莱茵达集团战略报告

1、在明晰集团在明晰集团战略和业务模式战略和业务模式的基础上的基础上，重建集团重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础战略支撑体系，夯实未来发展的基础 莱茵达项目中期报告会莱茵达项目中期报告会 凯捷中国凯捷中国20052005年年5 5月月2目录目录一一第一阶段工第一阶段工作回顾作回顾二二莱茵达现状审视莱茵达现状审视三三集团战略理解集团战略理解四四莱茵达集团管控模式莱茵达集团管控模式五五集团战略支撑体系框架设计集团战略支撑体系框架设计六六下一阶段任务安排下一阶段任务安排 2005 Capgemini All rights reserved3凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意

2、凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷3535份份项目启动会项目启动会 明确本次咨询项目的意义与目标 项目的工作内容界定及任务展开 战略调查问卷发展战略内部资源能力组织结构及管控模式 2005 Capgemini All rights reserved4在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企

3、业高层约高层约4040人次人次集团总部集团总部南京公司南京公司仪征公司仪征公司扬州公司扬州公司南通公司南通公司非开发企业非开发企业董事长 高总常务副总 陶总副总裁 黄总工程副总 楼总财务总监 高总总裁助理 杨总高级顾问 朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理 冯总行政副总 邓总营销副总 殷总财务总监宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理 秦总总经理助理 总经理 胡总副总经理 徐总总经理 徐总副总经理 郭总商业发展公司常务副总唐总副总 陶总物业公司总经理 屠总蓝特软

4、件杭董事长总经理 夏总副总经理熊总轻工公司总经理 赵总广告公司副总 李总内部访谈约内部访谈约4040人次人次 2005 Capgemini All rights reserved5在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料集团总部相关资料 审计报告 工程合同管理制度 工程结算管理制度 薪酬制度 公司档案管理制度 内部管理制度 员工手册 开发建设工程管理规定 规章制度汇编 会计制度 报告书辽宁天健会计师事务所各区

5、域公司资料各区域公司资料 2001年12月各公司报表，未申报表 设计变更及现场签证管理制度 关于执行南京莱茵达考核方案的通知 南京莱茵达内部管理制度 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书 南京莱茵达置业有限公司报告书 杭州南都大厦有限公司报告书 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书 嘉善莱茵达置业有限公司报告书 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告 杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告 2005 Capgemini All rights reserved6在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷

6、获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见战略态度战略态度/举措：举措：价值观：价值观：战略目标体系：战略目标体系：业务组合：业务组合：房地产业务战略：房地产业务战略：开发业务开发业务价值链上其他相关业务：价值链上其他相关业务：业务发展方式：业务发展方式： 2005 Capgemini All rights reserved7今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会工作周工作周工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周企业内部诊断与战略研讨企

7、业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议运营体系框架建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议项目启动会议战略研讨会战略研讨会中期报告中期报告最终报告最终报告 2005 Capgemini All rights reserved8目录目录一一项目工作回顾项目工作回顾二二莱茵达现状审视莱茵达现状审

8、视三三集团战略理解集团战略理解四四莱茵达集团管控模式莱茵达集团管控模式五五集团战略支撑体系框架设计集团战略支撑体系框架设计六六下一阶段工作安排下一阶段工作安排 2005 Capgemini All rights reserved9通过十年的努力，莱茵达集团已发展通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，成为以房地产为主业，年业务年业务收入约收入约3030亿，拥有亿，拥有一家一家上市公司的企业集团上市公司的企业集团业务收入业务收入 高速发展阶段 94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立 开始发展房地产业 02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段成长阶段 开始跨地域

9、发展，主要集中于长三角地区199419961998200020022004通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业 莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团 2005 Capgemini All rights reserved10莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易莱茵达集团莱茵达集团

10、房房地地产产开开发发软软件件媒媒体体产产业业贸贸易易商商业业物物业业经经营营物物业业管管理理集团集团2004年度主要业务收入的比重年度主要业务收入的比重集团集团2004年度主要业务利润的比重年度主要业务利润的比重房地产房地产82贸易贸易18贸易贸易8房地产房地产91注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并 2005 Capgemini All rights reserved11莱茵达现有的业务组合，是在集团莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”“7355”战略构想的指导下形成战略构想的指导下形成的，

