企业管理第讲战略管理

1、欢迎您来到本课堂！欢迎您来到本课堂！第六讲 战略管理2 SPEAKER PRESENTATION TITLE 0000/00/00通过本章学习，我们应该做到： 理解战略的概念和层次 了解企业内外部环境分析的内容和方法 掌握不同类型的企业战略战:战斗、战争略:策略、谋略战略:军事用语,对战争全局的谋划和指挥，根据敌对双方的政治、军事、经济、地理等因素，照顾战争的各方面，规定军事力量的准备和运用。-辞海 军事指挥官克敌制胜的科学艺术。-简明不列颠百科全书 现在泛指重大的带有全局性的谋划一、企业战略广义的定义：60年代，哈佛大学的安德鲁斯（ANDREWS）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个

2、构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势 魁因人为战略是一种模式或计划，他将一个组织的目的、政策和活动按照一定的顺序结合为紧密的整体狭义的定义：美国学者安索夫（ANSOFF）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代

3、企业战略管理理论的研究起点。 战略管理学家明茨伯格的5P模型认为，企业战略从不同的角度有不同的表现，如果从企业未来发展的角度来看，战略表现为计划(PLAN)；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为模式(PATTEN)；从产业的层次来看，战略表现为定位(POSITION)，而从企业层次来看，战略表现为观念(PERSPECTIVE)；同时，战略还表现为企业在竞争中采用的计谋(PLOY)。 国内公认的定义：企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上做出的有关企业发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持企业的现状，而是要创造企业的未来企业战略的构成要素 广义上包括企业目的、目标以及手段，

4、狭义上只包括手段。安索夫的四要素体系产品市场范围增长向量竞争优势协同作用产品使命现今产品新产品现今使命市场渗透产品开发新的使命市场开发多种经营协同作用协同作用增长向量增长向量产品与市场范围产品与市场范围竞争优势竞争优势获利能力的保证获利能力的保证获利能力的范围获利能力的范围获利能力范围的扩展方向获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘总体获利能力的潜力挖掘企业战略管理的过程企业经营宗旨内部因素分析外部环境分析识别战略方案战略方案的评价与选择资源分配选择组织结构发挥领导作用战略评价反馈战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略控制战略控制 单一企业的战略企业经营战略企业经营战略研发

5、研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务 多元化公司的战略多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事业事业层战层战略略职能层战略职能层战略企业战略管理安索夫在其1976年出版的战略计划走向战略管理中提出：企业战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营业务是不同于传统职能管理的新的管理思想和模式，不仅着眼于企业内部资源，也看重企业外部环境企业战略管理是决定企业长期表现得的一系列重大决策和行动，包括战略制定、实施、评价和控制企业战略管理是企业制定长期

6、战略和贯彻这种战略的活动，以实现企业的宗旨和目标企业战略管理是企业在处理自身与环境过程中实现其宗旨的活动指导企业全部活动得是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略企业战略管理的原则适应环境全过程管理整体优化全员参与反馈修正战略层次责任者战略管理工作重点总体战略高层管理者企业使命、目标、政策和战术事业部战略中层管理者相关事业部战略职能战略职能机构中的中层与总体战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层和骨干员工实现各层次战略的方法和步骤企业使命、愿景与战略管理企业的目标 利润最大化 股东权益最大化 相关者利益最大化 持续成长企业使命使命：责任企业使命：企业存在的目的或对社会发展的某一方面

7、应作出的贡献，我该做什么？1.公司竭尽全力究竟要成为一个什么类型的公司？2.公司究竟要占领什么样的市场位置？企业使命的作用1.企业使命为企业发展指明方向2.企业使命是企业战略制定的前提3.企业使命是企业战略的行动基础企业愿景 愿景：“人们所梦想的、超现实的未来影像” 对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。简单说，企业愿景是企业发展美好的远景，说明公司的雄心。我将成为什么样的企业？ 企业愿景一般包括两部分内容：一是核心经营理念，二是未来的美好的前景和蓝图。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；未来的美好的前景和蓝图使企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的未来美好的现实

8、景象。工商管理学院 戴强19比较项目比较项目企业愿景企业愿景企业使命企业使命出发点企业自身企业自身外部利益相关者，尤其外部利益相关者，尤其是顾客是顾客立足点企业未来的理想状态企业未来的理想状态试图满足的顾客需求和试图满足的顾客需求和潜在利益潜在利益涉及时期漫长的时间段漫长的时间段相对较长的时间段相对较长的时间段强调的重点令人激动、激发士气令人激动、激发士气富有创新、明晰方向富有创新、明晰方向设计的效果可望暂不可及的梦想可望暂不可及的梦想可望也是可及的理想可望也是可及的理想1.从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们

