绩效面谈_让员工内心不再抗拒

1、现代商业MODERN BUSINESS人力资源Human Resources193绩效管理是现代企业管理与人力资源中重要的组成部分,目前越来越多的企业都已意识到其重要性并予以大力实施。而绩效面谈作为绩效管理中至关重要的一个环节,需要企业管理者们投入大量的时间和精力,并产生应有的效果。绩效面谈如何发挥应有的作用、从容应对各类型的员工,无不考验着管理者们的智慧与管理技巧。一、绩效面谈作用何在“我经常不知道上司到底想让我怎么做。”“这段时间工作这么辛苦努力,连句表扬的话都没听到,真是的。”“一到考核面谈时,我那领导从来就只顾自己说,也不来问问我在想什么,要不就是直接塞张考核表了事,真烦人啊!”当员工

2、有上述类似的抱怨、士气低下时,管理者们就该及时反省下自己的绩效面谈是否未进行或不到位了。而良好成功的绩效面谈,将有助于个体更好地将他的工作质量与其雇主相匹配,明确方向,得到指导与激励,自愿追求工作绩效,加速职业发展;对管理者而言,通过充分的互动与沟通,可以及时发现问题解决问题,传递尊重与关怀的信号,从而有效带领部属达到团队绩效目标,真正体现管理效能;而对于企业而言,其有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为,最终促进企业战略目标的实现、培养与提升企业核心竞争力。二、如何提高绩效面谈的技巧要使绩效面谈进行得有条不紊,进而发挥它的重要作用并不容易。这有赖于面谈的整个过程,从事先的准备、时机的选

3、择到面谈的过程、冲突的处理、结束方式,每一个环节既可能创造效益,也可能引起员工的内心抗拒,使面谈变得事与愿违。在这个双向沟通的过程中,管理者切勿忽略如下事宜,否则只能是事倍功半:1、事先要有准备请注意,这里谈的准备是针对面谈双方而言的。对于管理者,应该准备足够的关于员工达到绩效目标的信息与相关事例、数据,完成绩效评估表,思考清楚员工的优势与需改进之处、可能提出的问题及如何回答,并提前安排通知员工面谈的时间地点;对于员工,应给予其时间对绩效完成的情况及相关过程进行回顾与总结,提供意见或建议。而在现实中,许多管理者都是在绩效考核的到期日临近才急匆匆安排面谈,根本没有给员工提前思考的时间,或者自己本

4、身就没有认真准备,这样一来让员工感觉主管都不怎么重视绩效面谈,自己也就敷衍了事,二来当员工对考核结果提出质疑时,主管就会显得很被动,拿不出具体例子或数据来说明,员工无法信服,面谈的效果自然可想而知。2、选择合适的时间和环境管理者应当找一个对于双方来说都比较合适的时间来进行面谈,避开工作较繁忙紧张的时段,并且要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间,以便于双方进行充分的沟通与互动,并及时解决员工的疑问与意见,而不是因时间所限而草草收场。在面谈地点方面,应选择在没有第三者或电话等通讯设施干扰的地方,尽量避免出现管理者因频繁接听电话思路被打断而努力回忆“刚才我们说到哪里了”的尴尬状况。除此之外,让员工

5、和管理者并肩而坐的交谈也是很重要的,它有力地传递了双方作为绩效合作伙伴的信息,营造了融洽积极的气氛,进一步消除了员工紧张甚至敌对的情绪,有助于将面谈变得轻松自如。3、鼓励下属充分参与,认真聆听绩效面谈是上级与员工之间的沟通过程,是两个人共同学习与提高的过程,绝对不是上级对员工的单向训话。社会心理学家发现,当人们亲自参与了某项决策的制定过程时,他们一般会倾向于坚持立场,并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。因此这对绩效管理的顺利实施与达成共识有巨大的意义,否则员工没有参与感,内心若未认同或存在抵触情绪,目标是不能实现的。因此管理者要有意识地鼓励员工进行自我评价、共同分析成功与失败的原因、一起讨

