战略性力资源的系统整合与管理

1、战略性人力资源的系统整合与管理问题的提出问题的提出1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度

2、、机制、技术、流程）4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？第一单元：第一单元：企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链v视

3、人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）v 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）v 人才价值本位与人性化设计v 人力资源是一项营销工作（知识营销）v 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）v 核心人才管理与服务的人力资源外包 相关观点相关观点思思 考考v为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？v企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？第二单元：企业核心能力与人力资源第二单元：企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织

4、的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们

5、如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划图图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革

6、甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性图图2.2 战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？1.1. 组织的核心能力组织的核心能力企业自主拥有的能为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的2.2. 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞

7、争对手在短时间内难以模仿的 与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？竞争优势的基本观点竞争优势的基本观点v 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。须找到新的和独特的方式为顾客服务。v 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。v 迎接未来的挑战

8、应该把注意力放在如速度、反应能力、关迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。v 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。化、学习、调整行动的组织。v 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。人力资源行为作为竞争优势的来源。人力资本的

9、有效管理41.5% 1灵活性/速度36% 2领导能力25% 3过程管理25% 4技术管理17% 5图图2.3 在未来在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素学习与开发学习与开发47%47% 1 1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34%34% 2 2吸引吸引/ /甄选甄选/ /维系人才维系人才29%29% 3 3管理继承人的储备管理继承人的储备21%21% 4 4绩效管理绩效管理/ /薪酬设计薪酬设计20%20% 5 5业务合作伙伴业务合作伙伴30%30% 1 1与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践29%29% 2 2与战略紧密联

10、系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发24%24% 3 3提供与提供与“人人”相关的咨询服务相关的咨询服务22%22% 4 4甄选最优秀的人才甄选最优秀的人才13%13% 5 521世纪创造竞争优势的人力资源管理途径世纪创造竞争优势的人力资源管理途径Q 就业安全感就业安全感Q 招聘时的挑选招聘时的挑选Q 高工资高工资Q 奖励奖励Q 员工所有权员工所有权Q 信息分享信息分享Q 参与和授权参与和授权Q 团队和工作再设计团队和工作再设计Q 培训和技能开发培训和技能开发Q 工作轮换、工作扩大化工作轮换、工作扩大化和工作丰富化和工作丰富化Q 象征性的平等主义象征性的平等主义Q 缩小工资差别缩小工资差别

11、Q 内部晋升内部晋升Q 长期观点长期观点Q 对实践的测评对实践的测评Q 贯穿性的哲学贯穿性的哲学 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献 人力资源管理人力资源管理4 4种新角色种新角色 战略伙伴战略伙伴 专家（顾问）专家（顾问） 员工的服务者员工的服务者 变革的推动者变革的推动者人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，略与经营管理活动当中，使人力资源与企

12、业战略相使人力资源与企业战略相结合结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与提高组织人力资源开发与管理的有效性管理的有效性员工服务员工服务与与员工沟通，及时了解员工的需求，员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员提高员工满意度，增强员工忠诚感工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程

13、中的人组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践力资源管理实践提高员工对组织变革的适应提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程推动组织变革进程 全球化全球化技能短缺技能短缺技术变革技术变革 心理契约的改变心理契约的改变竞争性竞争性 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系、沟通与劳资关系 灵活性灵活性 战略、文化战略、文化 知识与信息知识与信息 领导力领导力 吸引吸引/开发开发/维系维系 学习学习 组织承诺组织承

14、诺 客户价值客户价值 客户关系深化客户关系深化 有效沟通有效沟通人力资源职能管理的功能模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块工作工作分析分析与与评价评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力人力资源资源规划规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块甄选甄

15、选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤

16、管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工员工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划人力资源职能管理的功能模块培训开培训开发规划发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资

17、2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。调查结果 个人行为 管理技能1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85%

18、4.财务管理 24%5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%西南航空与竞争优势结果结果安全性安全性价格价格及时性及时性频率频率方便性方便性活动活动旅客维系旅客维系飞行飞行行李行李服务服务资源资源知识知识（劳动力（劳动力)受教育授权能胜任工作投入 Source of SCA人力资源的角色人力资源的角色战略: 结果, 活动, 与资源结果结果:我们要为

19、顾客提供哪我们要为顾客提供哪些增值服务（如何提些增值服务（如何提供）？供）？活动活动:为了实现预期结果我为了实现预期结果我们需要开展哪些活动们需要开展哪些活动？ (怎样开展怎样开展/运用哪运用哪些资源些资源?)资源资源:为了开展这些活动为了开展这些活动我们需要哪些资源我们需要哪些资源？人力资源的角色人力资源的角色怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式值观可以有助于实现我们的业务模式? 图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经

20、营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理流程管理流程q 图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率q图释要点2：人

21、力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手

22、册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享图图3 3、2 2 企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图 q图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。图释要点：人力资源六大运行系统1.基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、：战略决定人力资源的配置、储备和开

23、发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培内部人才培养与外部人才引进计划，养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。奠定坚实的人才基础。2.基于素质模型的潜能评价系统：企业：企业从组织战略、客户需从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的

24、内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。立人才竞争优势。3.基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的：企业的任职资格标任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认并牵引员工不断进步。通过任职资格标准

25、的建立及资格认证，开放多条职业通道证，开放多条职业通道, ,为员工晋升与薪酬调整提供决策为员工晋升与薪酬调整提供决策依据依据. .4.基于KPI指标的考核系统：企业：企业建立分层分类的关键绩效建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强领导的考核更强调结果指标，对中基层管

26、理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。5.基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。越高。6.基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远业生涯设计，并提倡立足本职

27、岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。终身就业能力。思考思考Q本企业人力资源系统的现状及其问题。本企业人力资源系统的现状及其问题。Q如何构建基于战略的企业人力资源系统。如何构建基于战略的企业人力资源系统。第四单元：中国企业所面临的人力资

28、源问题及其系统解决方案中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队 的矛盾v 超前理念与人力资源 推进系统的滞后v 理性与人性的矛盾（理性权威的确立）v 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）v 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)v 价值评价体系的困惑v 知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)v 2/8矛盾与党企矛盾图5、1 基于战略的人力资源政策选择q 人力资源政策 解决：1） “人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分

29、析。反映在人力资源的数量质量结构人力资源人力资源战略战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析

30、环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或缩短工作时间或减薪减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。战略性人才计划-工具2（设计图例）组织成本结构分析 人工成本销售部门市场部门后勤营运部门生产部门行政

31、（人力资源、财务、信息管理系统）总人工成本总营运成本净销售市场开销组织总投资成本单位/10003，82111，17547，88286，00056，000 180，06778，000120，000380，000占总人工成本%18%2% 15%20%45%100%25%25%50%100%战略性人才规划-工具3（设计图例）需要什么样的能力来支持组织战略目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？ 战略驱动力 Consolidate/strengthen position in imprinted Penetrate domesticExplode distribution 支持组织战略目标所需要的能力感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划客户计划，关键客户、渠道管理财务分析能力和对销售、市场人员的管理 差距 市场调查顾客调查系列产品的管理与销售客户计划。关键客户/渠道的开发与管理推动发展、销售、谈判和影响能力生产/工厂管理领导变革管理教练与培训技巧战略性人才规划-工具4（设计图例）这些差距给战略计划带来了什么样的危机？你将何时/如何去获取这些能力？能力差距 利用市场和顾客调查结果来支持