物流人才的绩效管理 ……

1、物流人才的绩效管理 来源：不详 作者：佚名 日期：2009年06月16日 访问次数：      在物流公司中,激励岗位的人员要少于保健岗位的人员,在各岗位之间,工作量的多少与最终利润的多寡往往不成比例。     作为我国现代商业服务业的一个重要组成部分,物流业         在物流公司中,激励岗位的人员要少于保健岗位的人员,在各岗位之间,工作量的多少与最终利润的多寡往往不成比例。    作为我国现代商业服务业的一个

2、重要组成部分,物流业的发展进程正在不断加速。由于该行业的产品类别、经营方式以及人员构成等因素与其它行业有较大的区别,在管理模式上也日益体现出了自己的特点。    物流行业具有五个特性:服务行业的普遍特点;组织上的松散性和业务流程上的严密性相结合;物流业从业人员素质的要求越来越高与国内物流业从业人员素质普遍偏低的矛盾;为业务部门提供支持的“后台”部门;从事大量基础性工作却不创造或较少创造直接利润。    对物流企业而言,人才是企业价值的承载者,也是企业最终利润实现的根本途径。物流企业在人才的管理和使用上需要区别于工业企业。物流绩效管理能

3、有效解决困扰物流业的人才难题。    岗位设置    物流企业的岗位设置和岗位分析有别于工业企业,岗位职责需要更加的宽泛和灵活。由于物流业中需要对员工进行充分的授权,而业务本身又需要员工发挥主观能动性,随机应变处理各种突发事件,因此,物流企业中即使操作同一项业务,不同员工的工作内容也会不尽相同,甚至有很大的区别。另外,物流企业员工的工作内容不会是一成不变的,他们有可能需要在外部条件发生变化时随时调整自己工作的重心或内容以应对变化。在这种情况下,若如同在工业企业中一样,严格按照工作内容来划分岗位,则可能导致两个结果: 

4、0;  岗位划分过细。例如,同样是操作岗位,按照运输方式的不同可以分为“海运操作”和“空运操作”;按照外部客户的不同又可以分为“与船公司联系的操作”和“与车队联系的操作”。实际上,物流企业的所有工作人员都能够找到与其他人员工作不同的地方,或者说,都可以按照工作内容归类为一个独立的岗位。这样一来,将无法形成对岗位按照大的类别进行的统筹管理。    岗位变动频繁。前面说过,物流企业员工的工作内容可能会根据外部环境的变化而改变。例如,一个销售员可能会因为他的客户的需求发生变化而从主要经营海运产品转变为空运产品,若因此而将该销售员的岗位从“海运销售”转变为“空运

5、销售”,那么组织结构设计的前瞻性将得不到体现,公司对于岗位设计的规划也就失去了意义。    因此,在物流企业中,对于各个岗位的设置和划分必须以“求同存异”为原则,按照企业全局规划的要求,依照工作流程的模块来进行。例如,可以将公司中的基层岗位大体划分为:销售、客服、操作和单证。在这之中,所有单纯进行产品推广的人员都可以归类为销售,包括各种运输方式、各航线、国内或者国际的销售。而主要负责与已有客户进行联系和维护的人员可以归类为客服,主要负责与运输公司进行联系和维护的员工归类为操作岗位,所有的文件工作都属于单证工作的范畴。    之后,在进

6、行岗位分析时,首先确定各个岗位对于公司的贡献度(权重),之后对每个岗位中涉及到的所有工作内容进行详细描述,按照各种工作对公司的贡献度设定二级权重。这样,相同岗位的员工在具体的工作中可以针对不同的内容有所侧重,并根据其所从事的工作的权重和工作量(目标完成情况)确定该员工对企业的贡献度。对于兼任其它岗位工作的员工,也可以根据该员工完成的两种岗位中的数项工作的权重和工作量(目标完成情况)确定该员工的贡献度。例如,我们可以假定操作岗位和单证岗位的工作内容、对应的权数及其目标如表1:     表1    岗位 岗位权重 工作内容 二级权重 计划

7、工作量    订舱 50% 月操作100票    操作   10 联系车队 30% 月操作100票    联系堆场 20% 月操作100票    接单 20% 月操作100票    单证    8 审单 50% 月操作100票    打单 30% 月操作100票    员工A的岗位为操作,他的工作内容为订舱,月操作300票。则该员工的贡献

