战略规划实务讲义课件

1、产业环境企业内部组织政治、法律、政府经济技术社会、文化、人口、环境企业外部环境分析和企业内部条件分析企业外部环境分析和企业内部条件分析有很多方法，核心是企业核心竞争力有很多方法，核心是企业核心竞争力 PEST 关键因素关键因素 五力模型 。 SWOT分析 关键因素分析 核心竞争力分析 价值链分析价值链分析(三) 核心能力组成1. 企业员工的知识和技能水平2. 企业的技术体系3. 企业的管理体系4. 企业的价值观念核心能力举例核心能力举例 公司名称 核心能力 市场/产品/经营 Honda 发动机和 摩托车,割草机， 电动火车 汽车,发电机。 3M 粘结 砂纸,磁带 (粘性材料) 录象带,告示贴

2、Sony 小型化， 录象机,便携式收录机, 袖珍能力 小型液晶显示电视 Cannon 光学与图象 复印机，激光打印机，照相机 Casio 显示系统 计算器,电视,电脑显示器(二) 核心能力的特征1. 有价值2. 不能被竞争对手所模仿3. 具有独特性4. 具有内生性5. 具有延展性核心竞争能力核心竞争能力 企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。只有核心竞争能力才是企业竞争优势之源，才能成为战略资源，而不是一般能力，更不是一般资源。核心竞争能力的“5标准准则” 价值性(Value):商业价值 稀有性(Rare)：“物以稀为贵” 难以模仿Inimitatble)：文化 、品牌、风格

3、（MP3) 不可替代(Non-Substitutable)： Intel的芯片技术；科达的图片显象技术；远大中央空调热交换部件 组织能力(Organizing)核心能力一个战略能力成为核心能力的条件是：有价值不可替代模仿的高成本稀缺可模仿曲线可模仿曲线易模仿现金、商品能被模仿规模经济难模仿品牌不能模仿专利、位置特殊政策、历史核心能力注意事项核心能力注意事项 不能认为核心能力会永远提供竞争优势 所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能 核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化作出反应。 战略近视症以及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力关于核

4、心竞争力讨论关于核心竞争力讨论 通过核心竞争能力确定的业务称核心业务，是不能外包的.。 不能正确界定核心业务。 新的核心能力还未成熟前就误认为“已经有了新的核心能力。 过分延长核心能力危险。 核心能力也会发生变化。 过去：土地、资源、资本、劳动力 现在：信息、技术、知识、全球化箴言箴言 一个公司如果没有战略性地作出在哪里建立其核心能力，它就不可能拥有明智的外部交易型战略。 一个公司若没有建立核心能力的清晰目标，就不可能做出这样的努力。 目的-而非战略-是组织存在的原因。清楚表达其内涵是管理的第一要务。Barlett and Ghoshal做什么做什么 山脚下有三个石匠，有人走过去问在做什么。第

5、一个石匠产：“我在凿石头。”第二个产：“我在凿世界上最好的石头。”第三个是说：“我在建一座大楼。”宗旨宗旨-未来的远景未来的远景 规定了企业未来远景与发展方向 描绘了企业达到目的、目标和未来角色之路 体现了价值观、信念和行为准则 涉及到所有利益相关的团体和部门 能有效地加强企业管理 是动态的，需要不断加以完善远 景现状活动和任务活动和任务宗旨思考宗旨陈述的好处宗旨陈述的好处 保证企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或标准 建立统一的企业风气或环境 统一员工的方向 唤起利益相关者对企业的好感和热情 态度宣言 调解分歧 用户导向 保证管理的系统性（由此增加成功的可能性） 没有宗旨，企业的成

