第四章战略能力计划

1、第四章第四章 战略能力计划战略能力计划第一节第一节 基本概念基本概念 一、生产运作能力的意义一、生产运作能力的意义 1广义广义 人员能力、设备能力和管理能力的总和。人员能力、设备能力和管理能力的总和。n（1）人员能力：数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等；n（2）设备能力：设备和生产运作面积的数量、水平、开动率和完好率等。n（3）管理能力：管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平和工作态度。2狭义狭义 人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业，尤人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业，尤其是指设备能力。其是指设备能力。3在实际的企业管理中，生产运作能力主要指狭义的能力，即指

2、在实际的企业管理中，生产运作能力主要指狭义的能力，即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，是反映企业产出可能性的指标。是反映企业产出可能性的指标。二、生产运作能力的度量二、生产运作能力的度量（一）基本度量（一）基本度量w 投入度量或产出度量（1）产品对象专业化的企业组织以产出为度量单位（汽车厂）；（2）工艺对象专业化的企业组织以投入度量更方便（拥有的设备数量、每月可利用设备机时）。w 为考虑需求与能力匹配，将需求

3、换算成需要的设备数（机时）。（二）（二）“最大最大”能力与能力与“正常正常”能力能力w 生产运作能力指设备的最大产出率：（1）技术上“最大”：指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力。（2）经济上“最大”一个组织在合理的人员、合理的时间安排条件下，设备的最大产出能力。（3）“正常”能力指经济是“最大”能力，而“最大”能力指技术上“最大”能力。作计划所考虑的生产运作能均指正常能力，而“最大”能力作为安排应急措施时考虑。三、生产运作能力的重要性三、生产运作能力的重要性w 能力过大：设备闲置、人员富余、资金浪费。w 能力过小：失去市场机会，产生机会成本。 第二节第二节 生产能力

4、计划生产能力计划一、能力的利用率一、能力的利用率n能力利用率=平均产出率/能力n能力缓冲=1-利用率 二、规模经济原理在能力计划中的运用二、规模经济原理在能力计划中的运用n规模经济原理：生产规模越大、产出的平均成本越低。但规模过大生产效率有可能降低，从而使总成本又变高（管理协调复杂性增加，内部管理成本增加），因而要有“适度规模”。三、能力扩大的时间与规模三、能力扩大的时间与规模 能力时间能力短缺部分能力闲置部分能力时间能力短缺部分能力时间能力短缺部分图图4-1 不同能力扩大策略下的不同能力扩大策略下的 能力能力-时间时间 关关系系（a）积极策略（b）消极策略（c）中间策略四、能力计划的决策方法

5、四、能力计划的决策方法 （一）未来能力需求的估计方法（一）未来能力需求的估计方法w制造业中，生产能力经常可以利用设备数来表示，可通过下述步骤来估计所需的设制造业中，生产能力经常可以利用设备数来表示，可通过下述步骤来估计所需的设备数：备数：（1）计算每年所需的设备小时数： （4-1）式中 R每年所需的全部设备小时数； 每年所需产品（服务）的数量； 单位产品（服务）所需的加工（处理）时间； 产品（服务）的批量； 产品（服务）的作业交换时间； 产品（服务）的种类数。niiiiniiiSQDPDR11iDiPiQiSn（2）计算每台设备可提供的工作小时数：nN=工作时数/天工作日/年nH=N（1-C）

6、式中nH某台设备一年可提供的实际工作时数nN每台设备年理论工作小时数；nC缓冲量（用百分比表示），调整时间比例。（3）计算所需设备数MnM=R/H（二）能力计划的决策步骤（二）能力计划的决策步骤w一般步骤：一般步骤：（1）估计未来的能力需求；（2）确定需求与现有能力之间有差；（3）制定候选的能力计划方案；1估计未来能力需求（见前）估计未来能力需求（见前）2计算需求与现有能力之差计算需求与现有能力之差n当差为正数时，就需扩大生产能力。n在一定意义上说，企业整体生产能力由其瓶颈环节的能力所决定，这是制定能力计划时的关键问题。3制定候选方案制定候选方案n扩大能力可有多种方案：如采用前述的规模与时间关