11、是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合组合现金流组合现金流现金流现金流房地产业务现金流房地产业务现金流时间时间其他产业业务现金流其他产业业务现金流现金流现金流住宅地产开发商业物业经营商业地产开发现金流现金流时间时间其他产业总体期望的现金流总体期望的现金流时间时间房地产业务现金流房地产业务现金流其他产业业务现金流其他产业业务现金流互补的现金流组合互补的现金流组合稳定平滑的业绩增长稳定平滑的业绩增长行业周期的互补性行业周期的互补性 2005 Capgemini All rights reserved12但从现有效果来看，总体业务

12、组合不佳，核心业务中，房地产开发但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，业务占有绝对优势，缺乏第二层面缺乏第二层面的新兴的新兴业务，业务，而软件、传媒业务而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务，现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务， 培育、突破第二层培育、突破第二层面业务对集团形成面业务对集团形成良好的业务协同，良好的业务协同，在未来更好的发展在未来更好的发展至关重要至关重要 房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态 贸易业务也有一定规模和成熟度，

13、但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同? ? 软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰第一层面第一层面第二层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面第三层面业务现状业务现状评价评价 当前缺乏，需要进一步突破、培育 2005 Capgemini All rights reserved13莱茵达的房地产开发业务自莱茵达的房地产开发业务自20002000年开始起步，前几年良好的产业环年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走

14、了一条高速扩张的道路条高速扩张的道路南昌南昌长三角地区长三角地区多个城市多个城市沈阳沈阳襄樊襄樊合肥合肥20022003200415万平米万平米33万平米万平米70万平米（计划数）万平米（计划数）莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达集团区域拓展状况莱茵达集团区域拓展状况 2005 Capgemini All rights reserved14莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模

15、，但但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链住宅房地产增值链 价值实现：价值实现： 一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点：运作特点： 单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握 所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张 受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱 开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定 一次增值过程，没有有效资产的积累 关键风险控制点：关键风险控制点： 定位准确，适合市场需求 总工期控制和成本控制 营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发住宅房地产建设开发规划设计工程

16、管理营销客服物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流住宅房地产开发现金流开发业务增值模式开发业务增值模式出售销售利润变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价价格格周期产品增值 2005 Capgemini All rights reserved15商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式较短的建成后带租约出售的模式商业房地产不同阶段销售收益

17、示意图商业房地产不同阶段销售收益示意图该图仅为示意该图仅为示意土地获得 建成出售建成出售（售后回租）（售后回租）经营后出售经营后出售销售利润销售利润经营增值经营增值累计经营受益累计经营成本固定成本收入曲线收入曲线成本曲线成本曲线建筑开发持有经营持有经营固定成本价价格格经营收益经营收益经营成本土地增值 2005 Capgemini All rights reserved16追求快速扩张也使追求快速扩张也使莱茵达莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团

18、的快速发展发展，但同时加大了但同时加大了集团集团管控难度管控难度，也，也不利于资源的共享与协同不利于资源的共享与协同好处好处在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才不足不足过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理

19、资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域在长三角区域分分 析析 2005 Capgemini All rights reserved17这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张张集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大资金需求资金需求融资能力融资能力融

20、资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能资金管理资金管理集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面资金供给资金供给集团现有资产负债率过高集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构于高风险的资产结构93%

21、93%7%7%负债负债净资产净资产 2005 Capgemini All rights reserved18而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配与集团的快速发展相匹配土地储备土地储备 最近一年多来没有进行大规模拿地，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少 当前土地储备中，存在一定量的问题土地，对企业发展带来了不利影响 集团层面并未建立土地储备体系和土地拓展渠道，拿地有很大的机会性 政府关系政府关系 政府关系更多的依靠高总的个人能力，并未形成集团层面的能力 区域拓展的分散使得

22、政府资源显得不够用，对已建立的政府资源的使用又不够充分 同时，区域拓展的分散又使得集团高层难以对各区域的政府关系进行有效的维系和巩固加强 战略联盟战略联盟 已与浙江东信等公司建立了合作关系，但数量偏少 与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道并未建立 开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的战略合作伙伴关系 品牌资源品牌资源 高总的个人品牌高于企业品牌 莱茵达集团的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价 2005 Capgemini All rights reserved19人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数

