企业战略管理--概论

1、主讲教师：梁小威（管理学博士）主讲教师：梁小威（管理学博士）研究方向：战略管理、人力资源管理研究方向：战略管理、人力资源管理 单位：管理学院工商管理系单位：管理学院工商管理系 电话：电话-mail: QQ: 110745256（只加班级（只加班级QQ群）群）开场白开场白 为什么要学这门课程？为什么要学这门课程？管理问题实质管理问题实质：一切管理问题最终成为“可持续与否可持续与否”的战略问题.管理管理思维的提升思维的提升：从局部最优、静态和封闭的问题观到整体优化、开放和动态匹配的战略观课程地位课程地位：从Cornerstone course 到 Capstone Cou

2、rse（but not Crown Course ）对个人职业生涯成长的好处对个人职业生涯成长的好处：提升学习境界：（提升学习境界：（1 1）听懂：掌握基本概念的基础）听懂：掌握基本概念的基础 （2）吃透：吃透：能用三五句话概括出所学能用三五句话概括出所学 （3）打乱：单个概念的迁移与组合打乱：单个概念的迁移与组合（4 4）重组：理论视角转向问题视角）重组：理论视角转向问题视角 从盲从到睿智：（从盲从到睿智：（1） 结构化的知识和思维结构化的知识和思维 （2）共同的商业管）共同的商业管理语言（理语言（3）培养领导力（）培养领导力（4）培养人际关系）培养人际关系 从雇员到老板：从雇员到老板：从个

3、体户到企业集团：从个体户到企业集团：从工匠到大师：从工匠到大师：和谐的家庭生活：和谐的家庭生活：课程学习思考与要求及考核课程学习思考与要求及考核 思考：思考：榜样可以复制吗榜样可以复制吗？学习榜样的实质是什么？你有个人专长吗？如何识别和如何形成的？能否和如何才能长期保持？你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？你感到要学好这门课，最大的障碍是什么？课程要求课程要求l 前导课程: 经济学、经济学、管理学原理、管理学原理、财务会计、管理统计财务会计、管理统计学、组织行为学等。学、组织行为学等。l 学习的思维方式：理论

4、逻辑与综合艺术的结合。l 基本概念、方法与案例学习的结合。l 体验从战略角度思考生活中司空见惯的现象。l 作好预习，带着问题上课，积极参与讨论。l 认真履行在课堂（或团队）作业中应尽的责任和贡献。l 尽可能不要缺课，课堂作业（讨论）课必须到课。l附：教学内容安排（附：教学内容安排（教学日历教学日历）课程考核课程考核l 平时（平时（30%）：）：1、课堂考勤与作业（通过完成课堂视频案例作业体现）课堂考勤与作业（通过完成课堂视频案例作业体现）2、个人或团队课后作业（视实际课时决定取舍）：专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）；评分标准:百分制，

5、其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）;l 考试（考试（70%）：闭卷）：闭卷概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。附：课程参考书目及学习资料附：课程参考书目及学习资料1 杨锡怀杨锡怀: 企业战略管理。高等教育出版社企业战略管理。高等教育出版社(3版版), 2010年。年。2 Gerry Johnson, Kevan Scholes： Exploring Corporate Strategy(6th Ed.), 人民邮电出版社人

6、民邮电出版社, 2010。 3 黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，华大学出版社，2005。4 Fred R.David: Strategic ManagementConcepts and Cases 13th Ed. 徐飞徐飞 译，中国人民大学出版译，中国人民大学出版社，社，2012。5 徐飞、黄丹：企业战略管理。北京大学出版社，徐飞、黄丹：企业战略管理。北京大学出版社，2008。21世纪的战略问题:下例企业为何失败？有普遍性吗？ 案例：深圳华康公司案例：深圳华康公司 1980年年8月，深圳经济特区成立。月，深圳经济特区成立。 1

7、981年年11月，深圳华康公司正式成立。月，深圳华康公司正式成立。(由深由深圳特区发展集团公司圳特区发展集团公司, 广东省林业广东省林业 厅和香港中厅和香港中发贸易公司合资经营，股权比为发贸易公司合资经营，股权比为 ：45% : 45% : 10% , 合作期十年合作期十年, 注册资本注册资本756万万元）。元）。 1981年年,在福田区振华西路征地在福田区振华西路征地10000M2，同，同年年4月建成月建成2981M2厂房。厂房。深圳华康公司（深圳华康公司（2005年被并购）年被并购）q 1982-2000年年,公司的经营核心业务发生两次重大变公司的经营核心业务发生两次重大变化。化。1982

