基本战略选择

1、第七章 基本战略选择第一节 公司层战略 1.1 如何分析企业目前的各项业务？ 1.2 什么是产品/市场战略？ 1.3什么是一体化战略？ 1.4什么是多元化战略？ 1.5什么是并购与战略联盟？ 1.6什么是紧缩型战略？第二节 业务性战略 2.1什么是成本领先战略？ 2.2什么是差异化战略？ 2.3什么是集中化战略？第三节 职能层战略 3.1什么是生产战略？ 3.2什么是营销战略？ 3.3什么是人力资源战略？ 3.4 什么是财务战略和研发战略第一节 公司层面战略1.1 如何分析企业目前的各项业务？1.1.1什么是战略业务单位？战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起

2、来的业务单位，目的是为了应对竞争者。战略业务特征： 它是单独的业务或一组有关的业务 它有不同的任务 它有相同的竞争者 它有认真负责的经理 它掌握一定的资源 它能独立地制定战略计划并能从中得到好处 它可以独立计划其他业务小知识小知识7-17-1：通用电器公司的事业部与战略业务单位：通用电器公司的事业部与战略业务单位1.1.2 如何应用BCG矩阵？明星类问题类金牛类瘦狗类10X10X4X4X2X2X1X1X0.5X0.5X0.1X0.1X5%5%10%10%22%22%相对市场份额相对市场份额市场增长率市场增长率动态：波士顿矩阵：理想环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗

3、业务 资金 地位动态波士顿矩阵：失败环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务 资金 地位用波士顿矩阵“算命” 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务用波士顿矩阵“算命” 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务BCG矩阵的局限性：1.实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难2.市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位3.市场占有率并不一定能反应盈利与否4.企业评价指标中还需要技术等其他指标5.把各个业务隔离开，没有综合考虑1.1.3 如何应用GE矩阵？制定GE矩阵的步骤：1.定义各因素2.估测行业吸引力和业务优势影响3.对

4、行业吸引力和业务优势重要性进行评估，得出衡量实力和吸引力的简易标准4.将该战略业务单位标在矩阵上5.对矩阵进行诠释强强3.03.0中中弱弱1.51.5强强中中弱弱AB BC CD D市场吸引力竞争的地位 市场吸引力高 中 低 强 中 弱 竞争地位成长渗透发展投资投或剥小投大收细分选投节或剥收获现金控制收获 快撤高位优先发展中位谨慎发展低位捞它一把1.2 什么是产品/市场战略？1.2.1 什么是产品/市场战略矩阵？产品现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多元化经营战略产品产品/ /市场战略市场战略2 22 2矩阵矩阵续产品市场原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透产

5、品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明新兴市场市场转移市场创造全方位创造1.2.2 产品/市场战略的主要战略选择 市场渗透战略 市场发展战略 产品发展战略 多元化经营战略1.3 什么是一体化战略？1.3.1 纵向一体化战略 垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。 企业内部壮大 契约式联合 兼并实现纵向一体化的战略利益：1.实现范围经济，降低经营成本2.稳定供求关系3.提高差异能力，树立经营特色垂直一体化战略垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略供应商的供应商的活动、成本、活动、成本、利

6、润利润企业内部执企业内部执行的活动、行的活动、成本、利润成本、利润前向销售渠前向销售渠道的合作于战道的合作于战略伙伴的活动、略伙伴的活动、成本、利润成本、利润购买者购买者价值链价值链前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化全线一体化全线一体化部分一体化部分一体化后向一体化的决策依据后向一体化的决策依据v 生产规模足以使成本节约是有意义的生产规模足以使成本节约是有意义的v 潜在的成本节约体现在：潜在的成本节约体现在：v 能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化 的战略优势的战略优势v 能减少对供应商依赖的风险能减少对供应商依赖的风险 供应商的边