6、论下一步的绩效目标与未来的发展计划、提出宝贵的建议与意见。但管理者在面谈中常犯的一个错误就是他们总是在不停地说。而根据沟通的冰山理论,隐藏性信息决定了互动的80%的成功性。管理者应学会透过语言及肢体语言,深入了解员工的想法、动机、情绪、价值观等内涵,以开放的态度与同理心去倾听员工的心声,让员工有机会表达自己的意见与感受,并确保自己真正了解。4、谈话要具体、客观,态度要平和不论是评价员工在工作能力上的强项还是有待改进的方面,管理者都应用事实说话,做到有的放矢,才能让员工心悦诚服。在评价员工的不佳表现时,管理者应帮助员工找出工作中需要改进的具体行为,双方围绕问题展开讨论,让员工清楚自己有改进工作表

7、现的责任。而有的管理者爱把员工的不佳表现归结为员工的为人和性格等“边际因素”,易被员工看作是对其尊严和人格的一种轻视与恶意贬低,自然会激起员工的怒火;这样不但使不佳表现得不到有效控制与改善,反倒让管理者与员工之间造成对立冷战,形成一堵无形的墙。况且要改变员工的性格是非常困难的,性格本身与能否做好工作也并无绝对的因果关系。同时在面谈时,管理者应控制好自己的情绪,不要给员工一种高高在上的感觉,切忌使用戏谑的言辞,切忌夸张和小题大做,如避免使用“你从来都。”或“你永远都不能。”等语句,否则不论动机如何友善,终将引起反感与不满。5、避免冲突,以积极的方式结束面谈在面谈中,员工可能已经感到有些地方是自己

8、做的不对,但又不好意思直接承认,此时管理者不必一味追问,而应设法换回对方的面子,尽量避免造成对立及争辩的场面。在结束面谈时,管理者也应尽量采取积极的令人振奋的结束方式,让员工满怀信心与积极的心态离开,而非不欢而散。三、如何与不同类型的员工进行绩效面谈在具体进行绩效面谈的实务工作中,管理者会遇到各种各样的员工,如果不能根据其不同的特点有技巧地与之进行有针对性、有重点地交流和沟通,反而“张冠李戴”的话,依然会让员工心生排斥疏离,管理者也难免有“隔靴搔痒”之感。下面就针对一些常见类型的员工进行一一说明。1、优秀员工绩效面谈,让员工内心不再抗拒【文章摘要】绩效管理已经成为现代企业管理中的一个重要课题,

9、受到越来越多的企业与管理人员的重视。该文主要从绩效面谈的作用、如何提高绩效面谈的技巧、如何与不同类型的员工进行绩效面谈三方面进行综述,为绩效管理的研究提供一些借鉴。【关键词】绩效面谈;面谈技巧;员工类型李海明深圳市益田房地产开发有限公司511340人力资源Human Resources194【参考文献】2、陈培贵.施工企业传统人事管理向人力资源管理转变的思考J.施工企业管理.2005(11.当与部门绩效优秀的员工谈话时,要注意以鼓励为主。管理者可以多了解一些他做得好的方面,以便在其他员工身上推广。另外,关于归因的自我知觉过程的理论,员工有时候并不是为了钱而工作,而是为了获得更好的成长,优秀员工

10、往往具有较强的内源性工作动机,同时也有比较强烈的个人愿望,他们是非常注重自我发展与锻炼成长的机会,上级管理者在进行面谈时可以相应地多花一些时间来了解他们在这方面的需求,共同制定未来发展计划。最后要注意的是,优秀的员工往往比较自信,当其主动提出提升或加薪要求时,管理者应谨慎对待,不应随意承诺。2、绩效差的员工与那些绩效差的员工进行面谈可不像与绩效好的员工面谈那样感觉愉快。虽然可能是件令人头疼的事,但如果管理者采取避重就轻或含糊笼统的态度,将会令事件变得更糟。有的绩效差的员工可能会比较自卑,不懂如何主动积极改变现状;有的可能认为错不在已,有时会归咎于管理者管理不善或缺乏支持。这些情况都要注意的是要