8、19912000贸易为主导贸易为主导物业管理为主导物业管理为主导转回装修业务为主转回装修业务为主建材贸易建材贸易 室内外装修设计室内外装修设计1982年涉足家俬业转手贸易年涉足家俬业转手贸易 (装饰材料装饰材料, 家俬配件）家俬配件）1983年年11月合资新建月合资新建 华康铝合金制品厂华康铝合金制品厂,一年多后一年多后 失败。失败。1987年合资建年合资建深圳新丽深圳新丽 企业有限公司企业有限公司,经营拉链、箱、经营拉链、箱、 袋、电脑刺绣，一年多后失败袋、电脑刺绣，一年多后失败家俬厂停业家俬厂停业贸易无利可图贸易无利可图装修未形成规模装修未形成规模物业出租物业出租利用商业街位置开饭店、利用

9、商业街位置开饭店、 商店商店92年年,在山东成立旅游公在山东成立旅游公 司司,96年因亏本停业年因亏本停业完善物业管理完善物业管理重新确定装修业务为重新确定装修业务为 主导业务主导业务l2005年后消声觅迹年后消声觅迹1、20世纪六十年代以后，发达国家和地区进入后世纪六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济工业化阶段，社会经济环境发生重大变化环境发生重大变化： 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；服务等； 技术进步正在改变整个经济结构；技术进步正

10、在改变整个经济结构； 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； 各国政府对经济和企业的干预加强；各国政府对经济和企业的干预加强； 企业承担的社会责任加重（利益相关者）。企业承担的社会责任加重（利益相关者）。企业战略管理为何必然出现和发展？企业战略管理为何必然出现和发展？l一个企业的发展，不能没有企业战略。通过一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过或克服发展困难和障碍，使企业得以持绕过或克服发展困难和

11、障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。续成长，长期生存发展。l只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。赢利方式的企业。 3、 21世纪的产业致胜世纪的产业致胜战略观战略观l以培育产业以培育产业先见先见和和核心能力核心能力的手段创新的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础场上竞争取胜奠定坚实基础l任何一个产业市场中企业之间的竞争

12、都任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即要经历三个阶段，即产业先见产业先见之争、之争、核核心能力心能力之争和之争和市场地位市场地位之争。之争。结论结论：“没有战略的组织就好像没有舵的船没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转会在原地打转.” Joel Ross and Michael Kami“战略管理战略管理”我国企业战略能力与环境的基本格局我国企业战略能力与环境的基本格局 核心技术受制于人 产业链支离破碎 投融资体系改革滞后 竞争环境还欠公平中国青年报，2005 .5本课程主讲内容本课程主讲内容l战略管理概论l企业外部环境分析l企业内部条件分析l竞争战略选择l公司战略选择

13、与战略评价l战略实施第第1章章 战略管理概述战略管理概述本章要点：本章要点： 现代企业战略的含义现代企业战略的含义 明茨博格的战略内涵、形式、意义明茨博格的战略内涵、形式、意义 战略结构的层次、特点与一般性战略结构的层次、特点与一般性 战略经营单位的内涵及建立的标准战略经营单位的内涵及建立的标准 战略管理的实质及其与职能管理的区别与联系战略管理的实质及其与职能管理的区别与联系 战略管理者的层次、职能特征及作用战略管理者的层次、职能特征及作用 战略管理系统规范性、意义及其影响因素战略管理系统规范性、意义及其影响因素 常用重要概念常用重要概念 学习方法与课堂案例作业学习方法与课堂案例作业目标通过本

14、章学习，你应能做到：1。归纳现代企业的战略观。2。叙述战略一般管理过程。3。定义并举例说明战略管理中的关键术语。4。解释战略管理或分析的方法论特征：理性、直觉、艺术、综合、组合等。5。说明战略管理的实质及其与职能管理的区别与关系。6。理解企业战略管理的一般阶段与程序。7。归纳案例分析法的一般要点。第一节第一节 企业战略概念演化、内涵与结构企业战略概念演化、内涵与结构 战略管理理念的演进战略管理理念的演进 现代战略观念的基本内涵现代战略观念的基本内涵 对明茨伯格归纳的战略对明茨伯格归纳的战略5Ps存在方式存在方式的解读的解读 企业战略构成要素企业战略构成要素 战略层次结构战略层次结构 战略经营单