7、际利润丰厚供应商的边际利润丰厚 供应商的产品是企业的高成本环节供应商的产品是企业的高成本环节 有原材料供应有原材料供应前向一体化的决策依据前向一体化的决策依据q 如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势定，难以建立竞争优势q 产品直销顾客，降低售价产品直销顾客，降低售价q 了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战战q 更好地接近用户更好地接近用户垂直解体战略垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。理由是：理由是：

8、自己经营比他人经营效果要差自己经营比他人经营效果要差被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无 关键影响关键影响增加产品技术变化的自由度增加产品技术变化的自由度使企业将精力集中于核心业务使企业将精力集中于核心业务简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，缩短循环时间缩短循环时间续垂直一体化战略成本： 弱化激励效应 加大管理难度 降低经营灵活性 难以平衡生产能力 影响技术扩散与变迁1.3.2 横向一体化水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合战略利益： 1.规模经济 2.减少竞争对手 3.较容

9、易的生产能力扩张续 横向一体化成本： 1.管理问题 2.政府法规限制1.4 多元化战略1.4.1 多元化战略有哪几种类型？1.相关多元化2.不相关多元化多元化战略的类型多元化战略的类型垂直一体化战略单一业务经营相关多元化经营战略无关多元化经营战略相关、无关多元化经营战略多元化的界定多元化的界定q 多元化（diversification）常被称作多角化，多样化， 跨行业经营，多种经营q 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营 活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务 多元化的两种基本选择有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠

10、道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配技术匹配技术匹配 建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益 * 技术开发、新产品开发上节约成本* 缩短新产品从开发到进入市场的时间* 相互依存的销售额增加* 技术转移后改善价值链活动运作匹配运作匹配 操作技能转移* 采购原材料* 改进生产过程* 生产零部件* 装配成品* 对行政性活动的支持潜在效益 * 节约成本* 形成规模与范围经济* 提高运作效率* 技能传授销售渠道与相关顾客的匹配销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）* 相关产品可用同一销

11、售力量* 相关产品一并做广告* 使用同一品牌* 联合运输* 统一售后服务* 联合促销/打捆促销* 组合分销网络管理匹配管理匹配 当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU） 相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！无关多元化无关多元化 无关多元化是指企业所进入的各业务领域间 无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题 原则只要能盈利，实现股东价值最大化无关多元化的价值链关系供应链活动技术顾客服务运作

12、营销渠道支持活动供应链活动顾客服务技术运作营销渠道支持活动业务（BU）A业务（BU）B业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配无关多元化的行业无关多元化的行业(业务业务)选择原则选择原则q有明确的而且是有吸引力的财务收益q各行业（业务）间的战略匹配是次要的无关多元化的好处 分散风险 快速获利、增长 管理得好可以达到长期盈利的稳定性1.4.2 企业采用多元化动因 外部原因： 1.产品需求趋向停滞 2.市场集中程度高 3.需求的不确定性 内部原因： 1.纠正企业目标差距 2.挖掘企业内部资源潜力 3.实现企业规模经济 4.实现范围经济 5.转移竞争能力 6.企业重建何时多元化取决于下

13、述条件：现有业务的增长潜力出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会进入相关行业后有节约成本的潜力能提供需要的组织资源与资金管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长1.4.3 多元化的战略利益1. 协同效应 （1）管理的协调效应 （2）市场营销上的协同效应 （3）生产协同效应 （4）技术上的协同效应续2. 分散风险3. 增强市场力量 （1）掠夺性价格 （2）互利销售 （3）相互制约4.形成内部资本与人力资源市场收益5.有利于企业的继续成长1.4.4 多元化的战略成本 管理冲突 新业务领域的进入 分散企业资源公司进入多元化的战略 购并 内部创业 合资、战略伙伴1.5 什么是并购战略联盟？q收购是一间企

14、业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。q合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。q重组是资产组织人员管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略1.从行业角度 （1）横向并购 （2）纵向并购 （3）混合并购2.是否通过中介机构 （1）直接收购 （2）间接收购3.并购动机 （1）善意并购 （2）恶意并购4.支付方式 （1）现金收购 （2）股票收购 （3）综合证券收购1.5.2 企业并购动因 消除无效率的管理者 达到经营协同效应和财务混合效

