公司战略课程讲义

1、第十章 公司战略2022-3-15一 公司发展发展问题涉及到三个方面的内容：规模：是扩张、收缩还是维持目前的运营规模？方向：集中于当前的业务，还是通过相关或不相关多元化进入其他业务？方式：采取哪些方式进入或退出某个产业？2022-3-15从业务规模的角度来分，可以分为成长、稳定和收缩三种战略类型。其中成长战略是最常见的。一般来说，究竟采用哪种战略要考虑下列一些因素： 规模 可供使用的资源情况外部的机会公司整体的风险规模效应或范围效应利益相关者的要求2022-3-15方向1(安索夫)市场渗透 产品开发市场开发 多元化经营现有产品现有产品 新产品新产品原市场原市场新市场新市场2022-3-15方向

2、2(钱德勒)数量扩张：相当于渗透战略地区扩张：相当于市场开发战略一体化： 在产业链的上下游发展多元化： 在其它产业发展2022-3-15业务进入方式 内部创业 合资 参股 并购 战略联盟2022-3-15业务退出方式 出售 破产清算 合并 托管2022-3-15范围经济和协同效应 当企业在不同的业务上能共享资源、流程和组织结构(可以节约管理成本)，可以产生协同效应，获得范围经济优势。2022-3-15二 一体化战略产业链：由在生产上相互衔接的企业群所构成的一个企业“链条”。 原材料中间产品装配配销最终用户2022-3-15一体化的形式中间企业同类企业同类企业下游企业上游企业横向一体化向下纵向一

3、体化向上纵向一体化上游企业锥形一体化2022-3-15一体化的有利一面（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。（2）当一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，企业通过向后一体化，可将成本转化为利润。（3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产企业，而从规模经济中获益，从而增加了利润。（6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或

4、行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。2022-3-15一体化的不利一面（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。2022-3-15三 多元化战略多元化是与专

5、业化相对应的。按国际标准产业分类中的四位数行业标准(我国是国民经济行业分类与代码)划分，如果主营行业产品比例占到95%以上为专业化，小于95%，则为多元化。2022-3-15赖利-鲁迈特：根据专业化率SR和相关率RR来分。SR是指专业化比率；RR是指相关比率，是企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。SR=95%时，专业化70%=SR=95%，主导型SR=70%，相关型多元化的分类2022-3-151、为了获得规模经济2、为了获得协同效应，产生范围经济3、降低经营风险4、提高主营业务竞争力5、产品需求趋向停滞6、产品过于单一7、需求不确定性8、其它原因公司进行多元化

6、的原因2022-3-15相关多元化是指新进入的业务与原来业务在某些环节上存在着联系，如共享某些资源或价值创造活动。或者说存在着某些“匹配点”，典型的匹配点有： 技术匹配 资源匹配 运作匹配(如：协同效应) 与销售和顾客相关的匹配 管理匹配相关多元化2022-3-15刀片和剃刀梳妆品皮肤护理牙刷和牙齿护理书写设备和文具电动剃须刀、咖啡机、闹钟、搅拌器、吹风机、电动牙刷A吉列公司2022-3-15婴儿产品(粉、香波、浴液)绷带各种牌子的女性卫生用品非医疗药物手术和医院用产品牙科用产品隐形眼镜皮肤护理产品 B强生公司2022-3-15三菱商事(贸易)三菱重工(造船、空调、铲车、机器人、汽轮机)三菱汽

7、车、三菱钢铁三菱石油、三菱缆线三菱电线、三菱建设(建筑)三菱纸厂三菱矿业尼康(相机)玻璃三菱银行日本水险和火险公司D三菱集团2022-3-15白色家电商用空调彩电手机、电脑 小家电工业制造(工业机器人、美尔粉未、智能电子、特种钢板、新材料、模具)物流药业旅游业金融业家居F海尔公司2022-3-151、进入的行业是否有吸引力？2、是否存在匹配点？3、匹配的资源和流程是否是成功的关键？4、是否存在不利的关系影响？5、是否存在较大的机会成本？进入多元化的验证条件2022-3-15第一个论述多元化(Diversification)的是安索夫(H. I. Ansoff)，1957年在哈佛商业评论上就发表