23、量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观足发展的要求，总体不容乐观 人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足 公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上 集团缺少各种专业人才，专业水平不高 集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高 .部分访谈摘要部分访谈摘要人力资源现状主要问题人力资源现状主要问题人力储备不足，难以满足战略发展要求专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈专业水平不高，学历水平偏低年龄结构年轻化，中龄员工偏少流失率较高 2005 Capgemini All rights reserved20业务能力方面，对规模扩张

24、的过度追求和资金不足使莱茵达不得不业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展快速开发快速开发快速资金回笼快速资金回笼快速销售快速销售快速区域扩张快速区域扩张过度追求规模扩张过度追求规模扩张资金不足资金不足 过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩

25、短开发周期，和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目的加速资金回笼的目的 长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作融机构、供应商和合作单位的合作 也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展 2005 Capgemini All rights reserved21这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节研展策划研展策划规划设计

26、规划设计施工管理施工管理营销客服营销客服 行业研究和区域市场调研薄弱，与产品研究脱节，营销也未能有效参与，不能有效辅助企业发展规划，项目投资决策和项目策划定位追求快速决策，没有良好的项目决策机制，依靠少数高层个人经验判断，决策风险较大没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策 专业人员以工程类为主，规划设计能力弱，难以对规划设计方案进行良好的把控 客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱 追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量 没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算 规划设计工作仓促，导致施工期间设计变更和整改返工较多，拖延了项目周期，加大了成本 追求快

27、速，采用费率招标，施工图预算在施工开始后才编制，难以根据预算实施有效的现场管理 工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制 一味追求快速使产品质量难以保证，影响后期营销与品牌建设 强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务 缺乏专门的客户服务组织支持，多次出现有较大影响的客户投诉 缺乏集团整体的品牌建设和推广，莱茵达品牌影响力小 2005 Capgemini All rights reserved22业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足要求相比存在很大的不足 弥补集团战略要求与现

28、有资源能力的差距弥补集团战略要求与现有资源能力的差距关键能力关键能力平均水平工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控134250134250平均水平客户服务成本管理工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控客户服务成本管理发展的发展的要求要求莱茵达莱茵达现状现状 2005 Capgemini All rights reserved23政策对行业的影响政策对行业的影响土地政策土地政策 招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度 提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策金

29、融政策 银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级 房地产开发贷款利率提高，增加资金成本 加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大产品政策产品政策 颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛金融及税收政策金融及税收政策 提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热 针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房 国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为单一开发业务快单一开发业务快速扩张的模式发速扩张的模式发展难度日益加大，展难度日益加大

30、，业务模式调整势业务模式调整势在必行在必行而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整模式发展难度日益加大，业务模式必然调整供应供应需求需求政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细

31、 2005 Capgemini All rights reserved24一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式力的不足。首先我们审视集团管控模式运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管控管控模式模式流程缺乏体系与规范计划预算系统不健全资金管理体系运转不佳人力资源人力资源人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展集团组织结构设计不合理部门岗位职责没有明确界定

32、汇报关系和权限体系设计不佳 对不同业务对不同业务的管控模式的管控模式不明晰不明晰 2005 Capgemini All rights reserved25经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都都给总部的管控带来巨大挑战给总部的管控带来巨大挑战浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产板块房地产板块非房地产板块非房地产板块浙江蓝纳中

33、介杭州莱茵达物业嘉禾北京城购物广场蓝特软件传媒业务轻工公司浙江莱茵达商业开发业务开发业务相关业务相关业务上市公司控股/全资子公司非控股（合作开发）沈阳莱茵达房地产仪征莱茵达房地产莱茵置业莱茵置业嘉善莱茵达房地产扬州莱茵达置业沈阳莱茵达物业沈阳莱茵达商业东信亿泰萧山恒建公司 2005 Capgemini All rights reserved26凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位莱茵达各业务的管控现状莱茵达各业务的管控现状数据来源：莱茵

34、达集团资料，内部访谈，凯捷分析凯捷初步判断凯捷初步判断独立独立相关相关弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工轻工公司公司软件软件传媒传媒商业商业经营经营物业物业管理管理中中介介操作导向控股控股/全全资开发企资开发企业业合作开合作开发企业发企业上市公司上市公司总部没有形成强控制力总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位 跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控 部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位表象表象症结症结机理机理项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务项目重点，无特殊说明，以下