9、认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音(1950年)：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3、从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司企业战略管理的过程企业经营宗旨内部因素分析外部环境分析识别战略方案战略方案的评价与选择资源分配选择组织结构发挥领导作用战略评价反馈战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析 外

10、部环境分析1. 社会宏观大势研判：社会发展趋势2. 行业中观前景考察：行业未来态势3. 微观经营环境侦侧：竞争合作关系4. 企业市场需求透视：终端顾客行为 内部因素分析没有调查就没有发言权没有调查就没有发言权 -毛泽东毛泽东知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。不知己，每战必殆。 -孙子兵法孙子兵法把国家的大潮流用好用足。利用把国家的大潮流用好用足。利用“天时天时”和和“地利地利”去实现去实现市场计划。市场计划。 -联想成功法则联想成功法则 摘自摘自联想风云联想风云企业的本质在其外。企业的本质在其外。 -彼得彼

11、得德鲁克德鲁克外部环境分析外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。策和绩效产生影响的外部因素的总和。 外部环境分为：宏观环境和微观环境。外部环境分为：宏观环境和微观环境。宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素如宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素如：经济、政治：经济、政治/ /法律、社会法律、社会/ /文化和技术因素。文化和技术因素。微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。素。27P：政治：政治E：经

12、济：经济S：社会：社会T：技术：技术潜 在 进 入潜 在 进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方企业的外部环境构成 企业最重要的是适应环境，顺应环境变化1.对企业的影响是全局性的，而非局部性的2.对企业的而影响是长远的、现在的和未来的，不是过去的3.是动态的而不是静止的4.几乎是企业无法控制的，难以左右的29技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法

13、律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局企业PEST分析模型1、政治和法律环境政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策（尤其产业政策）政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。302、经济环境1.社会经济结构2.经济发展水平（GDP、GNP的变化、增长速度）3.经济体制4.宏观经济政策5.当前经济状况6.其他一般经济条件（通货膨胀率工资水平、就业率、可支配收入、人民生活水平313、社会和文化环境1.人口因素：人口增长、人口规模、人口分布、人口迁移、人口质量、受教育程度、劳动力资源、

14、人口结构（家庭、年龄、性别、产业）2.社会流动性：社会阶层分层等3.消费心理：4.生活方式变化：生活方式5.文化传统：风俗习惯、宗教信仰6.价值观念32资料：宝洁公司的教训资料：宝洁公司的教训德国婴儿德国婴儿香港婴儿香港婴儿宝洁公司的尿布宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄尿布太薄吸水性不好吸水性不好尿布太厚尿布太厚婴儿舒适是中国母亲婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。洁公司的尿布太厚。德国母亲比较制度化，德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，然后

15、到晚上再换一块，因而，尿布太薄。因而，尿布太薄。没有经过没有经过实地试营销实地试营销4、技术环境国家的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支出专利技术、专利保护新技术商品化、技术引进、技术转让新产品、新材料、新技术、新设备新材料技术纳米技术信息技术、生物技术新能源技术、环境技术、空间技术34生态环境1.绿色环保的理念2. 低碳经济、循环经济、绿色经济3. 企业公众形象和厂区选址4. 可持续发展宏观环境分析应注意的问题 不是所有与企业相关的因素都需要被考虑1.只需要关注关键的值得做出反应的变化因素2.关键影响因素不是固定不变的关键影响因素的特征1.对长期目标和年度目标非常重要2.可以度量3.数

16、量相对少4.可分性，公司不同层次有不同的关键企业认为最重要的战略要素企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制政府行政干预与控制通货膨胀通货膨胀能源供应能源供应国内经济气候国内经济气候源自外国企业的竞争源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性国际政治及经济形势的稳定性行业环境分析 行业环境分析的目的： 1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。行业环境研究思路产业主要的经济特征是什么

17、？产业主要的经济特征是什么？产业中发挥作用的竞争力是什么？产业中发挥作用的竞争力是什么？产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? ?产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？能是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？决定成败的关键因素是什么？4041行业生命周期模型开发期成长期淘汰期成熟期衰退期用户用户/买方/买方竞争竞争条件条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任

18、回头竞争者进入为市场份额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额斗争获得/ 争夺 份额困难强调效率/ 低价购买的选择增加图2.8 生命周期模型如何成为一名成功的淘宝店主？2014年9月的夏季达沃斯论坛上。李克强总理提出，要在960万平方公里土地上掀起“大众创业”“草根创业”的新浪潮，形成“万众创新”“人人创新”的新态势。此后，他在首届世界互联网大会、国务院常务会议和各种场合中频频阐释这一关键词2015年李克强总理在政府工作报告又提出：“大众创业，万众创新”。政府工作报告中如此表述：推动大众创业、万众创新。马云创立的淘宝，不仅是对中国互联网历史上的一个里程碑，对于中国

