企业预算管理实务与操作

1、 企业预算管理实务与操作企业预算管理实务与操作 目录 授课目标企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”利润（利润（Profit)由创新、生产低成本及差异化产品由创新、生产低成本及差异化产品能力（能力（competences)设计机器；整合不同功能设计机器；整合不同功能建立运筹体系，行销新观念建立运筹体系，行销新观念制造制造禀赋（禀赋（Endo

2、wments)规模；专利权；著作权；规模；专利权；著作权；地点；专业科学家地点；专业科学家商举；赞助者；执照商举；赞助者；执照知识知识(Knowledge)创新的本质创新的本质渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段环境（环境（Business Environment)内部：策略；结构；系统人员；机会。内部：策略；结构；系统人员；机会。预算管理：目标的细化与执行预算管理：目标的细化与执行从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势集团公司集团公司事业部事业部事业部事

3、业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制 确保集团公司战略目标一致性确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略经营及业绩目标公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算

4、 部门预算部门预算公司预算公司预算战略方向是计划制定的基础预算编制促使各项行动与战略目标保持一致要点提示 预算管理预算管理追求追求“理理性化、数性化、数据化据化”管管理理成功预算应具有的特征 成功预算编制应具有特征： 与企业战略相匹配 预算过程保持相对独立 减少潜在瓶颈与有效资源配置 预算应保持合理的准确与事实 全员认同并积极实施 保持预算严肃性，严格预算调整流程 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义 全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管

5、理控制系统管理控制系统案例分析：RQJT公司的管理控制 二、全面预算实施的前馈控制技巧二、全面预算实施的前馈控制技巧有效的预算控制体系预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系的基本框架 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理： 全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是

6、指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。案例分析：目标描述案例分析：目标描述 预算范围 企业基于前馈控制的预算管理流程 企业战企业战略规划略规划年度经年度经营计划营计划企业内企业内外部风外部风险的识险的识别别风险评风险评估与分估与分析析预算前预算前馈控制馈控制机制机制预算责预算责任分解任分解落实落实 预算过预算过程控制程控制与考评与考评企业管企业管理诊断理诊断找到问找到问题题业务流业务

7、流程修改程修改设计设计 标准化标准化成本成本费用定费用定额额 梳理梳理组织架组织架构、定构、定岗定编岗定编 预算前馈控制改进预算前馈控制改进预算管预算管理专项理专项调查调查两本“圣经” 预算书SOP标准运行程序预算编制说明书案例预算BUDGETTING计划PLANNING预测FORECAST预算管理中的误区呜 呜 ，又 搞 错啦要点提示： 预算运作计划与预算的割裂预算运作计划与预算的割裂 预算编制人员的误解：预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不

8、离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状现状 运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态如何弥合运作计划与预算之间的割裂如何弥合运作计划与预算之间的割裂 建议建议 在预算启动会议之前在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预

9、算编制的依据；划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；划； 效果效果 确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题全面预算与制定部门工作计划？全面预算与制定部门工作计划？价值导向价值导向部门年度工作目标部门年度工作目标行动计划行动计划资源配置资源配置考核激励考核激励公司年度公司年度目标是什目标是什么么?怎么做怎么做?谁来做？谁来做？需要什么样需

10、要什么样的资源？的资源？如何奖励如何奖励和处罚？和处罚？本部门哪本部门哪几件事是几件事是最重要的？最重要的？本部门需本部门需要做哪些要做哪些事去推动事去推动公司目标公司目标的实现？的实现？财务目标财务目标关键因素关键因素行动计划行动计划部门人力资源部门人力资源需求需求部门费用预算部门费用预算其它部门支持其它部门支持部门关键因素部门关键因素部门绩效提升部门绩效提升部门职责定位部门职责定位财务指标分解财务指标分解关键因素及管关键因素及管理目标分解理目标分解如何让部门年度工作计划切实可行？如何让部门年度工作计划切实可行？确定部门年度工作目标确定部门年度工作目标目标制定要遵循SMRT原则l明确的l可衡

11、量的l可达到的l有明确时间限制围绕目标制定行动计划围绕目标制定行动计划l明确的时间表l关键控制点（里程碑）l具体的责任人需要什么样的资源匹配？需要什么样的资源匹配？l人力资源l费用预算l其它部门的协作 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。必须保证经营计划与预算符合公司的战略。关于预算管理的基本结论 回顾英国回顾英国Cranfield大学

