建立实施战略的组织能力PPT课件

1、建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力基本前提基本前提错误战略/商业模式企业成功企业成功 = = 战略战略 组织能力组织能力错误组织课程目标课程目标v了解人才与组织在战略实施中的重要性了解人才与组织在战略实施中的重要性v提供思考框架和流程，建立与企业经营战略提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合的人才战略相结合的人才战略v探讨一些建立组织能力的最佳实践探讨一些建立组织能力的最佳实践你希望对哪些问题多加讨论？你希望对哪些问题多加讨论？许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低，替代程度高产品差异化程度低，替代程度高 市场竞争对手过多，导致供过于市场竞争

2、对手过多，导致供过于求、产能过剩求、产能过剩 新的竞争对手（外来或本地）的新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变和更涌现，导致竞争型态的改变和更激烈激烈 现存业务现存业务 / 产品的市场规模要么成产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩长缓慢，要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案客户期望更好的服务和解决方案 技术（互联网、产品技术（互联网、产品）正在正在飞速变化飞速变化 利润率继续下降利润率继续下降现存产品的业务现存产品的业务难以大幅增长难以大幅增长股价不理想股价不理想战战 略略 方方 向向战略方向战略方向 强化竞争差异强化竞争差异 制造/技术导向服务导向 （如：台积电、宏基）

3、 产品导向解决方案 （如：花旗、IBM） 低成本创新（如：三星） 强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集） 改变竞争空间改变竞争空间 产品：互联网/宽带/数位化整合、生化科技发展 客户群专注：戴尔、西南航空 产业分工整合：个人电脑、积体电路、手机 地区：市场全球化问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？助于战略实施的组织能力？小组讨论小组讨论v假如你是该公司的假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方，你会采取哪些方法法/工具来建立实施新战略的组织能力？工具来建立实施新战略的组织能力？何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力组织能力

4、= =竞争力竞争力DNADNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）举例：举例：3M丰田丰田丽嘉酒店丽嘉酒店/Nordstrom西南航空西南航空戴尔戴尔小小 组组 讨讨 论论小组讨论小组讨论v 假如你是该公司的假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法/工具来建工具来建立实施新战略的组织能力？立实施新战略的组织能力？领导/员工能力模型EMBA行为评鉴中心360度反馈向上反馈人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺与大学/伙伴结盟高阶主管行为、 决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新

5、的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP配套配套+聚焦聚焦从战略到能力建设从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？哪些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。企业转型的示意图企业转型的示意图不断变化的不断变化的经营环境经营环境新的新的战略方向战略方向智力资本品牌资本其它

6、资产财务资本致胜致胜能力能力一些范例一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务2. 如何建立所需组织能力？如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？会不会？会不会？组织能力的评估问题组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调一

7、致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录24）员工治理方式组织能力组织能力员工思维模式员工能力战略战略应用案例：三星电子应用案例：三星电子q 公司概况（公司概况（2003） -收入：367.5亿美元 -利润：60.7亿美元（16.5%）q 主要产品：主要产品： -记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1），手机（#3），电脑，电视机， -11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名q 战略：战略： -顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司q 经营目标：经营目标： -到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元

8、，并达到12%的利润目标 -击败索尼，成为领先品牌q 1999年成功扭转危局年成功扭转危局三星电子的关键组织能力三星电子的关键组织能力q 创新创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）q 速度速度 加速管理流程、缩短各项营运时间q 全球化全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长创新创新速度速度全球化全球化模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国应用讨论应用讨论v如果你是三星电子公司的如果你是三星电子公司的CEO，你会采，你会采取哪些措施取哪些措施/方法来建立在创新、速度和方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力全球化的新组织能力？新的员工思维模式新的员工思维模式新的员工思

9、维模式新的员工思维模式 打破官僚作风（如冗长的报告、无休止的正式会议），确保快速行动和决策； 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气； 世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品） 三星CEO尹钟龙：决心和“勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇。新的员工能力新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催 化每个分部的全球性思维地区专家计划(Regional Specialist Program)，提高语言和文 化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4

10、700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 分权管理 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售 整合 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）新的员工治理方式新的员工治理方式个案研究：一个强大组织的挑战个案研究：一个强大组织的挑战 * *为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？(观看录像片观看录像片)* 此录影带个案由密歇根大学Wayne Brockbank 博士所开发人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献q建