35、都是针对开发业务 2005 Capgemini All rights reserved27对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位，贸易业务完全是确管控定位，贸易业务完全是“财务管控财务管控”战略管理战略管理数据来源：内部访谈，凯捷分析投资决策投资决策财务控制财务控制业务运作业务运作业绩管理业绩管理人力资源管理人力资源管理软件业务贸易业务传媒业务集分权程度集分权程度弱强中总部缺乏职能部门，靠总部缺乏职能部门，靠“个人个人”来管理来管理非房产业务运作非房产业务运作贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应贸易业务相对成熟

36、，集团不熟悉相应业务运作，完全是业务运作，完全是“财务管控财务管控软件业务、传媒业务，培育阶段，介软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策入重大投资决策和经营决策 2005 Capgemini All rights reserved28对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置战略管理战略管理投资决策投资决策财务控制财务控制业务运作业务运作业绩管理业绩管理人力资源管理人力资源管理集分权程度集分权程度弱强中商

37、业经营物业管理二手房中介数据来源：内部访谈，凯捷分析与开发主业的相关性很高，但集团控制与开发主业的相关性很高，但集团控制力并不强力并不强物业管理控制力强，但其发展思路不物业管理控制力强，但其发展思路不明确明确商业业务归属到集团统一管理，但发商业业务归属到集团统一管理，但发展思路不明晰展思路不明晰中介还没有实质开展业务中介还没有实质开展业务 2005 Capgemini All rights reserved29对于房地产开发业务，自对于房地产开发业务，自20002000年开始进行了快速的跨区域扩张，散年开始进行了快速的跨区域扩张，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度点式的区

38、域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度沈阳莱茵达房地产浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业扬州莱茵达置业南通莱茵达置业仪征莱茵达房地产怡达行（襄莱茵达房地产开发板块房地产开发板块B：控股：控股/全资公司全资公司A：莱茵置业：莱茵置业C：合作公司：合作公司集团集团浙江东方莱茵达南昌龙力浙江东方蓬莱嘉善莱茵达房地产区域布局分散，缺乏整合，进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大区域公司有不同的股权结构，需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性上市公司下属房产开发企上市公司下属房产开发企业委托集团进行具体业务业委托集团进行具体业务管控管控参与管理程度不同，南昌参与管理程度不同，南昌公司

39、不参与管理，蓬莱公公司不参与管理，蓬莱公司委托管理司委托管理萧山恒建公司 2005 Capgemini All rights reserved30集团总部集团总部0303年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的A A、B B类开类开发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不好好数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析研发策划研发策划规划设计规划设计工程管理工程管理营销客服营销客服拿地决策拿地决策策划定位策划定位规划设计规划设计施工图施工图成本控制成本控制招投标管理招投标管理营销

40、方案营销方案产品定价产品定价集团集团高高层层领领导导I=发起发起D=决策决策D=决策决策D=决策决策M=监督监督D=决策决策 （甲供）M=监督监督C=参与参与职职能能部部门门C=参与参与M=监督监督M=监督监督C=参与参与区域公司区域公司C=参与参与I=发起发起I=发起发起I=发起发起D=决策决策I=发起发起I=发起发起D=决策决策I=发起发起D=决策决策D=决策决策 业务运作重心在区域公司业务运作重心在区域公司 职能部门很少发挥作用，高层决策职能部门很少发挥作用，高层决策没有组织支撑没有组织支撑 关键控制环节缺失关键控制环节缺失 C=参与：共享信息及观点 M=监督：跟踪并监督决策流程及执行过

41、程 D=决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议 I =发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行 2005 Capgemini All rights reserved31同时，集团总部同时，集团总部 “ “核心管理体系核心管理体系”的建立不够完善，在关键管理职的建立不够完善，在关键管理职能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥也不到位挥也不到位计划预算计划预算绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理战略管理战略管理现状与特征（示意分析）现状与特征（示意分析）012345 强弱数据来源：内部访谈，凯