12、关于预算管理的调查访大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是问，得出的结论是全面预算管理的“六大”基本要求预算预算编制编制 三、全面预算管理组织体系的构建三、全面预算管理组织体系的构建 讨论：谁在负责预算管理预算管理委员会组成预算管理委员会组成人员预算管理委员会组成人员姓名行政职务董事会管理委员会预算管理委员会主任委员李叔亮总经理副主任委员王菲财务总监陆鼎鹏人力资源总监委员高昂市场总监张邦仓销售总监魏强生产总监李洪湖采购总监马记能技术总监朱敏客户服务总监向彪行政总监全面预算组织的设置全面预算组织的设置工会工会组织人事处组织人事处计划财务处计划财务处业务处业务处办公室办公室分公司分公司分公司分公

13、司分公司分公司预算管理委员会预算管理委员会分公司分公司预算管理办公室预算管理办公室企业管理处企业管理处质检中心质检中心工会工会预算管理办公室预算管理办公室计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室业务处业务处组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公

14、室质检中心质检中心业务处业务处组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室质检中心质检中心业务处业务处组织人事处组织人事处办公室办公室企业管理处企业管理处计划财务处计划财务处工会工会预算管理办公室预算管理办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司案例：预算的组织分工 四、全面预算编制的基本技术与方法四、全面预算编制的基本技术与方法 全面预算管理循环编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预

15、算六科学选用信息工具 企业预算目标确定企业预算目标确定公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理 预算管理的生命周期模式阶阶段段时间时间第一步第一步资本预算资本预算第二步第二步销售预算销售预算第三步第三步成本预算成本预算企业初创期的企业初创期的预算管理模式，预算管理模式，以资本预算为以资本预算为起点的预算管起点的预算管理模式理模式企业成长期，以企业成长期，以销售为起点的预销售为起点的预算管理模式算管理模式企

16、业衰退期，企业衰退期，以现金流量为以现金流量为起点的预算管起点的预算管理模式理模式第四步第四步现金预算现金预算企业成熟期，以企业成熟期，以成本控制为起点成本控制为起点的预算管理模式的预算管理模式1.以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标 思路：收入-成本费用=利润 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够2.以利润为起点的预算模式 以目

17、标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标 思路：利润=收入-成本费用 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润3.以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标 思路：成本费用=收入-利润 优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质4.以现金为起点的预算模

18、式 以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业 缺点：过于保守，可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式5.以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标 思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+ 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展 适用于初创期企业，或企业集团投资中心 缺点：可能出现盲目行

19、为编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具1.静态预算（SBB） 静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法 优点：编制简单，易控制 缺点：适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业2. 弹性预算（FBB） 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、

20、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握2. 弹性预算（FBB） 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握3.增量预算(IBB) 增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而

21、下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。预算优点： 简便、容易达成共识预算缺点： 预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。 前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的4.零基预算（ZBB） 零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低 零基预算的本

22、质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门 零基预算编制五个步骤：零基预算编制五个步骤： 1.划分和确定基层预算单位 2.编制本单位的费用预算方案 3.进行成本一效益分析 4.审核分配资金 5.编制并执行预算 ZBB的优缺点 优点： 参与性强 方案评估充分 计划、目标明确，可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出 提高预算的有效性 缺点 没有考虑过去发生的事项或经验 工作量巨大 工作成本高 编制时易受抵制5.作业基础预算法

23、 作业基础预算法作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。 作业基础预算法优势：作业基础预算法优势： 1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。 2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。 3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起PART II预算编制作业基础预算法内容：作业基础预算法内容： 1.制定企业战略目标和业绩目标 2.进行价值链分析与作业分析 3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4.把目标和职责落实到流程的分级体系 5.预算执

24、行过程中的分析与控制 6.预算执行结果的评价与考核PART II预算编制ABB步骤A预测产品或劳务在下一经营期间的需求量G分配资源成本额到预测产品或劳务上B确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）C计算作业需求量（=A*B）D确定资源消耗比率（单位作业消耗的资源数量）E计算满足作业消耗量的需要的资源量（=C*D）F计算资源需求成本数据（=E*资源的预计单价）ABB的优缺点 优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 缺点 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持6.概率预算(PBB) 概率预算（Probabilistic Based Budgeting）根据