11、设一个能够在市场致胜组织q重点：组织 与 个人q客户：外部 与 内部建立组织能力的重要建立组织能力的重要HRHR杠杆杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送直线管理层的贡献直线管理层的贡献q在建立人才和组织能力方面共同承担责任在建立人才和组织能力方面共同承担责任q成功的部门成功的部门 与与 成功的公司成功的公司q短期成功短期成功 与与 长期成功长期成功总结和学习要点总结和学习要点q成功企业需要合适的战略和合适的组织成功企业需要合适的战略和合适的组织q组织能力框架可确保组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向人才与公司的战略方向协调一致协调一致q然而，组织能力的成

12、功建设需要三群人共同承诺然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力和努力CEO人力资人力资源部门源部门直线管理者直线管理者附录附录1 1：组织能力分析：组织能力分析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题问题评分评分（1-10）提升方法提升方法员工能力员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现我们员工具备何种程度的能力来实现战略？战略？员工思维员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？来实现战略？员工治理员工治理我们公司是否合适的组织设计、流程我们公司是

13、否合适的组织设计、流程和和IT基础设施来实现战略？基础设施来实现战略？附录附录2 2：员工能力支柱评估：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？v 组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）： 吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅） 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施） 员工调查：员工调查： 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责

14、的必备能力？ 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？附录附录3 3：员工思维模式支柱评估：员工思维模式支柱评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？v 组织审核指标（整合绩效管理）：组织审核指标（整合绩效管理）： 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果 + 行为） 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） 奖

15、励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基 于贡献而非职衔的差异化） 员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）： 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ 你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？ 当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？ 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？附录附录4 4：员工治理方式支柱评估：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经基础设施来实现企业经营战略？营战略？v 组织审核指标：组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批

16、数量 管理人员/员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉 / 冲突数量 员工调查：员工调查： 我们是否授权一线人员做好工作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？ 我们是否围绕客户要求来组织工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？将战略转为人力资源行动将战略转为人力资源行动总结回顾总结回顾企业成功企业成功 = 战略战略 组织能力组织能力组织能力组织能力 = = 员工能力员工能力 员工思维模式员工思维模式 员工治理方式员工治理方式Organisation第一类：第一类：战略：战略： 不清楚不清楚组织能力：弱组织能

17、力：弱第二类：第二类：战略：战略： 清楚清楚组织能力：弱组织能力：弱第三类：第三类：战略：战略： 清楚清楚组织能力：强组织能力：强XYZXYZ公司公司v 100年前该公司是一种主要电器的发明者v 在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战v 市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战v 五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战v 为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导/经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱v 公司人力资源部开始了提高领导能力的计划，但没能成功（报名参加培训的人不多）战略性人力资源规划的思考流程

18、战略性人力资源规划的思考流程概念概念问题问题共同看法共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业 人力资源管理体系如何设计？第步：预测经营环境的趋势第步：预测经营环境的趋势问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？q主要关注领域主要关注领域技术发展客户和市场变化竞争分析法令改变与供应商、所有人的关系q讨论过程讨论过程首席执行官的观点（或战略规划幕僚）专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）工作小组的分析报告q如何达成共识？如何达成共识？战略趋势战略趋势请列出会在今后几年影响你们公

19、司请列出会在今后几年影响你们公司成功的个战略趋势？成功的个战略趋势？重要性重要性1.2.3.4.5.总计举例：宏基电脑公司举例：宏基电脑公司q技术发展技术发展互联网和通讯技术的发展新的数位化产品（如，掌上电脑）和数位化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机q客户和市场变化客户和市场变化个人电脑产品价格下跌和技术成熟客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图q竞争分析竞争分析转向以电子商务为重点（如，惠普）将生产外包，以降低成本和库存风险协调矩阵（）协调矩阵（）战略趋势战略方向互联网和通讯技术发展个人电脑价格下

20、跌客户需求改变中国市场增长强劲第步：确定战略方向第步：确定战略方向问题：我们想在何处竞争？问题：我们想在何处竞争？产品地区市场目标客户问题：我们在目标客户中想树立怎样的形象？问题：我们在目标客户中想树立怎样的形象？成本领先技术领先紧密客户关系速度（新产品推出时间、产品交货时间等）产品质量便利性达成共识的过程达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标找出主要的绩效衡量指标举例：宏基电脑公司举例：宏基电脑公司q在何处竞争？在何处竞争？产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场目标客户：中小企业q在目标客户中树立怎样的形象？