6、功将取决于： 中高层管理者的感觉 机会，而非系统成功 指导并激励管理者的决策和行为宗旨包括：宗旨包括： 业务范围（即产品、市场、地域） 对过程的指标要求（即速度、质量、可靠性、底成本、领先地位等） 与相关团体相处的原则 商业伦理和道德好的宗旨好的宗旨 引起员工关注并考虑到他们的利益 涉及了组织中所有的部门 员工有了认同感 如有必要，有计划地进行讨论和改进确定企业宗旨 宗旨陈述的九大要素 用户 产品或服务 市场 技术 对生存、生长和利益的关切 观念：信念、价值观、道德倾向 自我认知：公司最独特的能力或竞争优势？ 对公众的关切 对雇员的关心确定企业目标确定企业目标 1：在一定期限内取得的成果 2：

7、企业目标体系： 按层次分：总体、中间（职能、部门）、具体目标（岗位、个人） 按时限分：长期、短期 按目标的业务性质分：盈利、服务、福利、社会 3：目标的作用 三力：推动力、凝聚力、激励力目标目标 赢利能力 市场 生产 产品 财务资源 物质设施 研究与开发 组织机构 人力资源 顾客服务 社会责任 其它相关利益者确定企业目标确定企业目标 5：目标设定时注意的事项 全面详细，重点突出 明确具体，尽力量化 先进合理，留有余地 相互制约，协调一致 灵活机动，适应环境企业战略方案企业战略方案 从现状达到目标的实施方案 包含手段、方法，也包含应用思想 目前已经总结出很多方法和手段，以及应用思想 资源、能力和

8、核心竞争力的应用思想 战略规划的核心内容 经常包括创新经营模式组合麦当劳在同一时间内用了特许经营、合资经营、独资经营3种模式，当然还有其它模式，现在首先讲明白这3种模式。在中东，麦当劳经营具有很大的风险，那里有人仇恨美国人和美国文化，说不定那天有人会砸了烧了那里的麦当劳店。因此，麦当劳不去那里投资，只和当地人合作，采取特许经营方式，当地人投资，当地人借用麦当劳品牌和经营管理方法，并向麦当劳总部支付首批费用、定期的特许费用和服务费用。这样麦当劳不花一分钱、不承担任何风险就挣了钱。在亚洲，比如中国，麦当劳总部认为那里有一定的风险，但可以克服那里的风险，这时候麦当劳总部就不甘心特许经营方式的较低利润

9、,而采取合资经营的方式。在合资经营方式下，当地合伙人要利用熟悉当地情况的优势，有能力克服这种风险。这样麦当劳总部投资一部分资金，获取股权收益，取得比特许经营更多的利润。在成熟和熟悉的市场，比如北美市场，麦当劳总部经营起来基本没有风险或风险很小，麦当劳总部决不把利润和别人去分享，而采取独资经营的方式，获得全部经营利润。这就是在不同的地点采取不同的经营模式，形成商务模式组合。创新管理： 多种经营模式的正确组合形成独特的核心竞争优势常用的经营方式常用的经营方式 成本领先 别具一格（差异化） 集中一点（专一经营） 一体化（前向一体化，后向一体化，横向一体化） 特许经营 合资经营、合作经营 （战略联盟）

10、 收缩 市场渗透 市场开发 产品开发 多元经营（集中多元经营、横向多元经营、混合多元经营） 。战战略略模模式式与与手手段段组组合合时间手段讲座内容讲座内容 企业战略概念与思想要点 战略管理回顾 战略规划过程战略规划过程 战略规划常见注意事项 战略规划报告 总结战略规划过程古典战略管理模式企业外部企业外部环境分析环境分析企业内部企业内部条件分析条件分析企业企业宗旨宗旨企业企业战略战略目标目标企业企业战略战略方案方案企业战企业战略方案略方案评价与评价与选择选择企业职企业职能部门能部门策略策略企业战企业战略实施略实施与控制与控制 战略分析战略分析 战略制订战略制订 战略实施战略实施三个问题三个问题