7、系的多种方案（积极、消极、中间）、新设施地点的选择、使用加班、外包等临时措施。n通常至少给出35个候选方案。 4方案评价方案评价（1）定量方法（从财务角度）：净现值法、盈亏平衡分法、投资回收率法等（技术经济学）；（2）定性方法（其它因素）：是否与企业的整体战略相符、与竞争战略的关系，技术变化因素、人员成本等。 （三）能力计划的辅助决策工具（三）能力计划的辅助决策工具决策树决策树 w 决策树是由各个候选决策方案和每个方案所可能产生的结果所组决策树是由各个候选决策方案和每个方案所可能产生的结果所组成的一个图解式模型。成的一个图解式模型。n 决策点，其向右的射线表示候选方案；n 事件节点，其发生是随

8、机的，不受人的控制；n 事件节点向右发射的分支线表示可能发生的事件，其上方数字表示该事件发生的概率。w 事件分支的右方可以是进一步的候选方案决策点，也可以是事件事件分支的右方可以是进一步的候选方案决策点，也可以是事件的执行结果。的执行结果。 w 决策过程：决策过程：（1）事件节点的经营结果期望值=事件经营结果事件概率；（2）在决策点，选择结果最好的候选方案为被选择方案；（3）未被选中的方案加两小短横表示除去，每个决策点只有一个方案与之相连；（4）重复上述过程，直至最左边的决策点。 图图4-2 百货公司分店设置决策树模型百货公司分店设置决策树模型 16.0反应热烈(0.7)反应一般(0.3)听之

9、任之促销54.416.0小需求(0.4)大需求(0.6)扩大小需求(0.6)大需求(0.4)小规模123维持20.027.02.23(万元)4.02.022.080.0第三节第三节 服务能力计划服务能力计划 一、服务业与制造业生产能力计划的比较一、服务业与制造业生产能力计划的比较w 服务能力计划对服务时间和服务场所的依赖性更大，起伏不定服务能力计划对服务时间和服务场所的依赖性更大，起伏不定的服务需求和服务设施的利用率在更大程度上影响着服务质量。的服务需求和服务设施的利用率在更大程度上影响着服务质量。（一）时间 服务不能存储，在需要服务的瞬间必须及时提供服务。（二）场所 服务离服务对象越近越好，

10、服务能力必须在服务对象需要时出现在他（她）身旁。（三）需求易变性n服务系统面对比制造系统多得多的需求变化。原因：（1）服务不能存储，不能用库存来满足需求的变化；）服务不能存储，不能用库存来满足需求的变化；（2）顾客与服务机构直接接触，每位顾客需求不同，因而与服务机构打交道的）顾客与服务机构直接接触，每位顾客需求不同，因而与服务机构打交道的程序不同，他们要求服务项目数量不同，要求服务的时间长短也不一样，程序不同，他们要求服务项目数量不同，要求服务的时间长短也不一样，这就出现了服务能力最低应定多少的问题；这就出现了服务能力最低应定多少的问题；（3）服务需求量受顾客行为的直接影响，行为变化时服务需求

11、也会变化。）服务需求量受顾客行为的直接影响，行为变化时服务需求也会变化。 二、服务能力利用率与服务质量二、服务能力利用率与服务质量 w当服务能力利用率达到最大服务能力当服务能力利用率达到最大服务能力70%时，服务效果最好。时，服务效果最好。w警戒区内服务质量下降，警戒区以上等候队伍拉长，一些顾客极有可能得不到服务。警戒区内服务质量下降，警戒区以上等候队伍拉长，一些顾客极有可能得不到服务。w随服务机构性质不同最佳服务能力利用率也不同：随服务机构性质不同最佳服务能力利用率也不同：n医院和消防中心低；n相对稳定的服务机构（短途火车、不与顾客直接联系的服务设施）高；n特殊情况下的服务（剧院、球场）很高

12、。服务区无服务区()警戒区=70%=100%图4-3 服务利用率与服务质量间的关系平均到达率，单位时间到达顾客数量；平均服务率，单位时间服务顾客数量；三、多地服务以扩大服务能力三、多地服务以扩大服务能力（一）创业期（一）创业期w 服务能力的扩充是在原有规模上增加服务设施、招聘新的人员来服务能力的扩充是在原有规模上增加服务设施、招聘新的人员来满足需求的增长。其能力计围绕两个问题进行：满足需求的增长。其能力计围绕两个问题进行：（1）服务设施的成本；（2）如何提高服务水平。 w 当面对多变的服务需求时，通常采取两种措施：当面对多变的服务需求时，通常采取两种措施：（1）交叉培训员工的综合服务水平，必要