21、在目标客户中树立怎样的形象？以客户为中心：解决方案，服务，速度创新q年主要的绩效衡量指标年主要的绩效衡量指标的收入来自新数位化产品和新电子服务（亿新台币）在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司客户满意度： 4.0（分制）协调矩阵（）协调矩阵（）战略趋势战略方向互联网和通讯技术发展个人电脑价格下跌客户需求改变中国市场增长强劲开拓数位化产品和服务中小企业解决方案提供者专注高成长地区第步：确定组织能力第步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定个关键的组织能力集体讨论，优先排序，确定个关键的组

22、织能力 具体意思为何？具体意思为何？ 如何衡量这些能力成功与否？如何衡量这些能力成功与否？常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）. 具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境. 具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场. 具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式. 能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）. 能平衡组织的自主性与综效性. 企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维. 组织设计以满足客户需求为重心. 成为本行业的技术领先者常用组织能力（仅供参考常用组织能力（仅供参考）. 较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）. 具有强势的经销渠道.

23、能提供更优质的服务（即客户服务领先者）. 能制造更高品质的产品（即质量领先者）. 能比对手学得更快更多. 能每年不断提升生产力. 容易与各种组织结成联盟. 能有效并购其他公司. 能有效将非核心业务外包. 其它（请注明）：协调矩阵（）协调矩阵（）战略方向组织能力开拓数位化产品和服务中小企业解决方案提供者专注高成长地区组织能力排序组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？组织能力？组织能力组织能力相对重要程度相对重要程度（高；低）（高；低）目前实力目前实力（低；高）（低；高）优先指数优先指数协调矩阵（）协调矩阵（）

24、人力资源管理作业 需建立的组织能力：人员配备培训与发展绩效标准与评估协调矩阵（）协调矩阵（）人力资源管理作业 需建立的组织能力：奖励激励组织和流程设计资讯管理其他管理行动优先排序管理行动优先排序问题：为了建立问题：为了建立的组织能力，我们需要的组织能力，我们需要采取什么样的管理行动？采取什么样的管理行动？管理作业管理作业流程流程相对影响力相对影响力（高；低）（高；低）目前实力目前实力（低；高）（低；高）优先指数优先指数管理行动优先图管理行动优先图高高强度强度低低时间时间未来外在趋势战略方向组织能力人力资源管理作业战略性人力资源规划的关键因素战略性人力资源规划的关键因素q重点：优秀考虑二、三种主

25、要组织能力和几项重点：优秀考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措人力资源举措q协调：保证人力资源作业与组织能力相一致协调：保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色角色q严谨性与分析性严谨性与分析性建立员工能力：建立员工能力：招聘与留才招聘与留才第一天课程：复习与应用第一天课程：复习与应用q有那些观念、思考匡架、工具对您个人有那些观念、思考匡架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？的学习或公司的改善有帮助？本模块的重点本模块的重点组织

26、能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式要建立所需的组织能力，要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有我们的公司需要拥有怎么样的人才？怎么样的人才？员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题：主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：步骤：1. 能力厘定a. 我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2. 能力审核a. 我们目前有什么能力？b. 主要差距在哪里？3. 能力提升a. 外购（Buy）： 招聘b. 内建（Build）： 培训和培养c. 解雇（Bounce）： 淘汰低绩效者d. 留才（Bind）： 留住关键人才e. 外

27、借（Borrow）： 外籍人员、顾问公司需要何种人才？公司需要何种人才？战略战略组织能力组织能力人员人员旧旧新新员工能力的类型员工能力的类型v专业能力专业能力 - 知识、技能、能力 - 与具体工作相关，并会影响到工作绩效v员工核心能力员工核心能力 - 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求 知欲、有纪律的、以客户为中心 - 针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？GEGE核心领导能力核心领导能力q 愿景（Vision）q 客户/质量至上（Customer/Quality Focus）q 诚信（Integrity）q 责任心/投入（Ac

28、countability/Commitment)q 沟通/影响（Communication/Influence)q 共同承担/无边界（Shared Ownership/Boundaryless）q 团队建设者/授权（Team Builder/Empowerment)q 知识/专业技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）q 主动/速度（Initiative/Speed）q 全球化思维方式（Global Mindset）可观察的行为指标可观察的行为指标愿景愿景1. 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2. 有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3.

