供应链管理5串讲复习资料

1、第一章供应链基本架构一、供应链的定义供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。二、供应链的特征1.复杂性2.动态性3.面向用户需求4.交叉性三、供应链的基本类型1.根据供应链存在的稳定性强弱划分：稳定性供应链和动态供应链2.根据供应链的功能模式划分：有效性供应链和反应性供应链3.根据供应链容量与用户的关系划分：平衡的供应链和倾斜的供应链4.推动式供应链和拉动式供应链四、供应链设计过程包含的步骤1.建立供应链目标2.制定供应链策

2、略3.决定供应链结构的候选方案4.评价供应链结构的候选方案5.选择供应链结构6.决定单个供应链成员的候选企业7.评价并选择单个供应链成员8.衡量和评价供应链的绩效9.当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案五、供应链设计的考虑事项1.市场覆盖目标（1）顾客购买行为（2）分销类型2.产品特性第二章物流理论一、我国物流的状况1.现代物流的发展开始得到重视2.工商企业开始重视物流管理3.旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展二、物流的定义物流，即以最高效率和最大成本效益，以满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的

3、流动与贮存，进行设计、实施和控制的过程。概括来说，物流是指物料或商品在空间上和时间上的转移，它分为社会物流和企业物料两类。三、物流的演变过程1.职能管理阶段2.内部一体化阶段3.外部一体化阶段四、物流的功能1.物流网络2.运输和存储3.包装、配送和流通加工4.信息处理和集成五、物流的作业流程1.生产领域的物流作业（1）进货物流（2）生产加工物流（3）出货物流2.流通领域的物流作业（1）批发企业的物流过程（2）零售领域的物流过程（3）生活领域的物流过程六、物流管理战略1.物流管理战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的

4、竞争优势。2.物流管理战略的框架第一层是全局性战略，用户服务第二层是结构性战略，包括渠道设计和网络分析第三层是功能性战略，包括物料管理、运输和仓储管理第四层是基础性战略，包括组织、信息系统、政策与策略和设施。第三章市场营销管理一、要真正掌握住消费者的需求，可以从以下四个方面着手：1.寻找市场上未被满足的需求2.倾听客户的意见3.持续不断的接近客户4.品质由客户决定二、效率与效果效果与效率的最大不同在于：效果是企业提供的价值能满足客户的期望的程度；效率是企业提供价值所需的时间。效果是以客户为向导的，效率是由企业决定的。效果和效率同为企业经营追求的目标，两者的重要性在任何时代毋庸置疑，唯一的差别是

5、先后的次序。三、销售和营销销售是指企业在目前的事业基础上，将产品及服务推销给客户。是为了达成企业今日的业绩。营销是考虑企业如何建立一个体制，对应环境的变化及顾客的需求变动，它的中心思考点着重于：持续满足顾客变动的需求，以获取明日的报酬。四、供应链营销的特点1.供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2.供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3.供应链营销战略重视与几个关键事项建立和扩展关系4.质量、客户服务和市场营销是紧密联系的，然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密五、企业选择目标市场的步骤是：1.锁定目标市场2.选择目

6、标市场3.决定目标市场六、产品生命周期与营销策略1.导入期这是产品刚被引入市场的期间，由于消费者对此产品不熟悉，采用此产品及对此产品有需求的消费者人数较少，因此销售额成长缓慢，且由于此一阶段产品导入市场的费用相当高，故此时往往毫无利润可言，甚至是处于亏损状态。在产品导入期可以采取的营销策略有：（1） 快速掠取策略（2） 缓慢掠取策略（3） 快速渗透策略（4） 缓慢渗透策略2.成长期在这段期间，接受此一产品的消费者人数渐渐增加，普及率亦快速地增加，因此销售额呈快速的成长，而且利润有显著的增加，甚至会在此阶段达到最高的利润。在成长期阶段，公司可以利用的策略有：（1）公司尝试改进产品品质，同时增加新

7、产品的特点与式样，以进入其他相似的市场区间，吸引新的使用者（2）促销的重点在于建立消费者对品牌的特殊偏好，而不只是着重于刺激消费者对产品的基本诉求（3）积极开拓不同的营销渠道，以使产品能顺利地达到潜在顾客的手中（4）在适当的实际降低价格，一来可吸引更多的消费者二来则由于降价会使产品的边际利润降低，因而减少了竞争者进入市场的吸引力3.成熟期在这段期间，由于产品已为大多数的潜在顾客所接受，且几乎想拥有此产品的人皆已拥有，而市场内的厂家数量已达最大，因此销售额成长逐渐缓慢下来，且市场需求量几近达到饱和。在成熟期可以采取的策略有：（1）市场修正策略（2）产品修正策略（3）营销组合修正策略4.衰退期在这

