战略性绩效管理培训教材

1、第六讲 战略性绩效管理第九章 基于目标管理的绩效考核第十章 基于KPI的绩效考核第十一章 基于BSC的绩效考核第第 2 页页第十章第十章 基于基于KPIKPI的绩效考核的绩效考核p KPI概述p KPI的制定p KPI的分解p KPI的扩展运用第第 3 页页学习目标1、了解KPI的核心思想和内容2、掌握KPI指标的设计方法3、掌握KPI指标的分解方法第第 4 页页p 关键绩效指标（ Key Performance Indicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。p KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。KPI维度举例数量销

2、售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率第第 5 页页量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”简化： “ 20/80法则”稳定性变动性第第 6 页页KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入KPI是业务管控的仪表盘第第 7 页页中国企业需要大力推进KPI体系建立 KPI指标大多来自哪些部门？ KPI体系建立需要具有相当的管理基础 什么时间建立KPI体系？第第 8 页页第十章第十章 基于基于KPIKPI的绩效考核的绩效考核p KPI概述p K

3、PI的制定p KPI的分解p KPI的扩展运用第第 9 页页制定KPI的方法关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功因素1关键成功要素4关键成功因素3绩效要素1绩效要素2KPI指标YKPI指标XKPI维度1.识别关键成功因素（CSF）2.CSF分解细化为关键绩效要素3.基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍4.公司KPI分解到部门、岗位KPI5.定义KPI并形成指标词典6.选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核战略战略目标目标第第 10 页页1、识别关键成功因素CSFp 关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和

4、主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间p关键成功因素可以回答下列问题：做好哪几个方面的事，我们就成功了？要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？要实现组织目标，我们需要做什么？第第 11 页页利润与成长利润与成长技术创新技术创新精益生产精益生产组织建设组织建设客户服务客户服务市场领先市场领先数一数二数一数二关键成功因素举例客户满意客户满意快速响应快速响应利润增长利润增长优秀团队优秀团队优良品质优良品质卓越卓越经营经营第第 12 页页利润与成长

5、利润与成长技术创新技术创新精益生产精益生产组织建设组织建设客户服务客户服务市场领先市场领先 数一数二数一数二利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术的地位核心技术的地位国产化国产化质量控制质量控制成本控制成本控制交货交货市场份额市场份额销售网络开拓销售网络开拓响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务良好工作氛围良好工作氛围员工开发员工开发2、CSF分解为关键绩效要素 鱼骨图运用品牌建设品牌建设识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题：识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题：该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个CS

6、FCSF上获得成功？上获得成功？达成达成CSFCSF的关键措施和手段是什么？达成的关键措施和手段是什么？达成CSFCSF的标准是什么？的标准是什么？第第 13 页页常见的关键常见的关键绩效要素绩效要素与技术相关的与技术相关的关关键成功因素键成功因素 技术研究能力技术研究能力 改进改进产品工艺和制造过程的能力产品工艺和制造过程的能力 产品革新能力产品革新能力 在既定技术上的专有技能在既定技术上的专有技能 快速推出新产品快速推出新产品与制造相关的与制造相关的关关键成功因素键成功因素 低成本生产效率低成本生产效率 固定资产很高的利用率固定资产很高的利用率 销地产生产布局销地产生产布局 能能供获得足够

7、的熟练劳动力供获得足够的熟练劳动力 劳动生产率提高劳动生产率提高 质量水平高质量水平高第第 14 页页常见的关键常见的关键绩效要素绩效要素与与营销相关的营销相关的关关键成功因素键成功因素 强大的批发分销商强大的批发分销商/ /特约经销商网络特约经销商网络 熟练运用电子商务熟练运用电子商务 送货送货速度快速度快 礼貌的客户服务礼貌的客户服务 产品线和可供选择的产品很宽产品线和可供选择的产品很宽 推销技巧推销技巧 有吸引力的款式或包装有吸引力的款式或包装 客户保修和保险客户保修和保险 精准的广告精准的广告第第 15 页页市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成 本交 货市场份额销售网络开拓准

8、时交货率准时交货率来料合格率来料合格率直通率直通率单位产品成本降低率单位产品成本降低率目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售计划完成率销售计划完成率贷款回收率贷款回收率专卖店数量专卖店数量第第 16 页页公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体总体目标的影响程度需要注意，在不同的发展阶段，同一指标的重要性可能不同该指标是否具有可操作性即指标须有明确的定义和计算方法，易于获取数据该指标是否具有可控性指标是相关责任人控制范围内的，而不是该责任人不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标该指标是否具有关联性指标之间是有机统一的，互相之间没有重大冲突第第 17