29、 激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。4. 适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。客户质量至上客户质量至上. 倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。. 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。. 努力实现产品服务的交付质量。. 坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。能力模型的落实能力模型的落实员工核心能力解雇绩效评估接班人规划奖励招聘甄选培训与发展人力资源审核结果人力资源审核结果员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展设计标准目标的实现 判断/决策 客户至上 规划和组织 改进/创新 工作行为专业知识和管理技能 团队合作 部属发展 沟通 激励和方

30、向 诚信和职业道德 言行一致：韦尔奇的两难境地言行一致：韦尔奇的两难境地1234否是达成业绩否是遵循价值观/核心领导能力建立员工核心能力方法建立员工核心能力方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的） 可以传授的能力 需要行为改变的能力 能力模型的优点能力模型的优点q支持公司战略支持公司战略 根据公司需求有系统地培养员工能力和行根据公司需求有系统地培养员工能力和行为为q有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点 为人力资源系统和计划提供清晰蓝图为人力资源系统和计划提供清晰蓝图q针对个人需要针对个人需要 以个人需要为基础，制定个人发展计划以个人需要为基础，制定个人发展计划能力审核

31、能力审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力量？ 缺 剩质？ 专业能力 核心能力核心能力弥合能力差距的战略“外购人才外购人才”战略战略q “外购人才”战略的事实 加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过 程中 行之有效：产生非常积极的影响 行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）q 根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员 = 能持续保持好的表现 + 留在公司一段合理时间）通过通过“外购外购”建立能力建立能力1. 标准（标准（STANDARDS） 我们需要什么样的人才？2. 寻找（寻找（SOURCING） 如何能找到合适人选？3. 筛选（筛选（SCR

32、EENING） 你如何辨别候选人是否具备所需能力？4. 巩固（巩固（SECURING） 如何确保合适人才接受任聘？行为面谈的范例问题行为面谈的范例问题团队取向：团队取向： 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历。你当时有何感想？结果如何？ 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。你当时是如何面对这个情况的？ 寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力实例：西南航空公司实例：西南航空公司1. 标准标准态度能力标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣2. 寻找寻找广告、互联网、主动申请、员工推荐3. 筛选筛选小组面试（

33、30-40人）：5分钟演讲/表演客户面试4. 巩固巩固员工欢迎新员工结果：结果： 人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛） 客户表扬信与投诉信（5比1） 非常灵活的工作安排，乐于相互帮助 员工流失率最低（4.5%) 美国十大最适合工作的公司之一。实例：微软实例：微软1. 标准标准聪敏知识雄心经验2. 寻找寻找主动申请：15,000件/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+ 每年600位实习学生社会招募：75%，300位专业人员3. 筛选筛选多重面试（3-10人），包括空缺经理和“as appropriate”面谈者严格标准（N-1政策，“不任聘”为当然决定）4. 巩固巩固高阶主管充分

34、参与接受率：90%（社会招募）；72%（校园招募）结果：结果： 人才是竞争优势的来源（知识产业）：世界最优秀软件开发体队（Gates） 招募最好人才是微软核心能力 （25,000 8,000 2,600 800 500获聘 400接受） 员工流失率为产业一半（7-8%）案例研究：德碁案例研究：德碁q 挑战：挑战： 1997年人员流失率：27% 在1997年，有66名工程师和工程管理人员离开公司。工程师一般在 公司工作两到三年q 原因：原因： 主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又 生产逻辑元件 竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升 机会（至少提升1级

35、）、加薪（20-25%） 最近2年德碁业务有很大的不确定性 德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的 老部下招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘 请过来留住员工留住员工“该做该做”和和“不该做不该做”的事的事该做的事该做的事不该做的事不该做的事留才战略留才战略现任公司未来公司提高员工工作满意度的方法提高员工工作满意度的方法控制（Control）：使员工对如何完成工作的重大决策具有掌握能力承诺（Commitment）：向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战性的工作（Challenge）：给员工安排具有挑战性的工作， 以提供学习新技能的机会

36、领导（Concern for Due Process）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格合作/团队协作（Collaboration）：将员工组成团队进行工作文化（Culture）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Competence）：确保员工具备完成工作的技能附录附录1：GE领导力领导力. . 诚信诚信 1. 保持行为的诚实/真实性。 2. 信守诺言：为自己的错误承担责任。 3. 坚决遵守体现G