8、段期间，销售额会急速下降，利润亦快速降低，甚至化为乌有。在衰退期可以采取的策略有：（1）维持现状（2）收割（3）撤资七、市场地位与营销策略1.市场领导者领导者系指该企业在相同的产品市场上，拥有最大的市场占有率，因此它在产业界具有影响其他竞争者的强大力量，而这些影响力量可能表现在价格的制定上、产品标准或规格的判定上、配销渠道结构上等。领导者位置领导地位的措施：（1）塑造独特的形象与定位（2）推出新产品或新品牌（3）掌握配销渠道2.市场挑战者挑战者的实力虽不如领导者，但仍握有很大的实力，并随时可能因正面攻击成功而跃居领导者的地位。挑战者攻击的对象可以是领导者，也可能是其他厂商，但主要目的都是为获取

9、更大的市场占有率。3.市场追随者市场追随者通常采取追随领导者的方式来拟定其策略。一般而言，追随者可采用下列三种策略：（1）紧密追随（2）模仿（3）适应4.市场利基者市场利基者最适合采用的策略是游击战：（1）产品形态游击战（2）高价位形态游击战（3）机动形态游击战八、市场营销策略1.价格策略（1）现有产品价格策略价格维持；价格下降；价格提高。（2）新产品的定价策略吸脂性定价；渗透性定价2.渠道策略（1）渠道范围策略排他性渠道；密集型渠道；选择性渠道（2）复式渠道策略互补性渠道；竞争性渠道3.促销策略（1）广告策略（2）人员推销第四章 制造理论一、MRP的基本原理MRP的基本原理是：根据主生产计划

10、计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据BOM自动推导出构成独立需求物料的素有相关需求的物料，再由毛需求减去现有库存量和计划接收量；根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购时间。二、闭环MRP1.20世纪60年代MRP的主要缺陷表现在：没有考虑到生产企业现有的生产能力采购的有关条件的约束；缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。2.闭环MRP的原理：基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。3.能力需求计划在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象

11、为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件。三、MRP阶段MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，以生产计划为主线，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使物流、信息流和资金流流动顺畅的动态反馈系统。MRP管理模式的特点：计划的一贯性与可行性；管理的系统性；数据共享性；动态应变性；模拟预见性；物流、资金流的统一。四、JIT1.JIT的基本原理是以需定供，适时适量生产，即“只生产能够卖得出去的产品”或“只在市场需要的时候生产期需要的产品”。

12、2.JIT供应方式的优点：向零库存进军；最大化节约；向零废品进军。3. JIT的基本手段适时适量生产；弹性配置作业人数；质量保证。五、ERP系统的管理思想1.加强了对整个供应链资源进行管理及协调的思想2.体现精益生产和敏捷制造的思想3.体现事先计划与事中控制的思想六、ERP与MRP的主要区别1.在资源管理范围方面的差别2.在生产方式管理方面的差别3.在管理功能方面的差别4.在事务处理控制方面的差别5.在跨国事务处理方面的差别6.在计算机信息处理技术方面的差别第五章 供应链的需求和供给管理一、需求管理的概念需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心，有计划的利用各种资源，协调和控制需求，以实

13、现供应链上供需平衡的业务活动。二、需求有三种基本的来源1.独立需求，是来自与外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品的需求中派生出来。2.派分需求，是指要在发货点派分某种货物或某项服务的需求和提前期。3.非独立需求，是指由于对其他产品或服务的需求所导致的对某种产品或服务的需求，它是内部的，直接用于构成产成品的原材料或元件的需求和提前期。三、需求管理的环节需求管理主要由：需求预测；需求计划；需求分析报告；需求监控关键绩效评估。四、需求预测企业要做好需求预测必须做好以下几方面的工作：1.企业应该把供应链中所有使用预测或影响需求的规划活动联系起来2.企业必须是被并把握影响需求预测的主要因素3.企业必

