI模型，在知识转化的不同阶段，设计不同的学习项目，保证企业知识的落地应用。基于SECI模型的学习设计1.同化阶段

10、员工之间隐形知识的交流、共享与复制，是知识管理的起点和创新的基础。这一阶段，在学习设计上注重知识的交流与共享。导师制和在岗辅导会是很好的选择，导师在这一过程中起到知识的“传帮带”作用，将自己的经验与企业的知识在实际的工作岗位中，通过辅导或反馈，手把手传递给员工，达到知识的复制与共享的目的。当然员工的知识积累也不容忽视，除却导师的传递与在岗学习，企业可以给员工提供权威的学习内容，如哈佛商学在线，通过E-Learning的学习丰富员工管理及技能知识，不仅能从学习效能上解决员工培训的投入产出问题，还能建立统一的管理语言。2.外化阶段此阶段需在团队隐性知识同化的基础上，进行创新与整合，产生新的显性知识。这一过程的重点是知识的外化，根据相关的研究成果及项目经验，专家论坛与主题研讨会的方式能迅速将企业内部的知识显性化。企业可以邀请内部的专家组成虚拟的团队，以主题分享或者研讨会的形式，对企业内部的问题或成功经验进行分享、交流与研讨。3.固化阶段专家论坛与主题研讨会的形式能很好的将知识外化，形成新的显性知识，而新知识需要存留与固化，成为企业知识资产的新增部分。建立企业内部的课程体系，规划企业的