37、E行为道德规范的公司政策。 4. 言行一致。受信于人。. . 共同承担共同承担/ /无边界无边界 5. 坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。 6. 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。 7. 信任他人：鼓励冒险和无边界行为。 8. 组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。. . 主动主动/ /速度速度 9. 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。 10. 预测问题，提出新的更为有效的工作方法。 11. 憎恨/避免/消除官僚作风，追求简练、明确 。 12. 理解和利用速度作为一项竞争优势。. . 全球化思维模式全球化思维模式 13. 体现全球意识/敏感性，愿意组建多

38、元化/全球性团队。 14. 注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 15. 考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。 16. 信任并尊重每一个人。. . 客户客户/ /质量至上质量至上 17. 倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。 18. 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。 19. 努力实现产品/服务的交付质量。 20. 坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。. . 知识知识/ /专业技能专业技能/ /智慧智慧 21. 处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。 22. 树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。 23. 利用有限

39、的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智 。 24. 从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。附录附录1：GE领导力领导力. . 愿景愿景 25. 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 26. 有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 27. 激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 28. 适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。. . 责任心责任心/ /投入投入 29. 积极投入，实现企业目标。 30. 体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。 31. 公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。 32. 不折不扣履行职责，避

40、免给环境造成破坏。. . 团队建设者团队建设者/ /授权授权 33. 选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。 34. 下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。 35. 认可和奖励工作成就。营造积极/有效的工作环境 。 36. 充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。附录附录1：GE领导力领导力. . 沟通沟通/ /影响影响 37. 进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流欢迎意见/异议。 38. 仔细倾听，探索新思想。 39. 利用事实和合理论据来影响和说服他人。 40. 打破团队、职能部门、以及层级之间的障碍，

41、建立有益的关系。附录附录1：GE领导力领导力员工能力培养：员工能力培养：培养与解雇培养与解雇企业对人才的需求企业对人才的需求q 快速成长快速成长 明基：2002-2008年净收入从1千亿台币 发展到4千亿台币 IBM（中国）：2001-2005年10亿美元 发展到30亿美元 GE（中国）：2006年60亿美元收入， 60亿美元采购q 业务转型业务转型 从制造导向转为以服务导向（如宏碁） 从以产品导向转为解决方案提供者（如 IBM，花旗银行） 从低成本转为创新 从本地转为全球化 积极投入新核心事业（如互联网，生化 科技）公司有无足够的人才以公司有无足够的人才以支撑成长？（量的问题）支撑成长？（量

42、的问题）公司人才是否有合适的公司人才是否有合适的专业、管理、和核心能专业、管理、和核心能力（质的问题）力（质的问题）人才培养战略人才培养战略v面对公司成长面对公司成长/转型需求，公司应如何快速、有转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？效且系统地培养关键人才？ 赶鸭子上架赶鸭子上架 边做边学边做边学 专案式计划专案式计划 加速培养，弥补人才需求缺口加速培养，弥补人才需求缺口 储备式供应储备式供应 不断发掘高潜力人才（不断发掘高潜力人才（Pipeline），提前），提前 培养所需人才（培养所需人才（pool） GE：世界级的人才发展：世界级的人才发展工厂工厂 能从上而下，建设各层级强

43、能从上而下，建设各层级强而有力的领导人才，以支持而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长组织的转型和成长 不存在任何CEO继任问题 在多个级别上建立充裕的 储备干部（3对1） 最大的CEO出口商 GE的领导人才享有品牌价 值掌握变革机遇，发动一掌握变革机遇，发动一波又一波的战略成长和波又一波的战略成长和转型转型在在20年时间内取得令人年时间内取得令人瞩目的业绩成果瞩目的业绩成果韦尔奇时代韦尔奇时代GE所产生的所产生的CEO公司3MHome DepotAlbertsonsPolarisTRW/HoneywellAlliedSignal/HoneywellSPXGeneral DynamicsCa

44、lpineConsecoStanley WorksPentairIomegaPrimediaGreat Lakes ChemicalIntuitTerra LycosComdiscoOwens CorningCEOJim McNerneyBob NardelliLarry JohnstonTom TillerDave CoteLarry BossidyJohn BlystoneWilliam AndersPeter CartwrightGary WendtJohn TraniRandy HoganBruce AltertsonTome RogersMark BulrissSteve Benne

