战略与薪酬管理

1、报酬报酬REWARD员工因为为某个组员工因为为某个组织工作而获得的所织工作而获得的所有各种他认为有价有各种他认为有价值的东西值的东西经济报酬经济报酬非经济报酬非经济报酬通常包括各种形式的薪资和福利通常包括各种形式的薪资和福利包括成长和发展的机会、从事包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、办公环境等软与决策的机会、办公环境等软性的报酬。性的报酬。划分标准：划分标准：是否金钱或货币是否金钱或货币可以提供或者衡量可以提供或者衡量外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬外部刺激外部刺激内心心理激内心心理激励励划分依据：划分依据：工作特性理论工作特性理论薪酬

2、薪酬COMPENSATION报酬的一部分报酬的一部分宽口径宽口径中等口径中等口径等同于报酬，不常见等同于报酬，不常见包括工资（直接）和福利（间接）包括工资（直接）和福利（间接）窄口径窄口径注意要点：注意要点：1、过去，福利比重、过去，福利比重小，从属于货币薪小，从属于货币薪酬；现在，比重大，酬；现在，比重大，分离出来。分离出来。2、企业通常把薪酬、企业通常把薪酬和福利两部分之和和福利两部分之和称为总薪酬或称为总薪酬或总薪酬总薪酬包，并且将薪酬称为包，并且将薪酬称为直接薪酬，将福利称直接薪酬，将福利称为间接薪酬。为间接薪酬。3、直接薪酬可划分为、直接薪酬可划分为基本薪酬和可变薪酬基本薪酬和可变薪

3、酬两大部分。两大部分。仅包括货币性薪资仅包括货币性薪资（基本薪资和可变薪（基本薪资和可变薪资或浮动薪资之和）资或浮动薪资之和） ，而不包括福利。而不包括福利。关于报酬与薪酬之间关系的几点结论关于报酬与薪酬之间关系的几点结论与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬引起的。员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬引起的。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。 基本薪资基本薪资

4、 浮动薪资浮动薪资 奖金奖金 高层股权高层股权 基本薪资基本薪资 职位描述职位描述 职位评价职位评价 基本薪资和浮基本薪资和浮动薪资动薪资 股权股权 奖金奖金 福利福利 薪资薪资(含股权含股权) 福利福利 工作体验工作体验 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求

5、，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电

6、信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。价格确定。薪酬制度基本

7、上具备了对内的公平性和对外竞争性。 问：薪酬主要由哪几部分组成？问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工理，易岗易薪，

8、岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。年限奖，执行年功津贴。 问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？问：实施薪酬制度改革应注意

9、和把握哪些问题？ 答：答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用

10、人用工制度相配套的薪酬此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。 STRATEGIC ISSUESTECHNIQUESSTRATEGIC OBJECTIVESINTERNAL

11、CONSISTENCYEXTENAL COMPETITIVEEMPLOYEECONTRIBUTIONSADMINISTRATIONINTERNAL STRUCTUREPAY STRCTUREINCENTIVE PROGRAMSEVALUTIONEFFICIENCYEQUITYCOMPLIANCE 什么是战略？什么是战略？ 战略一词源指军事学术语，指对战争战斗的筹划和谋略。后延伸到社会政治经济领域。运用到企业中就形成企业战略的概念 什么是企业战略？什么是企业战略？ 哈佛大学的安德鲁斯：战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略是解决企业

12、目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 哈佛大学的安德鲁斯：战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略是解决企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 一个企业的目标和达成目标的手段。 Strategy=do right things+do things right。2、企业战略 战略性薪酬管理的提出战略性薪酬管理的提出为什么提出？为什么提出？ 战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理的内涵实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核实际上是看待薪酬管理职能

13、的一整套崭新的理念，其核心是作出一系列战略性薪酬决策。心是作出一系列战略性薪酬决策。 战略性薪酬决策主要需要回答以下方面的问题战略性薪酬决策主要需要回答以下方面的问题 战略性薪酬管理第一要义是要在薪酬战略和组织的战略目标战略性薪酬管理第一要义是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系。因此组织中的薪酬管理并不是之间建立起一种紧密的联系。因此组织中的薪酬管理并不是一个独立的系统。一个独立的系统。 战略性薪酬体系设计的基本步骤战略性薪酬体系设计的基本步骤 我们应当到哪些领域去？我们应当到哪些领域去？在这些领域中如何才在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？能获胜（获得竞争优势）？人力