15、应 进行战略性重组 获得价值低估的好处 传送信息 解决代理问题 市场力量 税收方面的考虑小讨论小讨论7-17-1： 我国企业并购的五大误区我国企业并购的五大误区收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。降低开发新产品的成本和风险克服准入障碍收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。 加强市场权力购并试图减少产业的竞争平衡。 避免过度竞争企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。 多元化当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速进入新的经营领域的方式加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间负债过大或过度过度举债收购可能

16、造成现金流量的负担。 对目标企业的评价不充分收购成本太高购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难规模过大规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。经理过分关注购并业务经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。 过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。1.5.3 企业进行并购决策时的原则 企业的发展前景 获利能力的评估 资产评估 经营风险q 购并前分析工作5是否值得? 公司期望的利益? 被购并企业的效益如何?5人员，组织，文化等如何解决q 购并后的管理工作5重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值5改进被购并企

17、业的竞争优势5组织和文化的整合q 选择购并的优点5能快速进入市场5避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的 成本与效率，销售渠道）1.5.4 战略联盟等因素捆绑在一起等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行：并追求双方的利益进行：发展发展制造制造分销分销产品产品服务服务企业企业 A企业企业 B能力能力资源资源当伙伴企业当伙伴企业将：将：核心能核心能力力企业之间的伙伴关系企业之间的伙伴关系战略联盟的原因1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要

18、撤出营运时，可降低成本 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效战略联盟的特点1.6 什么是紧缩型战略？1.6.1 紧缩型战略的特点 （1）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略 （2）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源 （3）紧缩型战略具有明显的短期性续 优点（1）介于开支，度过不利的处境（2）最大限度的减少损失（3）更好的实现资源重组 不利（1）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景（2）引起企业人员不满，降低工作效率1.6.2 紧缩型战略类型1.紧缩型战略的原因 （1）适应性紧缩战略 （2）失败性紧缩战略 （3）调整性紧缩战略2.紧缩型战略的划分 （1）抽资转向战略 （2

19、）无效时，企业尝试放弃战略 （3）清算战略5种基本竞争战略种基本竞争战略低成本领导战略低成本领导战略差异化战略差异化战略集中一点低成本战略集中一点低成本战略集中一点差异化战略集中一点差异化战略最佳成本战略最佳成本战略广泛的市场广泛的市场 狭窄的狭窄的细分市场细分市场竞竞争争范范围围成本成本独特性独特性竞争优势的来源竞争优势的来源第二节 业务层战略2.1 什么是成本领先战略？2.1.1企业采用成本领先战略的主要动因？（1）形成进入障碍（2）增强企业讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位迷你案例迷你案例7-17-1：彩虹集团靠成本领先战略赢得优势：彩虹集团靠成本领先战略赢得优势

20、成本驱动因素与价值链成本驱动因素与价值链 供应 制造 成品物流 销售 服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法利润2.1.2 实现成本领先的主要途径 简化产品型成本领先战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型

21、成本领先战略 人工费用降低型成本领先战略 生产创新及自动化行成本领先战略 建造有效的规模生产设施 严格控制生产成本与投资（固定资产） 尽量削减销售、R+D和服务成本 与外部比较、监督价值链活动成本 简化流程成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。成本领先的决策误区 单纯追求低成本而导致设备过时， 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化， 牺牲质量和特色， 只关心生产成本而忽

22、视其他环节-如采购， 无意中的交叉补贴。2.2 差异化战略2.2.1 差异化战略的意义 （1）形成进入障碍 （2）形成顾客敏感程度 （3）增强讨价还价能力 （4）防止替代品的威胁迷你案例迷你案例7-27-2：明基光存储：明基光存储“差异化战略差异化战略”求胜求胜2.2.2 实现差异化有哪些途径？产品差异化的主要因素：产品特色职能间的结合时机的掌握地点选择产品组合与其它企业的结合声望差异化战略的好处差异化战略的好处q 在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群 的需要，实现超额利润回报q 当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时, 有成效的差异化仍然可以保留盈利能力q 最终建立公司的形象和品牌实现差异化