25、客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算概率预算步骤A反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间B计算事件在一定期间发生概率的期望值C确定预算时间D计算发生事件时间B*CE确定单位时间的资源消耗单价F计算事件所需成本E*F概率预算法的优缺点 优点 便于理解 编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制 缺点 工作量大 依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足 7.连续性（滚动）预算 连续性预算法又称滚动预算法或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制

26、下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。 连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司，也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。PART II预算编制 优点：优点： 1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。 2.能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来 缺点：缺点： 需要预算协调人员，以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本。PART II预算编制8.包含改善内容的预算包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法，是基于计划的未来经营表现，预算的削减是主动式的，它试图在不牺牲生产率的前提下降低成本。优点：优点：

27、 它的主动性以及它能推动公司目标的实现。缺点：缺点： 很多预算相互联系，如果公司未能实现总体目标，包含改善内容的预算与实际结果之间就会存在巨大差异。PART II预算编制 预算编制方法的选择预算编制方法的选择视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。(1) 固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。-特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。-适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。-生产部门可采用标准成本法。(2) 弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。-具体可用列表法、图示法、公式法。-适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法。不考

28、虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案-其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。-研发部门可采用零基预算法。(4). 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。-6-编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具战略规划战略规划年度目标年度目标销售预算销售预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算成本预算成本预算资本预算资本预算

29、现金预算现金预算直接材料直接材料费用预算费用预算预计利润表预计利润表制造费用预算制造费用预算预计现金流量表预计现金流量表预计资产负债表预计资产负债表年度预算编制年度预算编制的基本程序的基本程序目标利润的提出目标利润的提出目标利润及相关指标的论证目标利润及相关指标的论证制定预算编制大纲制定预算编制大纲编制预算草案编制预算草案预算草案审核平衡预算草案审核平衡年度预算审批下达年度预算审批下达专业预算草案专业预算草案分预算草案分预算草案销售预算销售预算生产预算生产预算成本预算成本预算费用预算费用预算资本预算资本预算事业部事业部管理部门管理部门分厂分厂车间车间 分析企业自身的优势与劣势 分析外部环境存在

30、的风险和机会 分析客户潜在的需求和未来发展空间第一步 分析企业现状分析企业现状 所处行业竞争结构所处行业竞争结构行业内现有企业行业内现有企业间的竞争间的竞争新进入者新进入者顾客顾客替代产品生产者替代产品生产者供应商供应商需求，特别需求，特别是潜在需求是潜在需求威胁威胁威胁威胁讨价还讨价还价能力价能力竞争环境影响评估竞争环境影响情况或事件对本行业的影响程度对本公司的影响程度备注高 中 低 无 高 中 低 无进入本行业难易程度资本筹措难易程度技术能力质量管控市场开发原材料供应新产品开发竞争者价格客户影响力内部分析 从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优劣和劣势67机会TextText劣势

31、SWOT分析法优势威胁第二步 确定企业战略定位及战略目标确定企业战略定位及战略目标 战略定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，需要回答我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？ 战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相连的具体关键指标第三步 确定战略途径及阶段目标确定战略途径及阶段目标战略途径及阶段目标要解决 我们怎样才能到那里？-制定措施，选择路线 我们要分几步走？阶段目标第四步 预测来年经营形势 国际、国内宏观和微观经济政策的变化，行业走势 国际、国内重要经济政策及其调整 汇率、税收政策、货币政策、证券政策 行业特别规定及其调整 情况假设一般环境假设事项

32、：有无战争、政治及社会结构有无重大变化考虑影响：产业安定性及成长性1产业环境假设事项：产业政策有无重大调整、竞争状况、竞争者可能采取的行动考虑影响：业务量、价格、技术水平、质量经济环境假设事项：有无重大经济危机、宏观政策是否有重大调整考虑影响：业务成长性生产要素假设事项：资金、原料、设备、人力考虑影响：产品成本、客户满意度、产品质量预测来年关键经营指标预测来年关键经营指标 总收入、净利润及其增长比例 主要产品的收入目标及增长比例第五步 制定年度目标制定年度目标职工积极性发挥方面人力资源方面提高生产力方面技术改进和发展方面社会责任方面物质和金融资源方面利润方面市场方面彼得彼得德鲁克德鲁克管理实践