45、ttJoanquin AgutNorman BlakeGlenn HinerGE 20年来的绩效比较年来的绩效比较19802000变化幅度（倍数）员工数420,000313,0000.75销售额US$255亿US$1299亿5.09利润US$15亿US$127亿8.47市值US$139.7亿市盈率=9.3US$4766亿市盈率=37.534.1GE人才发展的成功秘决人才发展的成功秘决 为什么为什么GE可以发展出如何多的世界级领可以发展出如何多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？的资源也无法做到呢？人才发展的架构模块人才发展的架构模块

46、人才发展的架构模块人才发展的架构模块常见错误常见错误 靠人力资源部门驱动， 缺乏领导的支持与投入 靠领导者驱动，缺乏基 本的人力资源架构 以经验为本的人才发展， 缺乏系统性的培训支持 为了培训而培训，与实 务脱节高层领导的哲学和参与克罗顿维尔及培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构以领导者为老师以领导者为老师q 在在GE，教导和领导是不可分割的，教导和领导是不可分割的 领导者的功能就是通过他人完成工作 改变人们的思维模式，帮助他们看到 以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进 行控制） 韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革q GE的领导者是通过

47、以下途径教导他人的：的领导者是通过以下途径教导他人的： 个人的角色模范作用：客观务实地面对现实，制订对应的战略措施，促使变 革执行 把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算审核、C会 议） 在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念q 创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实 践）践）克罗顿维尔及克罗顿维尔及GE的培训体系的培训体系q 克罗顿维尔是拉尔夫 科迪纳（Ralph Cordiner）早在1956年创办的（投资4000万美元/年，税前收益的10%）q 为关键人才的重点培养的机会（在C会议上提名） 主管层：

48、主管层：MDC 高级主管层：高级主管层：BMC 公司领导层：公司领导层：EDCq 支持企业战略举措的实施 群策群力（群策群力（WorkOut） 最佳实践最佳实践 变革加速流程（变革加速流程（CAP） 6西格玛质量体系（西格玛质量体系（6 Sigma）其它职员110,000专业人员165,000高级专业人员25,000主管层4,000高级主管层430公司领导层175CEO4管理层级及人数（2003）EDC：主管发展课程：主管发展课程BMC：业务经理课程业务经理课程MDC：管理发展课程管理发展课程初级领导力培训项目初级领导力培训项目领导力培训项目入学要求培训内容HRLP：人力资源领导课程硕士学位课

49、堂学习+2年工作轮岗（3 8月）RMLP：风险管理领导课程硕士学位3年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作CLP：商务领导课程学士学位课堂学习+2年轮岗工作EEDP：爱迪生工程发展课程学士学位2年：3次或以上的轮岗，集中于技术性职能FMP：财务管理课程学士学位2年或更多：4次或以上的轮岗IMLP：信息管理领导课程学士学位2年：4次轮岗OMLP：运营管理领导课程学士学位2年：3次或以上的轮岗中层的领导力培训项目中层的领导力培训项目领导力项目目标群体入学要求培训高层信息管理领导课程中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员IMLP课程毕业3年以上，或者有5年工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训高阶财

50、务领导课程中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员GE财务管理课程（FMP）毕业3年以上，或者有1年内部工作经验，加5年外部工作经验的外聘人员课堂学校+在岗培训公司战略举措小组（Corp. Initiatives Group)中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才MBA学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验2至3年分析和实施公司战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作审计专员中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才2年企业工作经验2到5年的在岗培训训和课堂学习，具备审计团队的人际网络；“不进步即出局”的项目课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”q 利用利用GE多元化的业务、区域和职能来发展

51、不同的领导技能多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能 培养运营的能力：家电或照明设备业务 培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务 培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务q 执行公司每二至三年发动的战略举措（群策群力、执行公司每二至三年发动的战略举措（群策群力、CAP、6西格玛、全球西格玛、全球化）化） 业务单位和个人都必须参与 克罗顿维尔提供“即时”培训支持 战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实 现的最终成就q 人才属于人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已：人才定期进行跨业务单位，但借给各个业务单位使用而已：人才定期进行