15、位战略经营单位 企业战略的演化规律企业战略的演化规律一、战略管理理念的演进 你所理解的战略是什么：（V）人类生存智慧。 早期的战略含义：军事领域的战争、战斗的筹略、策略谋划、计划等。 引入企业管理：商场如战场1938年美国学者巴纳德在他的经理的职能一书中提出“战略”思想，随后经过不同学者与经理人员从各个历史时期的不同角度加以总结，并由加拿大麦吉尔大学的H.Mintzberg教授进行了归纳，即其著名的战略五定义描述，见P25-26。 问题：试比较军事斗争中的战略与市场中的企业战略（假设、性质、后果）二、现代企业战略观念的基本内涵二、现代企业战略观念的基本内涵 战略直观定义战略直观定义：是企业面对

16、激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划总体性谋划与行动与行动。 英国学者定义（杰森和舒勒英国学者定义（杰森和舒勒,1999） ：战略是通过有效地组合企业内部资源资源，在变化的（Dynamic）环境环境中确定企业的发展方向方向（Direction）和经营范围范围（Scope），从而获取竞争优势竞争优势（Competitive Advantage）,以满足市场需求需求(Demands)和利益相关者利益相关者（Stakeholder）的需要需要(Requirements)。 视频视频案例: 从战略定义出发，分析掉渣烧饼掉渣烧饼为何失利为何失利? 战略本质特征：战略本

17、质特征：全局性、长远性、竞争性、风险性、创新性、整合性整合性！ 战略内涵的关键：战略内涵的关键：做正确的事（有效性）、协同性（Synergy）、前瞻性、差别化。附：战略概念的核心要素：利益相关者l 伊戈尔安索夫 ()于 196 5年在他的公司战略一书中首次提及利益相关者这一概念以来 ,利益相关者利益相关者理论日益引起了人们的共识。发展至今 ,其范畴范畴不仅包括了企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商、竞争者等交易伙伴 ,也包括了政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团 ,甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到受到企业经营活动直接或间接影响的企业经营活动直接或间接影响的

18、客体客体。l 传统的“股东至上主义”公司治理模式的观念却忽视了相关者的利益要求 ,从而给企业带来了一系列的管理悖论管理失灵管理失灵。l 利益相关者理论根植于一个基本观点利益相关者理论根植于一个基本观点 :在一个有道德和在一个有道德和信任基础的环境中信任基础的环境中 ,市场机制能运作得更好市场机制能运作得更好。l 它不是要求企业为其利益相关者负起全部的责任不是要求企业为其利益相关者负起全部的责任 ,而是要企业建立一种机制使企业不去侵占外部利益相关者的合法利益 ,同时使得企业内利益相关者之间也不存在彼此间的利益侵占。l 没有利益侵占就是有效率有效率的 ,而有效率就是有竞争力和有效益有效率就是有竞争

19、力和有效益的。利益相关者的战略管理实践意义l 有利于企业战略目标导向企业战略目标导向由股东价值最大化转变为利益相关者价利益相关者价值最大化。值最大化。l 有利于扩展管理范畴有利于扩展管理范畴，识别关键利益相关者识别关键利益相关者。传统企业管理理论中 ,股东、雇员、顾客、供应商、中间商、社区及政府等个人和团体都被作为企业环境或外生变量被定义 ,排除在企业管理的视野之外。l 管理重心发生转移管理重心发生转移：利益相关者理论要求把企业当作一个开放的系统 ,管理活动应着眼于企业内部环境与外部环境的协调发展 ,处理好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡 ,协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡

20、。l 有利于更新管理理念有利于更新管理理念，实行以人为本的关系管理人为本的关系管理。l 新研究领域：利益相关者战略与企业和谐竞争优势：新研究领域：利益相关者战略与企业和谐竞争优势：和谐企业与和谐社会。l 问题：问题：如何给一个企业的利益相关者下定义？如何给一个企业的利益相关者下定义？企业一般战略层次及特点企业一般战略层次及特点三、明茨伯格的战略三、明茨伯格的战略5Ps解读解读 明茨伯格归纳了战略的五种含义：可以从前提、存在方式、属性、存在方式、属性和管理启示和管理启示等方面理解： Plan（计划：实现目标的具体任务；实质：实质：经营活动之前的处理某种局势的方针、概念，具有预应性预应性） Plo