9、页页形成公司级KPI关键成功因素 关键绩效要素公司级关键绩效指标客户服务响应速度客户问题及时答复率服务站的数量服务质量客户满意度返修率利润与成长利润销售利润率净资产利润率资产管理资产负债率存货周转率组织建设良好的工作环境 员工满意度核心员工流失率人才开发员工培训时间任职资格达标率第第 18 页页建立公司级KPI词典，形成指标库CSF 关键绩效要素公司级KPI指 标定义计 算公式考 核周期精益生产质量控制物料检测合格率直通率制造成本单位产品成本及时交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率海外市场拓展海外市场销售额品牌影响力品牌美誉度销售网络开拓销售额专卖店数量技术创新新产品开发产品开发计划完

10、成率产品开发周期国产化零部件国产化率核心技术储备自主专利数第第 19 页页KPI要进行定义，形成指标词典第第 20 页页治病的分解治病的分解控制烟酒控制烟酒减肥减肥积极治疗积极治疗 良好生活习惯良好生活习惯 治治四四高高定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝浓茶晚上不喝浓茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作第第 21 页页治病的KPI控制控制烟酒烟酒减肥减肥积极治疗积极治疗生活习惯生活习惯 治治四四高高没有定时吃药的次数没有定时吃药的次数体重减至体重减至130130斤以下斤以下每天按时每天按

11、时1212点之前睡点之前睡觉觉晚上只吃水果次数晚上只吃水果次数饭后散步饭后散步3030分钟分钟每周进行户外运每周进行户外运动的时间动的时间饮酒的量饮酒的量每周吃油腻食品的次数每周吃油腻食品的次数晚上喝茶的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数抽烟的根数白天安排工作白天安排工作不合理的次数不合理的次数晚上不吃饱的次数晚上不吃饱的次数尿酸、血糖指标尿酸、血糖指标心脏功能指标心脏功能指标第第 22 页页第十章第十章 基于基于KPIKPI的绩效考核的绩效考核p KPI概述p KPI的制定p KPI的分解p KPI的扩展运用第第 23 页页A部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标C部门的K

12、PIKPI分解：企业到部门、岗位X岗位Y岗位Z 岗位a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标Y岗位的KPIC部门的KPI第第 24 页页KPI指标分解方法直接落实法数量分解法因素分解法指标生产部 HR采购部 销售部销售收入单位产品成本 员工满意度指标一部二部三部四部销售收入销售费用第第 25 页页KPI举例交货及时率采购及时生产及时发货配送及时二级因素计划排产合理产品质量好设备状况好工艺稳定工人操作到位一级因素责任人采购经理制造部经理储运部经理KPI成套及时率生产计划达成率物流配送及时率责任人KPI质量合格率设备完好率工艺变更次数计划主管车间主任设备主管工艺主管HR/车间主任计划变更次数熟练工

13、人比例培训时间第第 26 页页KPI举例第第 27 页页降低生产成本影响因素或对策举措影响因素或对策举措指标指标责任人责任人配合产品技术部开展老产品改造工时或产量定额全面、合理车间合理定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善老产品改进个数车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备完好率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改

14、善计划完成率车间主任/设备维修班长KPI举例第第 28 页页第十章第十章 基于基于KPIKPI的绩效考核的绩效考核p KPI概述p KPI的制定p KPI的分解p KPI的扩展运用第第 29 页页KPI的来源公司战略公司战略部门职责、部门职责、流程流程岗位职责、岗位职责、流程流程企业KPI部门KPI员工KPIKPIKPI分解分解KPIKPI分解分解组织组织KPIKPI指标库指标库KPIsKPIsKPIpKPIp第第 30 页页部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标

15、完成率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部生产部成本指标成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标质量指标成品一次合格率成品一次合格率经营安全指标经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部技术部成本指标成本指标设计损失率设计损失率质量指标质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第

16、一次设计完成到投产前修改次设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数数竞争指标竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部采购部成本指标成本指标采购价格指数、原材料库存周转率采购价格指数、原材料库存周转率质量指标质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率采购达成率、供应商交货一次合格率人力资人力资源部源部经营安全指标经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI指标（示例）第第 31 页页第十一章第十一章

17、 基于基于BSCBSC的绩效考核的绩效考核p平衡计分卡概述p战略地图的构建p平衡计分卡的构建第第 32 页页学习目标1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况2、了解战略地图的构建方法3、了解平衡计分卡的构建方法第第 33 页页平衡计分卡的起源罗伯特卡普兰（ Balanced ScoreCard，BSC） 戴维诺顿第第 34 页页平衡计分卡的演变第第 35 页页平衡计分卡的运用哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75年（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。财富杂志公布的世界前1000位公