23、战略对企业的要求实现差异化战略对企业的要求对企业要求对企业要求: 能不断开发新的系统及工艺流程能不断开发新的系统及工艺流程 通过广告或其它信息渠道使消费者了解通过广告或其它信息渠道使消费者了解 质量要保证质量要保证 R+D的能力强的能力强 要有一批较固定的人才要有一批较固定的人才 要能实现持续的差异化要能实现持续的差异化实施差异化战略的过程要求：实施差异化战略的过程要求：顾客接受顾客接受竞争者难以模仿竞争者难以模仿要与降低成本，合理的价格结合起来考虑要与降低成本，合理的价格结合起来考虑差异化战略的价值创造活动差异化战略的价值创造活动(通常情况通常情况)边边际际利利润润边边际际利利 高水平MIS

24、系统了解顾客的需求 用一定的程序强化工人 的创造性和工作效率 R+D，产品开发，市场营销综合一体化 寻找系统开发全过程的优质原材料原材料处理以降低废品数，最终提出产品质量支支持持活活动动全公司范围内强调 生产高质量产品 各种考核而不仅是经营目标的业绩考核高级的人力资源培训 投资开发技术，生产各种差异化产品基础研究 力量强采购高质量的维修件研究有吸引力产品的生产问题对顾客独特的制造上要求能快速 反应对定货的准确 而快速响应快速而及时 送货上门在R+D，市场和产品开发上加强功能部门之间的协调与购买者的 人际关系适当定价维修备件的库存管理5力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利力分析显示行业

25、无吸引力时差异化战略企业仍能赢利v对进入者的威胁对进入者的威胁*新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本v顾客讨价还价顾客讨价还价*优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性v替代品的威胁替代品的威胁*品牌优势的建立，有关成本在下降品牌优势的建立，有关成本在下降v供应商的讨价还价供应商的讨价还价*边际利润高，可以吸收供应商的涨价边际利润高，可以吸收供应商的涨价*品牌信誉，可以压低供应商的价格品牌信誉，可以压低供应商的价格v竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争*品牌原因，可以大大克服价格竞争品牌原因，可以大大克服价格竞

26、争5力模型差异化战略失败的通常原因差异化战略失败的通常原因q 建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客 所不能接受所不能接受q产品功能超过顾客所需产品功能超过顾客所需q顾客不接受价格顾客不接受价格q顾客对产品价值的不了解顾客对产品价值的不了解q不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误q有时低成本战略能击败差异化战略有时低成本战略能击败差异化战略q竞争者模仿价值链竞争者模仿价值链2.3 集中化战略2.3.1集中化战略与其他两个基本竞争战略异同 成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动

27、。 集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 集中化战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使行业中获得高于一般水平的收益q 选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求。一定的条件，或独特的需求。q 集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求。一类顾客的需求。q 战略类型同样有低成本战略和差异化战略战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车例如：跑车q 广泛市场上的基本方

28、法同样适用，但许多机会将不存在广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在2.3.2 如何实现集中化战略？ 产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略迷你案例迷你案例7-37-3：哈雷专注打造百年摩托车品牌：哈雷专注打造百年摩托车品牌基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略q持续的资本投资和良好的融资能力q工艺加工技能q所设计的产品易于制造q低成本的分销系统q结构分明的组织和责任q以满足严格的定量目标为基础的激励q严格的成本控制q经常、详细的控制系统差异领先战略q强大的生产营销能力q产品加工q对创新性的鉴别能力q很强的基础研究能力q在质量或技术上领先的公司声誉q在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合q得到销售渠道的高度合作q在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作q重视主观评价和激励而不是定量指标q有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才集中战略q针对具体战略目标，由上述各项组合构成q针对具体战略目标，由上述各项