14、资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？社会社会/ /竞争竞争/ /规制环境规制环境公司目标公司目标/ /战略规划战略规划/ /愿景愿景/ /价值观价值观经营单位战略经营单位战略人力资源战略人力资源战略竞争优势竞争优势员工态度与行为员工态度与行为战略性薪酬决策战略性薪酬决策薪酬体系薪酬体系步骤一：评价薪酬的含义步骤一：评价薪酬的含义社会环境、竞争压力、文化和价值观、员工社会环境、竞争压力、文化和价值观、员工/ /工会的需要、其他人力资源管理职能的导向工会的需要、其他人力资源管理职能的导向步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策步骤二：制定与战略相匹

15、配的薪酬决策薪酬目标、外部竞争性、内部一致性、薪酬目标、外部竞争性、内部一致性、对员工贡献的认可、管理对员工贡献的认可、管理步骤三：执行薪酬战略步骤三：执行薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行通过设计薪酬制度来将战略转化为行动，选择与战略相匹配的薪酬技术动，选择与战略相匹配的薪酬技术步骤四：再评价薪酬系统的匹配性步骤四：再评价薪酬系统的匹配性随外部环境变化重新调适，随外部环境变化重新调适，随组织战略改变重新调适随组织战略改变重新调适 减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重 实现日常薪酬管理活动的自动化实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担新的人力资源管理角

16、色积极承担新的人力资源管理角色u战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪念，它的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。酬决策。u在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次：两个层次：一是企业的发一是企业的发展战略或公司展战略或公司战略战略二是企业的经二是企业的经营战略或竞争营战略或竞争战略战略两者区别何在？两者区别何在？前者所要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；前者所要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的

17、问题；后者所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战后者所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。略选择来战胜竞争对手的问题。薪酬战略与企业战略之间的匹配性薪酬战略与企业战略之间的匹配性企业战略企业战略公司战略公司战略竞争战略竞争战略成长战略成长战略稳定战略稳定战略（集中战略）（集中战略）收缩战略收缩战略（精简战略）（精简战略）创新战略创新战略成本领袖战略成本领袖战略客户中心战略客户中心战略战略方案战略方案及其选择及其选择1 1、增长战略特征：、增长战略特征： 一、相对发展速度较快一、相对发展速度较快 二、倾向于获得比平均幅度要宽的利润幅度；二、倾向于获得比平均幅度

18、要宽的利润幅度； 三、试图推迟甚或消除在本行业内进行价格竞争的危险；三、试图推迟甚或消除在本行业内进行价格竞争的危险； 四、经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途四、经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途 五、倾向于通过创造以前并不存在的某物或某物的需求来改变外部五、倾向于通过创造以前并不存在的某物或某物的需求来改变外部 环境来适合自身。环境来适合自身。 一、最高管理者或最高管理集体所持的价值观；企业增一、最高管理者或最高管理集体所持的价值观；企业增长等同于个人效能。长等同于个人效能。 二、增长战略能够产生较好的企业绩效；二、增长战略能够产生较好的企业绩效； 三、三、“经验曲线

19、经验曲线”理论。认为，随着一个企业在规模和理论。认为，随着一个企业在规模和经验上的增长，企业的效能会得到相应的提高。经验上的增长，企业的效能会得到相应的提高。集中于单一产品或服务的增长集中于单一产品或服务的增长 （集中战略集中战略） 以快于以往的增长速度以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利品或服务的销售额、利润和市场份额。润和市场份额。主要的危险：企业所提供的主要的危险：企业所提供的产品或服务的市场需求下降产品或服务的市场需求下降危险来自于企业外的非可控危险来自于企业外的非可控因素：顾客偏好不稳定性的因素：顾客偏好不稳定性的增加、技术变革、政府政策增

20、加、技术变革、政府政策的改变的改变 横向一体化：通过合并同一产业的其他企业的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。 垂直一体化（纵向一体化）：一种向前后两个方向扩展目前业务的增长战略。 相关多元化：虽然企业新发展的业务具有新的特征，但它与企业现有的业务具有战略上的适应性，它们在技术工艺、销售渠道、市场营销、管理技巧和产品方面具有相同的或相似的特点。不相关多元化：一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。 多元化的战略成本：多元化的战略成本： 分散企业资源分散企业资源 加大管理难度加大管理难度 提高运作费用提高运作费用 加剧人才缺口加剧人才缺口 多元化战略应注意的问题：多元化