14、须选择正确的需求预测方法五、生产能力管理1.弹性工作制2.使用季节性员工3.利用转包合同4.利用双重设施5.把产品弹性融入生产过程的设计中六、库存管理1.利用多种产品的通用零部件2.对高需求产品或可预测需求的产品建立库存七、牛鞭效应1.牛鞭效应的含义这种信息扭曲的放大作用在图形显示上如同一条甩动的牛鞭，因此被形象地成为牛鞭效应。2.产生的原因企业之间存在着一定程度的不信任，不能保证有效地实现信息的共享，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。具体来说，产生牛鞭效应的原因：需求预测修正原因；缺少协作信息；提前期原因3.如何消除牛鞭效应加强预测；信息共享；业务

15、集成；缩短提前期；建立伙伴关系第六章供应链策略联盟一、供应链伙伴关系供应链伙伴关系是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。传统企业关系与供应链伙伴关系的比较 书127页二、影响伙伴关系联盟的主要因素1.效果，是用来形容伙伴间能够创造的具体有效的成果，而它是最根本的因素2.亲密，用来描述业务伙伴关系间的紧密程度3.愿景，是伙伴关系的导航系统三、动态联盟供应链1.联盟供应链又称虚拟企业联盟，一般来说，动态企业联盟是由一些相互独立的企业由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟。2.动态企业联盟的特性第一，动态性第二，互补性；第三，对

16、信息技术的依赖性第四，临时性四、业务外包1.业务外包就是将企业的资源集中在核心竞争力上，以获取最大的投资回报，而将那些不属于核心的或企业不擅长的业务外包出去，利用他人的资源，包括利用他人的技术、时间和资金三个方面的资源。2.业务外包的优势：首先，开展业务外包可以充分利用他人的智力资源，使他人的知识、财富为己所用，高效益地组合好知识资源来提高自己的竞争实力；其次，由于产品的生命周期越来越短，市场竞争的第一要素是时间；最后，业务外包更重要的一点是利用他人的资金。3.业务外包的两种典型形式（1）OEM生产模式OEM生产模式，主要是指拥有自主产权的企业利用自己掌握的“关键核心技术”，负责产品的设计开发

17、、市场营销等专业业务，而把具体的生产加工业务委托给其他EMS企业承担。（2）物流业务外包五、第三方物流的特征优点：集中核心竞争力；降低经营成本；提高服务灵活性；加速产品和服务投放市场的进程。风险：外包可靠性风险；可能影响企业的核心业务；对外包依赖程度太大。第七章客户关系管理理论一、客户关系管理产生的背景企业管理观念的发展，大体上经历了五个阶段：产值中心、销售中心、利润中心、客户中心、客户满意中心二、客户关系管理的核心思想1.重视客户的个性化特征，实现一对一营销2.提高客户满意度，留在老客户，争取新客户3.客户关怀贯穿营销的全过程三、客户关系管理的定义客户关系管理是一种以客户为中心的管理思想和经

18、营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域广泛实施，通过为不同类型的客户定制不同的服务，吸引和保持更多的客户。四、供应商关系管理的定义供应商关系管理是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。具体地说，供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与供应商之间的关系，实施于围绕企业采购业务的相关领域，通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，整合双方自愿和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现双赢的企业管理模式。五、供应商关系管理在供应链中的作用和重要性1.SRM是供应链上企业与其上游成员之间的

19、接口2.SRM可以增强供应链的核心竞争力3.SRM的发展创新了企业间的合作模式六、支持客户关系管理的相关业务流程1.连带销售和高销售2.营销活动管理及执行3.客户服务和支持4.现场服务5.客户维系管理七、CRM系统的主要功能及模块组成1.客户管理模块2.销售自动化管理3.市场营销管理4.客户服务管理5.呼叫中心八、企业设计和实施客户关系管理系统时应注意的问题1.客户信息的整合是客户关系管理的基础2.根据企业自身规模、业务特点，有重点、分层次的实施CRM3.克服各方面的阻力，进行业务流程重组4.利用数据挖掘技术，提高商业智能和分析能力第八章供应链管理中的财务因素一、供应链的成本管理克服时间距离所

20、发生的成本称为持有成本，持有成本包括库存维持成本、订货成本和缺货成本；克服空间距离所发生的成本称为移动成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。库存维持成本：平均存货，通常由物流设施中储备的材料、零部件、在制品和产成品构成，包括，周期存货、安全库存和中转存货。订货完成周期、平均完成周期和存货补给周期。再订货点；现有存货和已订购存货；库存维持成本的计算二、贴现现金流分析贴现因子NPV三、用决策树评价供应链管理的步骤1.确定做出决策时所考虑的时期数，以及时期的长度2.找出影响决策价值的因素，3.确定每一因素从某一时期到下一时期的变动的概率4.确定计算未来现金流的时期贴现率第九章供应链需求预测技术一、预