21、y（计谋：竞争优势的构建方向；实质：多体现为实质：多体现为竞争信号信号，具有手段的动态性、对抗性具有手段的动态性、对抗性） Pattern （模式：竞争优势的构建方式；实质：实质：企业对环境作出反应或适应性反应或适应性行为的一般方法，具有后验性、应对性和历史性后验性、应对性和历史性） Position（定位：产品/市场（行业）关系，即经营领域；实质：实质：战略作为企业与环境之间的桥梁，关键是匹配匹配，获得位置优势，使他人难以竞争，具有开放的系统性开放的系统性） Perspective（观念：企业使命和远景目标；实质：实质：价值观、文化、理想等精神内容如何共享，达成一致行动，一致行动，具有抽象性

22、、主体具有抽象性、主体/观性、刚性观性、刚性） 三、明茨伯格的战略5Ps解读（续）规划的、意图的、突发的和实现了的战略Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.P26，图，图1.4意图的战略和突发的战略l 意图的战略和规划的战略（intentional：Plan, Ploy, Perspective） 战略是组织的行动计划 通常情况下战略是正式规划过程的产物 规划制定后发生未能预见到变化和事件可能导致战略无法实现l 突发

23、的战略(Pattern) 对事先未未能预见的环境的反应 撞大运的发现和事件可能为企业带来新的、未规划的机会 必须评估突发战略是否适合企业的需要和能力l 实现了的战略(存在战略意图与环境互动，Position) 意图战略或突发战略付诸实施后取得的成果三、明茨伯格的战略三、明茨伯格的战略5Ps解读（续）解读（续） 视频视频案例案例：请指出案例中各企业基于请指出案例中各企业基于5P视角的战略属性类型及其后果视角的战略属性类型及其后果 问题：问题：上述战略的5P观念中，你认为最重要的是什么？为什么？四、战略经营单位（P 29-30）l 含义：是大型企业内部按经营范围经营范围划分的、从事经营活从事经营活

24、动动最基本的独立事业单位独立事业单位。l 形成的原因：多元化需要；分权化要求；资源配置等问题。l 特征：产品或服务的单一性、分权性、竞争性。l 划分或建立战略经营单位的标准：（1）独自的经营范围；（2）独自的市场和竞争者；（3）相对独立性；（4）分权性：经理全权控制（5）在战略层次上属于竞争战略或事业部战略。l 意义：是企业战略逻辑的基本分析单位讨论：讨论：后勤集团汽车业务部的驾校与租车业务可否分开为2个战略经营单位？划分战略经营单位最关键的准则？案例：J.C.PENNEY的故事 1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有

25、83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。该公司发展的几个阶段 创业阶段：黄金准则（金科玉律）商店 快速扩张阶段：二十年代中期以前 连锁经营阶段：二、三十年代 建立赊销体制阶段：五十年代后期 发展自有品牌阶段：八十年代 与与华康公司华康公司的发展历程比较的发展历程比较 试分析造成两者成长的差异和原因?第二节第二节 战略管理本质与过程战略管理本质与过程 两个穿越森林的人遇到熊的故事： 从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密

26、林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”这个小故事是对战略管理活动意义的一个比喻。 启示:战略管理的实质战略管理的实质是建立竞争优势与生存的可持续性。一、战略管理的本质一、战略管理的本质 定义：“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。(P9) 本质特征(P3-5)：整合性、决策的高层性和目的

27、的可持续性 与传统职能管理相比较的战略管理特点 (P9-10)： 5个全局性、高层性、资源配置效率（非运做效率）、长远性、开放性等。 战略管理的主体：高、中、基层人员高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图 员工能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%二、战略管理过程二、战略管理过程 从战略基本概念出发：从战略基本概念出发： 战略管理基本任务基本任务：企业资源优化配置、保证战略目标的达成、对企业外部环境的诸多重要因素尽可能加以控制和适应。 基本工作框架基本工作框架： “战略分析战略分析” (Strategi