21、战略应注意的问题： 坚持把主业做好之后再考虑多元化坚持把主业做好之后再考虑多元化 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联 建立横向组织不同业务单元和关系。建立横向组织不同业务单元和关系。 1 1、稳定战略的特征：、稳定战略的特征：一、企业满意它过去的绩效并决定继续追求同样的或相似一、企业满意它过去的绩效并决定继续追求同样的或相似的企业目标的企业目标二、每年预期的绩效水平以大约相同的百分比增长二、每年预期的绩效水平以大约相同的百分比增长三、企业继续以基本上同样的产品或服务为其客户服务三、企业继续以基本上同样的产品或服务为其客户服务 一、企

22、业的市场地位很稳定，已经达到了规模效应的最大化。一、企业的市场地位很稳定，已经达到了规模效应的最大化。 二、企业内部缺乏足够的支持性发展资源。二、企业内部缺乏足够的支持性发展资源。 三、企业现有的战略方案与环境仍非常吻合。三、企业现有的战略方案与环境仍非常吻合。 四、企业未来的发展方向暂时不明。四、企业未来的发展方向暂时不明。 收缩战略常常用于经济衰退期和企业财务状况不佳的时候。收缩战略的目的是使企业捱过风暴然后转向其它的战略选择。 退出战略的实施也意味着该企业生存的终止。（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理成长战略成长战略稳定战略或集中战略稳定战略

23、或集中战略收缩战略或精简战略收缩战略或精简战略市场地位市场地位和发展阶和发展阶段段关注市场开发、产品开关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略发、创新等内容的战略，可分为内部成长战略，可分为内部成长战略和外部成长战略和外部成长战略强调市场份额或运营成本的强调市场份额或运营成本的战略战略企业一般都面临困境企业一般都面临困境薪酬管理薪酬管理指导思想指导思想企业与员工共担风险，企业与员工共担风险，共享收益共享收益企业一般处于比较稳定的环企业一般处于比较稳定的环境，从人力资源管理角度来境，从人力资源管理角度来讲，就是要稳定现有的掌握讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。相关工作技能的员工。是将企

24、业的经营业绩与员是将企业的经营业绩与员工收入挂钩工收入挂钩薪酬方案薪酬方案结构结构在短期内提供相对低的在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来基本薪酬，而从长期来讲，讲，企业将实行奖金或企业将实行奖金或股票选择权等计划，股票选择权等计划，能能够使员工得到较为慷慨够使员工得到较为慷慨的回报的回报薪酬确定基础是员工从事的薪酬确定基础是员工从事的职位本身，在职位本身，在薪酬结构上基薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，平的薪酬，但长期内不会有但长期内不会有太大的增长。太大的

25、增长。基本薪酬所占的比例相对基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。以鼓励员工共担风险。战战略略措措施施o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/ /宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期一流的

26、操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情以效率为中心以效率为中心q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价

27、或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望提高客户的期望提高客户的期望创新战略创新战略成本领先战略成本领先战略客户中心战略客户中心战略市场地位市场地位和发展阶和发展阶段段它是以产品创新及缩它是以产品创新及缩短产品生命周期为导短产品生命周期为导向的。采取这种战略向的。采取这种战略的企业强调的是产品的企业强调的是产品市场上的领袖地位，市场上的领袖地位，及客户满意度。及客户满意度。它是在产品本身的质量大它是在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最企业

28、往往追求的是效率最大化、成本最小化。大化、成本最小化。这是一种以提高客户服这是一种以提高客户服务质量、服务效率等赢务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略。采得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调取这一战略的企业强调的是客户的满意度。的是客户的满意度。薪酬方案薪酬方案结构结构其薪酬体系非常注重其薪酬体系非常注重对产品创新、技术创对产品创新、技术创新和新的生产方法给新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励予足够的报酬或奖励，其，其基本薪酬以劳动基本薪酬以劳动力市场的通行水平为力市场的通行水平为准且略高于市场水平准且略高于市场水平。在薪酬水平方面在薪酬水平方面以竞争对以竞争对手薪酬为准手薪酬为准，在薪酬

29、结构，在薪酬结构方面方面奖金部分奖金部分所占的比例所占的比例相对较大。相对较大。因此相对应其薪酬体系因此相对应其薪酬体系往往会根据往往会根据员工向客户员工向客户提供服务的数量和质量提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体客户对员工或员工群体所提供所提供服务的评价服务的评价来支来支付奖金。付奖金。战战略略措措施施 全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和