11、具体分析绩效差的原因,不要一概而论。管理者需保持冷静,切忌显示置身事外的态度,而应主动传达“这不只是你自己的事,也是我责无旁贷的责任”与“让我们来共同讨论如何能让你的绩效更优秀”的信息,这种真正负责与关怀的心态会潜移默化地消除员工的抗拒心理,与你用心沟通。3、沉默内向的员工有些员工性格较内向,在与管理者交流时,会变得局促不安、紧张或冷漠。这时候就需要管理者能主动提些开放性的问题使他们多表达,并不断询问员工对所谈到的问题的看法,如“我很想听听你的看法,能不能谈谈你的感觉或想法”;另外,向员工说明谈话的目的,征求员工是否还有其他想谈的内容。4、情绪激动的员工有时,在员工与管理者的意见发生冲突时,员

12、工可能由于强烈地不满而发生争执。此时管理者应先耐心地听员工把话讲完,等员工冷静下来后再清楚说明自己不想争吵,因为这于事无补;接下来重申谈话的目的,将重点放在与员工一起寻找问题的原因与解决办法上。还有个别时候员工可能会开始哭泣,让管理者束手无策。这时不要急着说什么,可以沉默片刻,递上面巾纸,让员工休息一下,当员工停止哭泣时,再询问其是否愿意谈谈发生了什么事情。5、对有防御心理的员工当员工被指责为工作绩效不佳时,他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错,他就不反省自己是否称职及下一步如何改进。这类型员工还可能出现恼怒与攻击的倾向。在安排这类型员工沟通时,首先要注意尽量选择让人放松的地点,在谈话过

13、程中也应用平和的语气令对方放松。管理者要认识到防御是种很常见的现象,不要攻击一个人的防御心理,而应将谈话集中在员工行为本身,而不是在人身上。员工发泄自己的情绪并不见得就是坏事,他们往往最终还是能正确对待并采取理智行动的。管理者也可以根据具体情境,选择暂时停止讨论,另安排时间继续讨论。当然,平时工作相处中员工对管理者信任的积累显得尤为重要。当然,绩效面谈是否成功,是否不让员工心生抗拒,不但要注意上面谈到的一些方面,还要依赖整个绩效管理这个系统工程的设计是否合理、企业绩效文化的营造是否到位、人力资源系统的各个部分之间是否相互补充与相互协调等重要因素;管理者首先应【参考文献】1、JamesN.Bar

14、on,DavidM.Kreps.王垒,潘莹欣等译.战略人力资源.清华大学出版社.2005:1721732、GaryDessler.人力资源管理.吴雯芳、刘昕译.中国人民大学出版社.2005:3483513、刘蕊.如何进行绩效管理.北京大学出版社.2004:227229【作者简介】李海明女(1973籍贯:河北学历:本科,学士学位;北京大学应用心理学系06级在职研究生工作单位:深圳市益田房地产开发有限公司职务:人力资源高级主管职称:助理工程师研究方向:社会心理学、人力资源管理准,一层层地分解并建立起自己的目标。第二,确立绩效和发展的协议,这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成

15、的一致意见。这样的协议可以是书面的形式,也可以是(甚至更多的是一种心理契约的形式。在这一过程之中,双方要考虑应如何操作去提高绩效,探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持,并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度,这样的协议应当建立在充分的论证基础之上,这一论证应当包括:目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么,工作目标的实现过程对个体有何种要求(包括知识、技能及所有投入所期望获得的工作成果是什么等内容。第三,确定计划,付诸实施。在这一过程之中,绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节,在这里企业及所有员工必须注重过程与方法,在获得成功的旅途上,量化的、阶段明确的指标具有重要意义。第四,监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中,必须不断地被重复进行,随时纠正业已出现或可能出现的偏差,引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进,反馈的信做得是“三省吾身”,在学习与实践中不断提升管理内功,才能让自己成为一名真正合格的绩效管理者与面谈者。接195页息是企业行为的重要参照。以此理解,事实上,绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情,更不必强加给企业或个体。它为企业提供了一种模型或框架,在这一框架中,企业的全体共同努力,从而沿着正确的路线去实现企业目标。