33、管理实践企业目标表现形式：企业目标表现形式：第六步 以组织结构，分解企业目标第七步 制定部门工作目标 目的 明确部门工作目标和工作重点 量化部门工作 为编制预算提供依据 为考核提供依据 按职能和业务单元分别制定77部门指标部门指标企业指标的分解企业内部利益相关者期望部门职能和业务流程部门自身期望部门指标来源建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场

34、的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡计分卡 500强企业中，80%在用平衡计分卡 被哈佛商业评论评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起 将企业战略目标和经营相联系 与企业薪酬体系相联系 高度整合性运用广泛 经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配：人力、财力、技术 存在的主要问题、困难及解决办法第八步 年度经营计划销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、

35、产品（项目）分布，预计控制的费用率经营政策经营政策经营计划经营计划编制单位：编制单位：一、前言一、前言二、营业计划二、营业计划三、生产计划三、生产计划四、材料计划四、材料计划五、建设计划五、建设计划六、研究发展计划六、研究发展计划七、管理计划七、管理计划八、其他计划八、其他计划九、结论九、结论销售计划销售计划编制单位：编制单位：一、内（外）销售市场展望一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策五、广告及其他销售推广政策六、售

36、价政策六、售价政策七、授信及账款回收政策七、授信及账款回收政策八、业务人员的增减及工作变动八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明十一、其他说明生产计划生产计划编制单位：编制单位：一、产量及产能运转计划一、产量及产能运转计划二、质量计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划五、人员合理化计划六、成本控制计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及

37、七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法解决办法八、其他说明八、其他说明管理计划管理计划一、组织编制合理化计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明五、其他说明需要的资源及其分配 新增管理干部、技术人才 需要多少资金？何时投放？ 需要何种物资？要多少？何时要？ 需要什么技术支持或技术保障？何时要？ 对现有的资源分配？存在的主要问题或困难及其解决办法 主观方面的问题 问题是什么？ 产生原因？ 如何解决？ 备选方案？ 客观方面的困难 困难是什么？ 产生原因？ 如何解决？

38、 备选方案？第九步 企业奖罚办法 董事会对企业层面的奖罚 达到或超过目标应实施的奖励 包括薪酬、奖金和股权激励等 完不成目标应接受的惩罚等第十步 制定部门奖罚办法制定部门奖罚办法系数分配法项目人数 奖金系数 人均奖金部门人均奖金部门奖金A B C E F H E=奖金总额/总人数 F=E*C H=F*B 部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8合计第十一步：编制分项 确定分项预算的内容 编制分项预算编制方案 设计预算表格 定义表格内容 分别编制各项预算 传递相关数据设计预算表格 表格按月划分，按季度小计，按年度累计 表格中应设置自动计算公式 表格与表格之间的数据可以自动取数 由于编制时

39、点未在年末，上年数据需要恰当预计第十二步 汇总平衡预算 审核各分项预算 逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面 编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标 分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止汇总平衡预算的主要工作内容 汇总各项预算 各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表 预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表 对汇总结果进行初步试算 分析和判断 预算结果的正确性和准确性 基本财务指标是否满足平衡计分卡要求 不能满足时应返回重做

40、 编制预算报告第十三步 上报审议总裁总裁办公会办公会董事会董事会股东会股东会总裁办公会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 企业奖罚办法的合理性和可行性 经营计划的严密性和可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性、可行性和操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性和准确性董事会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 董事会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性和可行性 预算结果的正确性和准确性股东会审议的重点 环境分析的客观性 与

41、战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性和准确性第十四步 下达执行 书面下达 下达方与执行方签字 平衡计分卡、奖罚办法与预算一并下达第十五步 重大突发事件应变计划 长效预防措施 长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施 紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施潜在问题分析及应变计划序号问题或事项危险性（A=110）可能性（B=0.11.0）重要性（C=A*B）主要应变措施1234567编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵

42、循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具编制分项预算应注意 编制依据 计划、平衡计分卡、奖罚办法、历史数据、同行业数据、相关勾稽数据 编制方法 7种方法根据不同情况使用 编制口径案例：预算编制 编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具预计利润表的编制 编制依据 企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各损益类项目预算、企业利润历史数据、同行业利润数据等 编制口径 按利润表项目分别编制 收入为不含税（增值税）收入，包括营业收入和其他业务收入 列出各项目所占比重，以便分析 与上