42、捷分析 战略管理薄弱，只有中长期的战略目标和总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加以落实现状评价现状评价 财务会计基础体系薄弱，财务信息获取滞后，质量难以保证，难以为高层决策提供有效的支持 资金管理缺乏全局规划和计划，资金 “封闭运行”，集团难以统一调度、安排 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制，绩效管理过程粗放，指标体系设计不合理，开发主业缺少效益性指标 集团没有建立完整的人力资源管理体系，缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合理，缺少中长期激励财务控制财务控制 没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计划落实情况的有效控制、协调、调整反馈 缺乏有效的监控

43、手段，急需加强：缺乏有效的监控手段，急需加强： 计划预算体系计划预算体系 财务管控体系财务管控体系 绩效管理体系绩效管理体系 2005 Capgemini All rights reserved32凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题题运营系统运营系统组织组织人力资源人力资源管控模式管控模式战略战略集团与区域公司之间的分工不明确，无法指导具体的功能配置无法建立清晰的授权体系无法指导在总部和区域公司间

44、进行有效的人力资源配备人力资源规划缺乏前提管控模式模糊导致了管控手段的建立缺乏指向计划预算、财务管理等体系的建立没有跟的上业务发展的需要 2005 Capgemini All rights reserved33莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析集团总裁集团总裁常务副总裁常务副总裁总裁助理总裁助理副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁高级顾问高级顾问副总裁副总裁总总裁裁办

45、办研研发发技技术术中中心心营营销销企企划划中中心心审审计计决决算算中中心心计计划划财财务务部部审审计计部部战战略略发发展展部部投投资资银银行行部部下属非房地产公司下属非房地产公司下属房地产公司下属房地产公司莱茵达组织架构莱茵达组织架构功能配置问题功能配置问题存在问题：存在问题：体系构建问题体系构建问题授权体系问题授权体系问题 2005 Capgemini All rights reserved34功能配置主要通过集团总部区域公司两层来实现，当前集团总部功能配置主要通过集团总部区域公司两层来实现，当前集团总部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，是偏操作的职能设置，而资源和能力建

46、设的重心在区域公司，组织组织架构功能配置失效架构功能配置失效*，此处统计包括南京、南通、扬州公司数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析功能配置问题功能配置问题存在问题分析存在问题分析集团总部区域公司集团总部区域公司 核心资源分散在区域公司，集团层面整合资源力度不够，难以有效管控： 人力资源：房地产专业人才区域公司*拥有30人，而总部只有6人，难以提供有效专业支撑 资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭使用，集团缺乏统一安排和调度能力 业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制环节缺失 集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，限于高层个

47、人能力 施工图审查的决策权，成本控制、招投标管理的重心归属在区域公司 营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集团的主管府总参与、监督 2005 Capgemini All rights reserved35研发策划、规划设计功能配置分析研发策划、规划设计功能配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发策划研发策划关键管理关键管理功能功能开发业务价开发业务价值链值链区域公司区域公司行业研究和区域市场调研功能薄弱开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验判断，组织支撑不够集团高层审批项目的策划定位

48、，并最终提出规划设计需求，专业部门的参与和支撑不够营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱主持项目的策划定位，报集团审批主持进行项目的规划方案设计主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸审核主导进行相关的报批、报建工作缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略，概算缺失，预算滞后集团总部集团总部研发策划规划设计 2005 Capgemini All rights reserved36施工管理、营销客服功能施工管理、营销客服功能配置分析配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程

49、管理工程管理关键管理关键管理功能功能开发业务价开发业务价值链值链区域公司区域公司审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度计划的统筹、监控采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口合同，难以有效控制合同审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的帐面核算主持编制项目的总控计划，报集团审核主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理缺乏专业预决算人员，使得决算滞后自行负责项目品牌的推广策划活动主持制定项目的营销方案和产品定价客户服务功能外包给物业公司进行处理不参与项目前期策划定位规划设计规划设计研发策划研发策划集团总部集团总部缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一

50、的媒介关系管理和统一的VI规范监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段缺乏专门的客户服务组织支持和客户投诉处理制度施工管理营销客服 2005 Capgemini All rights reserved37人力资源管理和财务管理功能人力资源管理和财务管理功能配置分析配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理关键管理关键管理功能功能开发业务价开发业务价值链值链区域公司区域公司缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、招聘体系、员工关系管理体系等有统一的人事政策、薪酬政策，但按