28、c analysis)，解决企业的定位问题，考虑企业竞争优势和能力以创造机遇、外部环境发生的变化及对企业的影响等；企业外部环境分析和内部人力资源分析尤为重要，这是战略选择的基础。 “战略选择战略选择” (Strategic choice)，对可能的行动进行评估并形成选择方案。“战略实施战略实施” (Strategic implementation，含战略控制Strategic control)则将战略推向实施，往往涉及更为复杂的问题，贯穿战略管理的基本原则（纠偏与创新），需要有效的控制机制。战略管理过程（续）战略管理过程（续）战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图图 战略管理过程战略管理

29、过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈某公司战略组织功能分析某公司战略组织功能分析:涉及部门有那些？涉及部门有那些？创意与执创意与执行主体行主体审核主体监控主体无监控无执行无审核有效区环境环境变化变化（战略形成战略形成）（战略实施与控制）（战略实施与控制）（战略选择）（战略选择）三、战略管理的有效性三、战略管理的有效性l企业战略目标实现的程度企业战略目标实现的程度称为称为战略管理的有效有效性性，其建立在企业战略与环境的匹配基础上。l外界环境的变化使企业不得不对战略进行必要调整。战略在最

30、初的时候都会发挥它的积极作用，并持续相当一段时间。l企业如能及早发现并确定战略脱离环境的时间，可及早做出调整（包含战略与战术2个层次）。l如何控制战略的有效性非常重要，可从战略与战术的有效性与无效性的关系来考察战略的有效性。战略管理有效性战略管理有效性麦当劳，麦当劳，1984四、战略规划l 战略规划形式：战略规划形式：一种是以文字文字的形式明确地表达出来并发给企业的所有管理者和员工；另一种是以一种非文字的口头形式存在，只要企业的管理者对之理解并对它的主要方面给予承诺承诺即可。l 基本内容：基本内容：确定企业的使命(mission)、目标体系、长期目标、短期目标以及实现这些目标的具体行动方案。外

31、部分析(External analysis) ：寻找出企业运营环境的机会和威胁。内部分析(Internal analysis)：寻找出企业自身的优势和劣势，这包括企业内部可以运用的资源和获取竞争优势的资源。整合分析（SWOT分析）： 将外部分析获得的机会和威胁与内部分析获得的优势和劣势相组合形成企业内部资源和外部市场环境相匹配的战略相匹配的战略，从而在发挥自身优势的基础上把握外界机会，对抗外界威胁，进而克服自身劣势。一个生活中的战略目标系统构筑例子使命：使命：减肥、健美体态与理想的生活质量。总目标：总目标：减少体重并强健肌肉。分目标：分目标：在某年某月某日前减少多少斤与参加什么类型的长跑比赛。

32、完成这些目标可能面临的环境因素环境因素：非确定因素、竞争等完成这些目标所需要的能力或资源优势：能力或资源优势：过去减肥的经验与家人的支持等重要因素，而你的住处距训练场地较近或许也可以考虑为一个不错的核心能力，因为并不是所有人都有这种训练上的便利。可能实现的竞争优势与可持续性：更强吸引力、更多竞争优势与可持续性：更强吸引力、更多收益机会、更具有生活质量的长寿等。收益机会、更具有生活质量的长寿等。五、战略制定需要注意的几个问题五、战略制定需要注意的几个问题u 识别战略性问题：识别战略性问题： 战略问题指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。 判断标准：关系战略

33、的程度（关联性）；能否采取行动（可行性）；问题的重要性（价值性）；问题的紧迫性（时效性）。 战略问题管理的过程：判定问题：评估问题的重要性（价值或损益）分析问题：提出与战略问题相关的战略（对策） 战略实施：衡量、反馈与处理(控制)战略制定需要注意的几个问题（续）避免由上而下象牙塔式的战略制定方法。避免由上而下象牙塔式的战略制定方法。 避免在不确定的情况下制定战略避免在不确定的情况下制定战略 避免对现在而不是未来进行战略的制定避免对现在而不是未来进行战略的制定 关注战略、环境和能力三者间的关系关注战略、环境和能力三者间的关系第三节第三节 战略管理者战略管理者 P17-21战略管理者的角色与构成角