13、时可以调动到急需岗位上服务。（2）利用顾客合作，动员顾客自己动手为自己服务（自助）。 （二）服务地点合理化期（二）服务地点合理化期原先处的地区市场可能已经饱和，若再扩大可：原先处的地区市场可能已经饱和，若再扩大可：（1）在其它地区设立分支机构；（2）在原地区增加新的服务项目。w 对（对（2）可采用与创业期相同的做法来进行经营管理，扩大服务）可采用与创业期相同的做法来进行经营管理，扩大服务能力；对（能力；对（1）则需要将服务资源在各服务站间调运，满足高峰）则需要将服务资源在各服务站间调运，满足高峰需求（出租车公司、工程公司）需求（出租车公司、工程公司） 经济效果随扩充方式不同而异：经济效果随扩充

14、方式不同而异：n原地扩大规模经济收益；n增加服务项目范围经济性；n增加分支机构限制规模经济作用，分支机构过多，管理复杂度增加，会出现规模不经济性。图图4-4 服务规模扩充方式矩阵服务规模扩充方式矩阵单项服务单项服务 多项服务多项服务 多地点多地点 连锁餐馆酒店汽车租赁公司航空公司土特产公司 百货公司银行 单地点单地点 干洗店餐馆家庭小店医院旅游景点大学图图4-5 服务地点数目与饮食服务质量间的关系服务地点数目与饮食服务质量间的关系1000饮食服务质量（顾客评比结果）服务地点数5001500（三）成长期（三）成长期w 成长期营业额显著上升，随之服务机构管理的复杂度上升成长期营业额显著上升，随之服

15、务机构管理的复杂度上升“百慕大三角百慕大三角”，其间经营复杂程度超越经营者能力范围。这，其间经营复杂程度超越经营者能力范围。这时服务能力计划包括：时服务能力计划包括：（1）引入新的经营观念，改善原有服务设施的管理模式；（2）更新或重新布置老化的原有设施，增添新的服务设施。（四）成熟期（四）成熟期 服务机构已涉足其潜在市场的大部分领域，失去创服务机构已涉足其潜在市场的大部分领域，失去创建时的独特性。建时的独特性。w 此阶段经营效率尤为重要，面临价格竞争，有时要更新服务观此阶段经营效率尤为重要，面临价格竞争，有时要更新服务观念，调整服务机构及相应能力计划。念，调整服务机构及相应能力计划。图图4-6

16、 作业复杂度作业复杂度 成长期服 务地 点合 理化期销售收入作 业复 杂度高低作 业完 成质量高低百幕大三角处理复杂作业管理问题的能力创业期成熟期第四节第四节 学习曲线学习曲线一、学习效应一、学习效应（一）什么是学习效应（一）什么是学习效应n指一个人或一个组织重复地生产某一产品时，生产单位产品的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，直至趋于稳定。学习阶段标准阶段单 位产 品劳 动时间产品数量图图4-7 学习曲线学习曲线（二）两种学习效应：个人学习和组织学习（二）两种学习效应：个人学习和组织学习n组织学习是指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其它资本投

17、资等方面的经验积累过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。n图4-7可以是个人和（或）组织学习的结果。（三）学习曲线的产业背景（三）学习曲线的产业背景（四）学习曲线的运用（四）学习曲线的运用n（1）精确地估计对生产能力的需求，制定能力计划；n（2）帮助企业制定成本计划，估计随累积产量的增加，成本降低的可能性；n（3）当企业竞争为低成本时，尽快增加产量，使成本降至学习曲线的低点。图图4-8 先后参加者的学习情况先后参加者的学习情况图4-8 先后参加者的学习情况时间成本低成本低二、学习曲线的建立二、学习曲线的建立 1基本假设：基本假设：（1）生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总量少于第n个；（2）当累积生产数量增加时，所需直接劳动时间按照一个递