11、高层范围，还是全员参与？ 自上而下，还是自下而上？ 某一段时间，还是全年？ 情况发生变化，战略是否调整？计划循环计划循环 全员参与 先自下而上，后自上而下，结合起来。 全年，规划和实施形成循环 战略可以调整，而不是被忽略讲座内容讲座内容 企业战略概念与思想要点 战略管理回顾 战略规划过程 战略规划常见注意事项战略规划常见注意事项 战略规划报告 总结战略规划的八项注意战略规划的八项注意 第一注意：要有策略 第二注意：明确一个目标 第三注意：明确卖点 第四注意：塑造品牌个性 第五注意：一定要调查 第六注意：要可操作，而不是理想 第七注意：切忌内容过多 第八注意：不要轻信任何权威讲座内容讲座内容 企

12、业战略概念与思想要点 战略管理回顾 战略规划过程 战略规划常见注意事项 战略规划报告战略规划报告 总结一个基本的战略规划报告应该包括： 一般环境分析 产业环境分析 内部分析、竞争力分析 优势与劣势、机会与威胁分析 宗旨与目标一个基本的战略规划报告应该包括： 实施策略：思想与手段 公司层、产业层、职能层 特别关注： 加强那些产业 产业间关系与协调 全局性共性问题 公司政策 组织机构调整 年度执行计划公司政策公司政策 公司层面、事业部层面 职能层面：生产、营销、财务、人事、研发等一个基本的战略规划报告应该包括： 一般环境分析 产业环境分析 内部分析、竞争力分析 优势与劣势、机会与威胁分析 目标（与

13、宗旨）事业部与专业子公司一个基本的战略规划报告应该包括： 实施策略：思想与手段 产业层、职能层 政策 组织机构调整 年度执行计划事业部与专业子公司公司政策公司政策 事业部层面 职能层面：生产、营销、财务、人事、研发等事业部与专业子公司一个基本的战略规划报告应该包括： 一般环境分析 产业环境分析 内部分析、竞争力分析 优势与劣势、机会与威胁分析 目标非战略职能部门一个基本的战略规划报告应该包括： 职能层实施策略：思想与手段 部门政策 组织机构调整 年度执行计划非战略职能部门公司政策公司政策 职能层面：生产、营销、财务、人事、研发等非战略职能部门战略规划入手 自己动手 领导 战略单元或类似部门，例

14、如计划、投资、战略部 进人 管理顾问 机构 个人 辅助人员自己动手：领导自己动手：领导 若仅仅是领导，则缺乏执行力。 遗漏细节。自己动手：战略单元或类似部门自己动手：战略单元或类似部门 沟通协调、文本、必要的调查 关注部分关键细节 组织上增加操作性 培养一般管理者 推广战略思维 团队精神的培养 组织冲击 小公司、非市场的困惑自己动手：进人自己动手：进人 引入新思维 初期鲇鱼效应 人力负担与风险管理顾问：管理顾问： 机构机构 系统性强 知识传播 无组织冲击 高费用 理想与实施的距离管理顾问：个人管理顾问：个人 关键要素系统性强 重点知识传播 无组织冲击 对实施能力要求更高 思想与细节的矛盾 理想

15、与实施的距离辅助人员辅助人员 系统性较强 知识传播 无组织冲击 低费用 对领导与部门要求更高三部分参与三部分参与 领导 战略单元 中层与基层领导与战略单元特别关注领导与战略单元特别关注 加强那些产业 产业间关系与协调 全局性共性问题讲座内容讲座内容 企业战略概念与思想要点 战略管理回顾 战略规划过程 战略规划常见注意事项 战略规划报告 总结总结总结总结 年度规划要点 实施的主要风险 风险的主要措施 变化的情况XXXX部部20012001财年年度规划要点财年年度规划要点5 5、竞争力分析、竞争力分析6 6、主要策略、主要策略4 4、客户需求分析、客户需求分析7 7、推进计划、推进计划8 8、组织

16、保障及资源、组织保障及资源需求需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9 9、财务预算、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本1 1、宗旨、宗旨2 2、职责、职责3 3、目标、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的价值定位1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3)2. (根据 )3. 4. . 列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成最后分析策略实施的主要风险最后分析策略实施的主要风险近期近期远期远期10风险发生的概率风险发生的概率风险的紧迫程度风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。