30、企业之间营造出对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。一种双赢的工作环境的薪酬战略。 与传统薪酬管理相比，它更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 建立全面薪酬战略的步骤：建立全面薪酬战略的步骤： 评价薪酬含义评价薪酬含义 制订与企业战备相匹配的薪酬决策制订与企业战备相匹配的薪酬决策 执行战略性薪酬决策执行战略性薪酬决策 对薪酬系统的匹配性进行再评价，并做适当更新。对薪酬系统的匹配性进行再评价，并做适当更新。 传统薪酬战略存在的问题传统薪酬战略存在的问题 全面薪酬战略的基本内涵全面薪酬战略的基本内涵 摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度

31、为中心，鼓摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，从而励创新精神和持续的绩效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。 与传统薪酬战略相比，全面报酬战略是与传统薪酬战略相比，全面报酬战略是 强调外部市场敏感性，不是内部一致性；强调外部市场敏感性，不是内部一致性； 以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加薪；以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加薪； 是风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；是风险分担的伙伴关系，而不是既得权利； 是弹性的贡献机会，

32、而不是工作；是弹性的贡献机会，而不是工作； 是横向的流动，而不是垂直的晋升；是横向的流动，而不是垂直的晋升； 是就业的能力，而不是工作的保障性；是就业的能力，而不是工作的保障性； 是团队的贡献，而不是个人的贡献。是团队的贡献，而不是个人的贡献。 往往将目标界定在往往将目标界定在“吸引、保留和激励吸引、保留和激励”员工方面，所采取的战略员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资。通常是支付市场化薪酬工资。 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但这种基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联来说是非常适用

33、的，但这种基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。 20世纪世纪90年代后企业组织结构开始从金字塔状职能型结构向扁平年代后企业组织结构开始从金字塔状职能型结构向扁平结构转移，而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和结构转移，而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，由此可见薪酬导向虽不符合扁平组织的要求的。职位的持续晋升，由此可见薪酬导向虽不符合扁平组织的要求的。 传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，无法满足新的竞争环境的要传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，无法满足

34、新的竞争环境的要求，也缺乏对于追求生活质量的新一代劳动者的吸引力。求，也缺乏对于追求生活质量的新一代劳动者的吸引力。 传统薪酬战略传统薪酬战略基本薪酬基本薪酬+加薪加薪+可变薪酬可变薪酬（奖金）（奖金）+福利福利 全面薪酬战略全面薪酬战略基本薪酬基本薪酬+可变薪酬可变薪酬+福利福利注：基本薪酬、可变薪酬和福利在传统薪酬战略和注：基本薪酬、可变薪酬和福利在传统薪酬战略和全面薪酬战略中所起的作用是不相同的。全面薪酬战略中所起的作用是不相同的。强调外部市场敏感性而不是内部一致性；强调外部市场敏感性而不是内部一致性；以绩效为基础的可变以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；薪酬而不是年度定期加薪；是

35、风险分担的伙伴关系而不是既得是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是晋是横向的流动而不是晋升；升；是就业的能力而不是工作的保障性；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是是团队的贡献而不是个人的贡献。个人的贡献。 全面薪酬战略的主要特征：全面薪酬战略的主要特征： 战略性战略性 激励性激励性 灵活性灵活性 创新性创新性 沟通性沟通性 21世纪全面报酬战略世纪全面报酬战略 美国全面报酬学会提出的全面报酬体系是根植于组织文化、经营战美国全面报酬学会提出的全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的。略

36、和人力资源战略之中的。 全面报酬战略包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏全面报酬战略包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会五大要素。识和认可、开发和职业发展机会五大要素。 这种报酬战略真正将目光从经济性报酬扩展到了职业发展、绩效认这种报酬战略真正将目光从经济性报酬扩展到了职业发展、绩效认可及工作和生活的平衡等非经济报酬领域。可及工作和生活的平衡等非经济报酬领域。STRATEGIC ISSUESTECHNIQUESSTRATEGIC OBJECTIVESINTERNALCONSISTENCYEXTENAL COMPETITIVEEMPLOYEECON

37、TRIBUTIONSADMINISTRATIONINTERNAL STRUCTUREPAY STRCTUREINCENTIVE PROGRAMSEVALUTIONEFFICIENCYEQUITYCOMPLIANCE改革前经营环境改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内

38、部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职多种职位和位和2424个薪资等级；个薪资等级； （3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起

39、的。少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世纪世纪8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。的改变。 （1 1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。薪预算。 （）少数职位（）少数职位+ +差别评价差别评价+ +薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价系放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括过去的薪资系统中一共包括10