18、司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）第第 36 页页平衡计分卡的一个核心理念：平衡长期短期财务非财务内部外部结果驱动学习成长学习成长如何建设核心能力？如何建设核心能力？内部运营内部运营如何赢得竞争优势？如何赢得竞争优势？客户层面客户层面如何获取客户满意？如何获取客户满意？财务财务如何实现组织价值？如何实现组织价值？第第 37 页页平衡计分卡的两个核心工具 平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，它帮助组织从四个因果驱动的维度来描述战略，并将组织战略转化为目标、指标和具体行动，从而驱动组织绩效的实现。平衡第

19、第 38 页页第十一章第十一章 基于基于BSCBSC的绩效考核的绩效考核p平衡计分卡概述p战略地图的构建p平衡计分卡的构建第第 39 页页从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系财务客户内部流程学习成长员工技能生产周期缩短质量可靠准时供货客户满意度利润增长根基树干树叶果实战略图由若干个战略目战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系之间的支撑和驱动关系第第 40 页页财务层面第第 41 页页客户层面：客户关注什么？产品/服务特征客户关系形象第第 42 页页成本最低产品领先全面客户解决方案针对不同的价值主张，客户层面目标也不同第第 43 页页内部流程层面

20、创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资第第 44 页页学习与成长层面：三种无形资产1. 知识2. 技能执行执行战略所需的知识、技能和才干等1. 信息系统2. 数据库3. 技术基础设施支持支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施1. 文化2. 领导力3. 协调一致4. 团队工作执行执行战略所需的动员

21、和持续变革的组织能力组织能力第第 45 页页小结：通用的战略地图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能创新流程法规与社会流程知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会第第 46 页页公司战略地图示例提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化

22、保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张数量第第 47 页页第十一章第十一章 基于基于BSCBSC的绩效考核的绩效考核p平衡计分卡概述p战略地图的构建p平衡计分卡的构建第第 48 页页平衡计分卡的格式层面层面目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案资源资源计划计划财务财务平衡的平衡的业业务品种收务品种收入入营业收营业收入的分入的分布比例布比例30%30%来自于来自于业务业务A A35%35%来自于来自于业务业务B B35%35%来自于来自于业务业务C C新的新的营销方案营销方案加强加强新业务的营销策新业务的营销策略略客户客户

23、客户满意客户满意度度客户保客户保持率持率95%95%常客常客/ /大客户优惠方案大客户优惠方案改进电脑交易系统改进电脑交易系统内部内部流程流程强化强化新新业业务品种开务品种开发发新新产品产品收入占收入占比比20072007年年 15% 15%20082008年年 50% 50%20092009年年 60% 60%产品开发产品开发投资投资计划计划研发工程师培养研发工程师培养学习学习和和成成长长员工的专员工的专业技能业技能专业培专业培训覆盖训覆盖率率90%90%聘请专业讲师聘请专业讲师建立知识数据库建立知识数据库第第 49 页页平衡计分卡 组成部分的定义 战略地图：用直观的方法呈现组织战略的工具

24、战略目标：对战略的具体组成部分的定性陈述 指标：跟踪和监控战略目标完成情况的标尺 目标值：某一个指标的期望值水平 行动方案：为完成某项战略目标，或提高某指标的目标值所制定的关键行动计划 资源计划：为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性公司资源第第 50 页页平衡计分卡 各维度常见指标 示例财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与成长指标3-45-85-103-6销售收入增长率投资报酬率销售利润率人均利润资产周转率资产负债率每股收益市盈率市场占有率老客户续约率新客户开发数大客户销售占比客户满意度品牌知名度客户投诉率新客户增加比例及时交货率合同履约率订单履行周期供应链响应时间研发周期

25、采购周期采购物流合格率售后维修费用率产品开发数量产品合格率退换货率备件库存周转率员工满意度平均培训时间培训费用关键员工流失率 员工轮岗实施率任职资格达标率人才培养完成率合理化建议数员工出勤率第第 51 页页 战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体 行动方案是是为数不多为数不多和和对目标有对目标有重大意义重大意义的项目，的项目，其设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，抓住最能突破的关键点 行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定行动

26、方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细详细的计划，包括的计划，包括进度（始点、结点），内容（里程碑），资源和预算配备战略目标:提高产品产量指标: 设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2第第 52 页页行动方案名称行动方案名称 K4K4企业品牌形象策划与推广企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称所支撑的公司战略要素名称C4C4树立特色鲜明的品牌形象树立特色鲜明的品牌形象项目负责人项目负责人乔森项目牵头部门项目牵头部门行政部项目参与部门项目参与部门各部门、事业部、专业公司项目开始时间项目开始时间20

27、07年2月1日项目结束时间项目结束时间2007年12月30日项目持续总时项目持续总时间间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并