34、色：管理主体、环境分析者、战略制定者、实施的领导和组织者、过程和结果的监督者和评价者构成：所有者、各层次的管理者以及专职人员各角色的特征和作用董事会：参与度激励（股权）使命、审批、监视高层管理者：控制权激励榜样、目标和信心专职人员：职责激励制定、审查、协调、设计、分析指导管理有效性的关键：态度意愿、时间与责任表表表表 1 1- -6 6 企企企企业业业业各各各各级级级级管管管管理理理理者者者者在在在在短短短短期期期期和和和和长长长长期期期期计计计计划划划划活活活活动动动动上上上上的的的的时时时时间间间间分分分分配配配配 1 1 天天 1 1 周周 1 1 月月 3 36 6 月月 1 1 年年

35、 2 2 年年 3 34 4 年年 5 51 10 0 年年 总总经经理理 1 1 2 2 5 5 1 10 0 1 15 5 2 27 7 3 30 0 1 10 0 常常务务副副总总经经理理 2 2 4 4 1 10 0 2 29 9 2 20 0 1 18 8 1 13 3 4 4 公公司司职职能能部部门门 副副总总经经理理 4 4 8 8 1 15 5 3 35 5 2 20 0 1 10 0 5 5 3 3 事事业业部部总总经经理理 2 2 5 5 1 15 5 3 30 0 2 20 0 1 12 2 1 12 2 4 4 职职能能部部门门经经理理 1 10 0 1 10 0 2

36、24 4 3 39 9 1 10 0 5 5 1 1 1 1 工工段段负负责责人人 1 15 5 2 20 0 2 25 5 3 37 7 3 3 小小组组负负责责人人 3 38 8 4 40 0 1 15 5 5 5 2 2 资资料料来来源源: : Steiner G A. Top Management Planning. N. Y: Free Press, 1969: 71 第四节第四节 战略管理系统战略管理系统（P14-17）u如何实现如何实现“人多好做事，人少好过年人多好做事，人少好过年”？ 含义含义：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度（文化）等的总称。 关键

37、词：规范性规范性：决策中系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面预先明确的程度(本质：权力分配与行使的制度安排)。 规范性内容（决定因素）规范性内容（决定因素）：斯坦纳6因素论（P14-15）组织规模、管理风格、环境复杂性、生产过程复杂性、问题实质、计划系统目的。 规范性主要影响因素：规范性主要影响因素：两因素论：企业规模与所处发展阶段（P16）。 企业战略管理系统规范性优化问题的本质是什么企业战略管理系统规范性优化问题的本质是什么（匹配匹配）？战略管理系统模式战略管理系统模式（P17表1-4） 明茨博格的企业战略管理系统三模式论：P17企业家模式适应性模式计划性模式 战略管理系统的设计

38、模式（P16-17， 4种） ：自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式 实质：实现战略有效性战略有效性的组织行为或规范模式。 问题：如何理解战略管理系统设计的模式与明茨博格总结的企业战略管理系统三模式之间的关系？有何对应关系？第五节第五节 战略管理中常用重要概念战略管理中常用重要概念l价值l战略竞争力与可持续竞争优势l企业的超额收益l超竞争价值：战略管理的驱动力价值：战略管理的驱动力 战略管理理论发展的驱动力量驱动力量来自企业（和其他组织）对成功成功价值价值（可持续盈利可持续盈利）的追求。企业是企业是通过创造价值获取收益通过创造价值获取收益的组织。的组织。 什么是价值价值？（顾客价值与投资

39、者企业价值顾客价值与投资者企业价值）价值是产品的一种综合属性，是产品所具有的能够满足顾客需满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，是实现企业赢利的求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，是实现企业赢利的来源来源。 企业创造产品价值的交换性使之可用货币度量（货币度量（核算性核算性）； 在市场经济中创造价值创造价值过程又是一个竞争竞争过程（竞争性 ）； 企业价值在市场的实现过程，将企业基本战略主导路径分为了价值竞争与价格竞争以及组合竞争价值竞争与价格竞争以及组合竞争。 投资者企业价值模型：企业价值投资者企业价值模型：企业价值 = f（盈利性、成长性、风险）（盈利性、成长性、风险） 问题：问题

40、：顾客价值与投资者企业价值形成的根源和关系如何？顾客价值与投资者企业价值形成的根源和关系如何？战略竞争力与可持续竞争优势 当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）:指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制无法模仿或复制同样的战略。企业超额收益l战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。额收益来衡量。l 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益