43、年对比资金收支预算的编制 编制依据 经营计划、销售预算、采购预算、各项费用预算、投资预算、信贷预算、成本预算等各项涉及资金收支的预算、历史资金数据等 编制方法 增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法、概率预算法 编制口径 按资金期初节余、本期收入、本期支出、本期节余等四个方面编制预计现金流量表的编制 编制依据 企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各涉及现金项目预算、企业现金流量历史数据、同行业现金流量数据等 编制口径 按现金流量表分别编制 列出各项目所占比重，以便分析 与上年对比 按季度编制预计资产负债表的编制 编制依据 企业目标及平衡计分卡、

44、企业奖罚办法、企业会计准则、各涉及资产负债项目预算、企业资产负债历史数据、同行业资产负债数据等 编制口径 按资产负债表项目分别编制 按季度编制资产负债表编制方法 直接法：由分项预算汇集和调整后产生 比例法:按资产比例计算编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具预算编制数据特点 数据量大 涉及所有部门和人员 数据运算量大 数据间逻辑关系强 数据传输、调整频繁 数据保存量大 不同版本都需要 各种操作需要留有痕迹114预算编制的“四大”工具“四大”预算编制工具比较项目特征比较电子表格操作简单，功能强大，定义公式灵活，便

45、于个人操作，价格低廉，无权限管理，流程管理，与实际发生数不便衔接，不便于实时控制，数据共享性较差财务软件可多人操作，有权限控制，操作较复杂，可用于预算编制，控制和简单分析，价格相对较高，难以进行业务预算ERP软件可多人操作，有权限控制，可进行流程管理、远程操作和离线操作，实施工作量较大，可用于预算编制、控制，受系统框架的局限性，难以实施预算过程管理，价格高，实施成本高，工作量大专业预算软件功能丰富，高度灵活，支持预算过程控制，支持复杂运算过程，可远程操作和离线操作，实施工作量大，价格很高，实施成本高，工作量大主要预算编制工具列举项目国内国外电子表格Excel财务软件用友、金蝶、浪潮、新中大SA

46、P、Oracle、SSAERP软件用友、金蝶、浪潮、新中大、远光、神州SAP、Oracle、SSA、Scala、Daceasy专业预算软件诺亚舟SAP、Hyperion Pillar、Super Budget、Advance、 Budget2000预算管理信息化的建议 因地制宜 循序渐进 顺势而为作为全面预算管理的重要组成部分，的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况作为全面预算管理的重要组成部分，的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此，整个业绩跟踪进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此，整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终：报表有两条主线

47、贯穿始终：业绩报表业绩报表和和预算差异分析报告预算差异分析报告。其中，业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些非预算的关其中，业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。差异分析报告则是在预算目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，差异分析报告则是在预算目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，注重对重大差异的原因进行详细分析报告。注重对重大差异的原因进行详细分析报告。两条主线两条主线业绩跟踪体系报表体系业绩跟踪体系报表体系

48、越性优系统优越性优越性 预算编制的管理预算准备部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等产品成本

49、基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本

50、和劳动关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率效率采购部门采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等方法方法内容内容倒挤法倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实充分考虑企业内部各级责任单位和个人以

51、往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。 基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。标的方法。这种方法简便易行，应用面广。 企业预算

52、指标分解企业预算指标分解方法方法内容内容因素分析法因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，

53、效率较低；在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报任单

54、位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善

55、业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90

56、 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ + 4 6 8 4 0 企业建立企业建立“可承受的业务构架可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓转变

57、，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可可承受的业务构架承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付

58、股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立建立“可承受的业务构架可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有导思

59、想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。 五、预算执行与考核 预算的分解 预算执行与监控 预算考核PART II预算编制确定预算单位(1) 划分预算类型-盈利性单位：如制造车间、运输车队；-资金占用单位：如采购、仓储、销售；-专项经费单位：如研发、技改、中试；

60、-费用单位：如行政职能部门；-差额预算单位：如内部福利机构。(2) 划分计价类型-成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；-内部转移类价格，如半成品、产成品；-计划类价格，如维修、运输、后勤服务。-4-投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心划分责任中心预算的分解季度刚性、月度弹性 分解原则 分解方法 1.按时间分解 2.按部门/人员分解 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司分公司（机关、子公司）部门 班组岗位预算责任分解 利润、产品、质量、安全生产 总公司领