51、照职级一刀切，没有体现专业价值对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指标和成本指标在集团制度框架下，可自行建立相关制度部门副职及以下区域公司自行决定任命总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）等的考评权、奖惩权在集团财务管理框架下，负责财务管理工作缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双层领导规划设计规划设计研发策划研发策划集团总部集团总部人力资源管理财务管理制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，但执行不到位投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金调度计划和税务统筹集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺

52、失任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式 2005 Capgemini All rights reserved38从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组织力缺乏组织力缺乏存在问题分析存在问题分析组织架构组织架构 缺乏明确的层级规范：组织层级关系没有明确，部门间协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多 当前总体架构设计采用的是分板块的管理模式，实际运作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能岗位职责岗位职责 各层级职责划分不清：中、高级管理人员的职责虽然有大概划分，但没有成文

53、的、明确的界定。部分功能存在重合交叉，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 不合理的人力资源配置：岗位角色不清晰，缺乏核心能力与作用的清晰定位，因人置事现象严重汇报关系汇报关系 跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定 部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 2005 Capgemini All rights reserved39在此基础上签定集团总部的业绩合同在此基础上签定集团总部的业绩合同权重权重集团利润指标20%20%部门预算费用控制率10%10%研发计划达成率20%20%重点工作目标30%30%客户重复贡献率10%10%员工培养10%10%一

54、季度四季度12345678权重重点工作目标住宅和商业房地产模式研究创新房地产开发模式研究集团业务战略制订阶段目标二季度三季度项目拓展产品标准化建设建筑设计院的战略伙伴关系建设以部门费用预算为标准半年度年度指标财务XX集团研发策划中心总监2005年度目标契约书以员工培养计划为考核标准营运见下05年集团计划目标目标05年集团经营计划目标以部门费用预算为标准目标05年集团经营计划目标05年部门计划目标客户员工05年集团计划目标见下05年部门计划目标仅为示意仅为示意 2005 Capgemini All rights reserved40对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重对子公

55、司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重仅为示意仅为示意 2005 Capgemini All rights reserved41期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议B B 进行进行绩效辅导绩效辅导C C 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因

56、通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题 2005 Capgemini All rights reserved42人力资源管理体系框架建议总结人力资源管理体系框架建议总结胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置员工员工发展发展业绩业绩考评考评激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划 员工发展员工发展- 进

57、行职位序列设计，拓宽员工发展通道- 提出关键员工管理的建议 岗位设计岗位设计- 岗位设计- 岗位职责界定 人力资源规划人力资源规划- 根据战略、管控和组织的要求，结合人力资源供给现状，制定莱茵达的人力资源结构性规划和开发计划，其中重点关注关键员工规划 绩效管理绩效管理- 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计集团与子公司的绩效指标体系，完善绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 激励奖惩激励奖惩- 调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数- 以职位价值评估为基础，完善内部公平性- 将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制- 设计中长期激励

58、方案 价值定位价值定位- 确定员工与企业的关系- 确定莱茵达人力资源管理基本原则 战略规划战略规划- 明晰莱茵达战略、业务组合及各阶段发展目标、措施绩效管理绩效管理1、 2005 Capgemini All rights reserved43运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改善建议性改善建议 流程体系改善指向流程体系改善指向 计划预算体系导入框架性建议计划预算体系导入框架性建议运营系统运营系统组

59、织组织人力资源人力资源管控模式管控模式战略战略 2005 Capgemini All rights reserved44改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，流程重心和流程绩效流程重心和流程绩效 流程建设的导向目标 流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程重心流程环境流程环境 组织模式 管控与权限体系 区域运作模式 项目式运作模式流程流程 业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度流程绩效流程绩效 业务模式 增长阶梯 核心能力流程体系流程体系 2005

60、Capgemini All rights reserved45凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管理流程与业务流程的配合理流程与业务流程的配合管理流程配合管理流程配合流程接口：流程接口：业务流程运行需要与哪些管理流程建立接口流程输入：流程输入：业务流程运行需要管理流程提供哪些输入文档、信息流程输出：流程输出：业务流程为管理流程提供哪些输出文档、信息流程环境：流程环境：业务流程运行需要哪些管理职能部门提