19、人的消费习惯也是一个巨大的改变。现在淘宝不仅是许多人购物的首选地，也是许多想创业的人的第一选择。“农村淘宝是政府大力支持的创业项目，可以随时帮大家网购东西，更能帮大家在网上卖地里的农产品”1、拥有满足客户需求的优质的产品或者服务（满足顾客需求，价格、性能等）2、具有持续、高效的推广方式（客服、促销等）3、具有销售能力的网店装修（电商）4、具有不断增长的重复购买客户数（客户维护）行业内的竞争分析：波特的五种竞争力量模型44替代产品供应商 买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者45购买方的讨价还价能力购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及

20、规模，供方信息，潜在进入者威胁潜在进入者威胁进入障碍：规模经济产品差异化资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府限制供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁替代品的威胁决定替代的因素替代品相对价格客户的使用倾向转换成本替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍五种竞争力量的战略含义下列情形下竞争环境是下列情形下竞争环境是没有吸引力没有吸引力的的：竞争对手很强竞争对手很强进入门槛很低进入门槛很低来自替代者的力量

21、很强来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强供应商和购买者讨价还价能力很强46下列情形下是理想的下列情形下是理想的: :对手是适中的；对手是适中的；进入门槛高；进入门槛高；没有好的替代者；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价供应商和消费者讨价还价能力弱；能力弱；47企业内部因素分析1.分析企业现状。掌握企业的资源、能力、绩效和问题2.分析关键内部因素，明确优势和劣势3.了解过去的战略4.内部环境、外部环境综合分析基础，进一步明确企业使命、构成战略目标与战略制定、实施和评价的基础企业资源与能力分析企业资源与能力分析相较于外部迅速变化的竞争环境的分析和掌控，企业内部的资源和能力更易管理

22、和控制1.资源具有异质性2.资源在企业间非完全流动3.企业拥有的资源和能力使企业可能会长期存在差异企业的核心能力企业的核心能力判断标准：它对顾客是否有价值；它与企业的竞争对手相判断标准：它对顾客是否有价值；它与企业的竞争对手相比是否有优势；它是否很难被模仿或复制？比是否有优势；它是否很难被模仿或复制？企业核心竞争力的资源包括五种：企业核心竞争力的资源包括五种：1.1. 建立竞争优势的资源建立竞争优势的资源2.2. 稀缺资源稀缺资源3.3. 不可被模仿的资源不可被模仿的资源4.4. 不可替代的资源不可替代的资源5.5. 持久的资源持久的资源价值链分析价值链的两类活动1.基本活动：企业购进原材料加

23、工，最终生产为产品销售、提供售后服务的全过程。包括内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售、服务2.支持活动：辅助活动，贯穿于基本活动之中，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施 企业基础管理人力资源管理 利技术开发采购 润 原料生产 成品市场售后 供应加工 储运营销 服务价值活动的构成价值活动的构成企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。行业价值链行业价值链目标:描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上确定应该在哪里打

24、破价值增值链的界限行业价值链（或“价值系统”）企业价值链公司基础设施 人力资源管理技术开发采购购买生产分配市场&销售服务初级边际边际元件装配市场，销售和分销零售企业价值链与产业价值链企业价值链与产业价值链 供应商的 销售渠道顾客的 价值链 的价值链价值链 企业综合分析方法列出机会、威胁、优势、劣势将内外部环境进行组合SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上复习：战略的层次 总体层（公司层） 竞争

25、层（事业层） 职能层公司层战略需要解决的问题1.进攻、守成还是退缩？2.专业化经营还是多元化经营？3.是否进行战略协同？4.如何规划近期、中期和远期的核心业务？竞争层应该解决的问题1.采用什么手段竞争？2.建立什么样的核心竞争力？3.如何确定战略投资方向？职能层应该解决的问题实施总体战略和竞争战略需要具备的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？ 企业哲学企业哲学总体战略态总体战略态势势业务定位业务定位核心能力核心能力战略基础战略基础1.我们是怎样的一个企业？2.公司的使命是什么？3.企业生存的价值在哪里？4.公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。

26、1.主业能否提供足够的发展空间？2.单一或多元经营（何种多元化）？3.近、中、远期的主业应如何演变？4.是否存在战略协同业务？1.企业通过什么去竞争？2.什么是企业的核心竞争力？3.企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？战略管理要解决的重大问题努力就一定有收获吗？做大做强的企业发展的一般轨迹第一阶段，单一品类做强，在市场上谋求立足之地第二阶段，多品类扩张，做强做大，企业一般做单一品牌第三，分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力，对外通过并购进入新市场，对内根据产业大类对资产拆分重组三、公司层战略成长型战略：发展战略稳定型战略收缩型战略混合型战略成长型战略：发展战略 密集型增长 一体化增长 多元化一体化增长企业一体化是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳企业一体化是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入到同一个企业来管理。入到同一个企业来管理。一体化战略：企业