52、跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位轮岗，而不局限于一个单位基础：识别领导人才基础：识别领导人才q明确的人才甑选标准明确的人才甑选标准 绩效、价值观/能力、4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（Energy, energizing, Edge, Execution)q会议（由正会议（由正/副董事长和集团人力资源主管共同执副董事长和集团人力资源主管共同执行）行） 对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）及整体绩效（9格工具）进行审核 谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？ 应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否 参与战略举措？ 谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施？

53、 为每个关键岗位确认至少3个接班人“C“C会议会议”9 9格工具格工具潜力/晋升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高价值的70%最低效的10%总体评估（绩效、价值观、特殊技能）淘汰低绩效人员来强化能力淘汰低绩效人员来强化能力q 杰克杰克韦尔奇对韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成再费力地想把他们改变成A或或B级级q 为什么及时解决低绩效者很重要？为什么及时解决低绩效者很重要？ 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最

54、好地利用你的精力和时间q 为什么多数领导得对低绩效者未能即时有效处理为什么多数领导得对低绩效者未能即时有效处理？ 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选q 应如何进行：应如何进行： 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） 越快越好。千万不要拖GE 人才发展模式总结人才发展模式总结高层领导的教学相长哲学 领导者的角色模范作用 利用一切机会进行教与学 建立有利于教与学的平台克罗顿维尔 时间和资金大量投入适合教导的时机支持公司战略举措课堂之外的“课堂” 个人的工作任派和轮岗 公司战略举措： 群策群力（Wo

55、rkout）：几乎每个人都参与 变革加速流程（CAP） 6西格玛：1.5万个黑带人员 基础：识别领导人才 领导人才的定义：绩效+价值观/能力+4Es C会议：识别和审核高潜力人才 去芜流程：第4类型领导者，C级员工反思及应用反思及应用问题：问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的描述，你的同意程度如何？人才发展的架构模块人才发展的架构模块当前有效性当前有效性（1-5分）分）基础：基础：我们有明确而透明的人才识别标准和流程培训项目：培训项目：我们有设计完善的培训项目组合，针对不同的专业职能和不同的级别人才提供培训课程课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”：我们通过工作任派和特殊项目为人才提供锻炼机会，以

56、提高其技能和知识高层领导的哲学和参与：高层领导的哲学和参与：我们的高层领导者通过即时辅导、传授和角色模范作用，亲自参与和推动人才培育本模块的重点本模块的重点组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式要获取所需的组织能要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎力，我们需要拥有怎么样的人才？么样的人才？总结与学习要点总结与学习要点v 问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？员工核心能力（专业+核心）外聘内训留才解雇外借能力审核员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略组织能力根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统

57、地培 养员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对 人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本 等方面努力公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甑选机制，结合系统的培训项目和工 作上的实践锻炼，并由高层领导积极参与和推动要保持组织活力，人才“解雇”是必要的塑造员工思维模式塑造员工思维模式第二天课程：复习与应用第二天课程：复习与应用v有哪些观念、思考框架、工具对您个人的学习有哪些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？或公司的改善有帮助？本模块的重点本模块的重点要建立所需的组织能力，要建立所需的组织能力，公司员工

58、需要建立怎么样公司员工需要建立怎么样的思维模式？的思维模式？组织能力组织能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式员工思维模式员工思维模式行动由信念所驱动行动由信念所驱动传教士真正力行者人有我有肤浅信念了解幅度了解幅度低高高低v价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手v价值观在个人或企业面对困难决策（而非你的言论）时最能反映出来v当文化价值观被广泛了解、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引重新塑造员工思维模式的流程图重新塑造员工思维模式的流程图为了实施新的战略和组织能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可”“打中红心”方法厘定理想员工思维模式审核现存员工思维模式我

59、们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？制定思维模式变革战略厘定理想员工思维模式厘定理想员工思维模式问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观审核员工思维模式审核员工思维模式（例子）（例子）客户导向内部导向绩效导向关系导向创新仿效拥护变革抗拒变革员工思维模式变革战略员工思维模式变革战略v在找出现存与理想员工思维模式的主要

60、在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行动来塑造员工差距后，你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式新的思维模式？员工思维模式塑造工具员工思维模式塑造工具员工思维模式塑造工具员工思维模式塑造工具（讲义）（讲义）自上而下工具自上而下工具最高管理层沟通宣示最高管理层言行一致，以身作则市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销活动奖项领导能力模型360度反馈、向上反馈等人力库存盘点全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权晋升降职劝退组织架构重组利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）自外而内工具自外而内工具客户