21、测的时间序列法在时间序列中通常假定存在四个独立的组成因素：趋势因素；周期因素；季节因素；不规则因素。时间序列平滑法的三种方法：移动平均法；加权移动平均法；指数平滑法。二、预测的定性方法1.德尔菲法2.专家判断法3.场景描述法4.直觉法第十章供应链中的库存管理技术一、库存的作用1.库存可以平衡客户资源2.库存可以平衡生产资源二、库存的分类1.根据资源需求的重复程度划分为单周期库存和多周期库存2.按功能区分，库存有：波动库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。三、库存的成本构成1.订货成本是指由于向供应商发出订单购买物资而发生的成本。2.库存持有成本是指企业由于所持有的库存量而发生的一切成本

22、。3.缺货成本如果订货时没有客户所需要的产品可供发货，就可能失去销售的机会或可能增加额外的费用，通常称这种费用为缺货成本。四、库存管理的衡量指标1.平均库存指某一时间段内全部库存所占用的资金总和。2.可供货时间指现有库存能够满足需求的时间，这一指标可用平均库存除以相应的单位时间内的需求量来得到，也可以分别用每种原料的平均库存除以相应单位时间内的需求量来得到。五、库存的影响第一，过量库存会占用大量资金第二，过量库存会增大库存成本第三，过量库存会掩盖企业生产经营中存在的问题六、供应商管理库存的概念1.商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统

23、能够同步优化运行。2.实施供应商管理库存主要包括如下内容：在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络；建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险，共同确定补充订货点、最低库存水平参数，库存信息传递方式等；充分利用信息技术实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息；建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理。七、安全库存1.全库存是指在给

24、定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存。2.安全库存的计算3.经济订货量模型的计算第十一章供应链中的运输管理一、 运输原理两条基本原理分别是规模经济和距离经济。规模经济的特点是随装运规模的增长，使每单位重量的运输成本下降。距离经济的特点是指每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。二、 影响运输决策的因素1.影响承运人决策的因素运输工具成本；固定运营成本；消耗成本；其他因素。2.影响托运人决策的因素运输成本；库存成本；服务水平成本；其他因素。三、基本运输模式公路运输；铁路运输；航空运输；水路运输；管道运输。掌握每一种运输方式的优缺点及适应性。第十二章典型供应链管理方法一、 快速响应1

25、.快速响应是一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想，即在供应链中，为了实现共同的目标，各环节都应进行紧密合作。2.快速响应的意义首先，对于制造商来说，快速响应改善了它的顾客服务其次，快速响应还能减低流通费用再次，提高了采购订单的准确率，提高了订单效率最后，制造商可以准确安排生产计划，有效的减少浪费。3.实现快速响应的六个步骤（1）条形码和EDI（2）固定周期补货（3）先进的补货联盟（4）零售空间管理（5）联合产品开发（6）快速响应集成二、有效顾客响应1.有效顾客响应是应用于食品行业，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。

26、2.有效顾客响应的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高正给食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本，库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。3.有效顾客响应的战略（1）有效的店内布局（2）有效的补货（3）有效的促销（4）有效的产品导入4.有效顾客响应对成本的节约有效顾客响应对成本的节约主要来自于：第一，直接成本的节约，既通过减少额外活动和费用直接降低成本第二，间接成本的节约，主要是实现单位销售额的存货要求降低了。具体来说，节约的成本包括商品的成本，营销费用，销售和采购费用，后勤费用，管理费用和店铺的

27、经营费用等。三、QR与ECR的异同不同点：QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快递补货；ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。相同点：第一，贸易伙伴间商业信息的共享第二，商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务第三，企业间订货、发货业务全部通过电子数据交换来进行，实现订货数据和出货数据的传送无纸化。第十三章供应链绩效评价一、建立有效的供应链绩效的指标体系，应遵循的原则1.突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析2.采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点

28、企业的运营情况4.应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去5.在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价对象扩大到供应链上的相关企业。二、供应链绩效评价的作用1.用于对整个供应链的运行效果做出评价2.用于对供应链上各个成员企业做出评价3.用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4.出对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应航、制造商和销售商之间的相互激励三、业务流程绩效的评价指标1.产销率指标2.平均产销绝对偏差指标3.产需率指标4.供应链产品出产循环期5.供应链总运营成本指标四、企业之间的绩效评价指标满足度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内下层供应商对