8、度为:10×(300/100×50%)=15;员工B的岗位为单证,但同时兼任部分操作工作。他的工作内容为:订舱和审单,完成情况为:订舱40票,审单120票,则员工B的贡献度为:10×(40/100×50%)+8×(120/100×50%)=6.8。    需要注意的是,在上述例子中,为了计算和表示的方便,将各项工作内容的工作量都进行了量化,在实际操作中完全的量化是不现实的。因此,对于不方便计算明确工作量的,可以使用指标的形式,例如,完成率100%或者及时率100%等方式,尽量数据化,从而便于计算。另外,对

9、于各岗位系数所体现的是该岗位对公司的内部贡献度,可以针对各岗位另行设置调节系数,如此一来,当外部环境发生变化,例如,劳动力市场供求发生变化时,能够通过调节系数调整各个岗位的实际得分,进而调整各岗位的工资基数。最后,对于员工的最终得分,也可以设置调节系数。所有调节系数的变动,由公司层面的领导掌握,从而便于进行宏观调节。    监督和考核KPI    物流行业许多工作的流程复杂,并且难以规范化,因此要求有效筛选KPI,对关键点进行监督和考核。物流行业的部分岗位要与众多的企业内部或外部客户进行联系,并得到他们的协助和配合。因此许多工作的流程

10、非常复杂,涉及到多个方面,甚至难以确定和规范化,而且,物流行业部分岗位的工作会产生大量的文件和资料。在这种情况下,如果试图采用工业企业对生产流程的考核方式,进行全方位的检测和监督,则将导致考核实施部门工作量的大幅度增加,从而加重企业运营成本。所以,对物流企业工作流程的考核,必须筛选出流程的关键节点,简化考核步骤,尽量以数据检测代替文件核查。    提升员工素质    目前物流行业中存在着对员工素质要求越来越高和从业人员普遍素质偏低的矛盾,因此要求物流企业通过培训和考核等多种方式推动和拉动现有人员素质的提升。现代物流行业要求从业人员在语

11、言、礼仪、精神面貌和业务能力等方面具备较高的素质,而在现实情况中,大部分从业者的素质无法达到要求。面对这种情况,仅仅依靠在招聘时对新进人员素质的控制和平时员工培训工作的推动,其力度是不够的。而针对员工素质设定考核指标,以绩效考核的方式来进行拉动和鞭策,或许能够取得更好的效果。在部分其它服务性行业中,对员工素质的考核早已开始。例如,在众多的保险公司、部分餐饮企业以及许多娱乐公司中,都以明文规定的形式对员工的形象、礼仪等方面进行了严格的要求,并纳入了考核体系,甚至将员工日常的精神面貌也作为定性考核的一项内容。实际上,每天早晨组织员工进行自我激励,通过口号等方式强化对企业的忠诚度,定期进行仪表和礼仪

12、的培训,规定在公司中的礼貌用语和禁语,上述细节所能够起到的作用或许会超出大家的期望。通过长期潜移默化的熏陶,留在公司的员工将逐渐形成对公司文化的认同,提高对行业的热爱程度和对企业的忠诚度,同时也能够提升员工素质,改善整个公司的精神面貌和企业形象。另外,通过对管理层骨干人员的着重培养和梯队建设,可以加快整个行业中核心阶层在人员素质上的普遍提升。基于此,可以针对各骨干人员的弱点相应的开设管理、沟通、财务和外语方面的培训课程,使他们不仅具有业务能力,也可以管理团队,带领企业迎接国际竞争。在培训的同时,可以引入对培训的考核,从而对培训的效果进行监测和评估。我认为,对培训的考核可以通过以下四个步骤来实现

13、:    评估培训方案、讲师和教材。在培训实施之前,首先对培训方案进行成本-收益分析,可以确保支出的合理性,降低企业成本;另外,请选定的讲师提供教案并根据需要进行试讲,从而可以保证培训课程的质量。    考核讲师授课质量。通过旁听课程和对学员进行问卷调查,可以考核学员对讲师的接受程度。若发现某讲师讲课态度不认真,或讲授的内容不依照教案进行,有不敬业的现象出现,可以及时更换讲师。    考核学员对知识的掌握情况。通过在培训过程中的定期或不定期的考试,可以考核学员对所学知识的掌握情况,了解学员的努力程度,从而对积极的学员进行鼓励并淘汰学习态度消极的学员。保持学员队伍(骨干队伍)的优胜劣汰,有利于刺激更多的员工追求进步和自我发展。    培训结束后的效果考核。这是整个考核中的难点,也是重点。只有通过培训后对学员的跟踪考核,才能检验出培训的课程是否有限,通过培训是否取得了预期的结果。这可以作为未来培训方案制定和实施的判断依据之一。    和谐岗位    提倡内部合作,鼓