8、了多元化战略，提出了著名的“产品-市场矩阵”；1959年，英国的彭罗斯(E. T. Penrose)发表专著企业成长理论，专门确定了公司多元化发展；1962年，钱德勒(Chandler)发表战略与结构-工业企业发展的历史阶段，对杜邦公司、通用汽车、标准石油、西尔斯进行了系统的分析，将公司发展简述为四个阶段：数量扩大、地区扩大、垂直一体化、多元化；关于多元化的理论和实践历程2022-3-15同年，高特教授按标准的行业分析进行数量化的多元化分析；1965年，安索夫提出“协同效应”概念，并将多元化进行了分类：水平、垂直、同心、混合型；1970年，赖利(L.Wrigley)提出了用专业化率来衡量多元化

9、程度；1974年，鲁迈特(R. P. Rumelt)提出：将多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围内的企业，其利润率和成长率都高于其它企业，即相关多元化更合理。2022-3-151999年，D.Heuskel(休斯克)提出关于多元化经营的动态价值迁移理论。认为，长期以来迅速更新资产组合，以积极响应外部环境变化的混合企业是最成功的企业。一个重要的原因是新的信息技术促进了传统垂直价值链的解构，并且这些公司进行了重新的产业构造，如传统的石油工业公司(汽油加油站)进入了食品零售业、汽车公司进入了银行业、电力供应商进入了金融业(期货)；2022-3-151999年，Beinhocker(本哈克

10、)指出战略是建立在本质上不确定的世界的有限预期基础上的，因此，不应实行单一的集中经营战略，而应该培育和管理一大堆不断进化的战略，这是典型的进化观点，他暗示，管理良好的多元化公司是最可能成功的公司。2022-3-151、由于制度和历史原因，财务约束松驰2、内部资源难以保持3、外部趋势难以预测4、存在大量的市场化收益(“市场化红利”)5、并且许多重要资源可以通过外部获得为什么中国企业热衷于多元化2022-3-15四 波士顿矩阵-投资组合分析投资组合分析可以使从事多元化经营的企业比较其每种业务的优劣，为每一项具体的业务制定出适当的市场战略。2022-3-15该分析的基本观点是，企业在多元化经营过程中

11、，需要在最关键的资源现金资源上，取得持续平衡。 基本原理2022-3-152022-3-15相对市场占有率相对市场占有率( (市场份额市场份额) ) 本企业某业务的销售额 = - 最大竞争者该业务销售额市场增长率市场增长率 =该业务市场规模的年度增长率 2022-3-15波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个企业的业务投资组合是否合理。如果一个企业没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。 战略含义2022-3-15发展战略：继续投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额，近一步获得竞争优势。主要针对

12、有发展前途的问题业务问题业务和明星业务明星业务。 收缩战略：将业务范围集中，提高局部的竞争力。主要针对问题业务问题业务和瘦狗业务瘦狗业务。 维持战略：适当投资，维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，获得现金流。主要针对稳定的现金牛业务现金牛业务。也可以分为积极维持和消极维持。 2022-3-15收获战略：实质上是一种榨取，减少新投资，尽可能利用现有资源，目的是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务现金牛业务及没有发展前途的问题业务问题业务和瘦狗业务瘦狗业务。 放弃战略：目的在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种战略适用于无利可图的瘦狗业务瘦狗

13、业务和问题业务问题业务。 2022-3-15划分战略经营单位市场增长率的计算市场份额的计算按比例绘制业务饼图战略分析波士顿矩阵分析步骤2022-3-15提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和公司总部管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。 波士顿矩阵优点2022-3-151市场由于各种原因处于相对分割的状态，这时，各种企业的生存空间要比理论值大的多，此时，这个方法的适用性受到影响。2市场份额不一定代表企业的强弱。3现金不是唯一关键的资源，在某些情况下甚至也不是关键的资源。4很难评估市场增长率，而且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定。波士顿矩阵缺点2022-3-155市场的界定很难把握