全面预算管理(本科)论文

1、摘 要随着时代的发展和现代企业的日趋成熟与规模不断扩大，企业内部改革的升华，全面预算管理作为企业内部管理控制的重要环节已越来越显得尤为重要。加强企业全面预算管理，可以达到提高经营质量和增强竞争力的目标。全面预算管理理论从我国兴起到我国企业应用，比起西方发达国家虽然比较迟，但到现阶段我国全面预算管理的研究不断发展，应用该理论的企业日益增多。预算管理在我国相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时，预算管理缺乏全面战略意识，没有有效的考核机制等。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。为了能更好解决我国目前在全面预算管理中存在的问题，本文从一些基本

2、理论对全面预算管理的基本理论作了简要介绍着手，通过对汉江机床有限公司实施全面预算管理的调查研究，针对该公司全面预算管理现状的分析，发现该公司在全面预算管理过程中出现的问题，在对其问题进行剖析，查找问题出现的原因所在，并提出相应的改进建议。关键字：全面预算管理 汉江机床有限公司 改进ABSTRACTAlong with the time going and the maturity and enlargment of modern enterprise scale, the internal reform of enterprises sublimation, comprehensive bud

3、get management control of the internal management of enterprises have become more and more particularly important. Strengthen enterprise comprehensive budget management, operators can achieve improved quality, and enhance their efficiency and enhance competitiveness. Compare to Western countries, co

4、mprehensive budget management theory in China is relatively late, but with continually development of our comprehensive budget management, more and more enterprises apply this theory. Budget management in our country quite parts of enterprises cant reach the good effect., the main reason was that bu

5、dget management lack of a comprehensive strategic awareness, a lack of effective evaluation mechanisms when the enterprises carrying out the comprehensive budget management. How to display the budget management function better becomes the topic to be solved on the theory and actual workers.In order

6、to better solve our current existing problems of comprehensive budget management, we start the paper brief introduction of comprehensive budget management on some basic theory, according to the of the of research of Hanjiang Machine tool limited company carries out overall budget management research

7、, according to the company comprehensive budget management, found that has problem. After analyze the problem, found out the reasons, and put forward the corresponding of improvement suggestion.Keywords: Comprehensive budget management； Hanjiang Machine Tool Company Limited； Improvement目 录1 引言11.1研究

8、的背景11.2研究的意义11.3国内外研究综述21.3.1国内研究综述21.3.2国外研究综述31.3.3综述小结41.4本文研究的内容42 全面预算管理概述62.1全面预算管理的涵义62.1.1全面预算管理内涵的界定62.1.2全面预算管理外延的界定72.2全面预算管理的特征83 全面预算的编制及实施113.1全面预算的编制113.1.1全面预算的编制程序113.1.2全面预算的编制方法113.2全面预算实施的原则123.2.1组织机构设置123.2.2业务流程及周期安排144 汉江机床有限公司全面预算管理174.1汉江机床有限公司全面预算管理现状174.1.1汉江机床有限公司背景介绍174

9、.1.2汉江机床有限公司全面预算管理的原则184.1.3汉江机床有限公司全面预算管理的内容194.1.4汉江机床有限公司全面预算管理的流程244.2汉江机床有限公司全面预算管理存在的问题254.2.1全面预算管理方法及体系存在缺陷254.2.2全面预算的编制不完善284.2.3全面预算管理的执行与控制不完善284.2.4缺乏完整的全面预算考评体系294.3汉江机床有限公司全面预算管理存在问题的原因分析294.3.1对全面预算管理的目的认识不够304.3.2人员配置不合理造成全面预算管理组织体系的缺陷304.3.3全面预算编制人员水平较低314.3.4全面预算管理缺乏灵活性314.3.5欠缺有效

10、的控制制度314.3.6不重视预算考评的作用314.4汉江机床有限公司全面预算管理的改进方案324.4.1汉江机床有限公司全面预算管理方法与体系的改进324.4.2汉江机床有限公司全面预算编制的改进374.4.3汉江机床有限公司全面预算执行与控制的改进384.4.4汉江机床有限公司全面预算管理考评的改进405 结论及展望425.1研究结论425.2研究的局限性及展望43参考文献44翻译部分46英文原文46中文译文53致 谢58中国矿业大学徐海学院2012届本科生毕业设计（论文）1 引言1.1研究的背景随着中国加入WTO之后，中国制造业面临更加严峻的竞争形势，竞争对手之间局限于生产能力、产品质量

11、的比拼已成过去式，全面预算管理已经成为企业竞争力的重要指标。全面预算管理的科学性决定了企业管理的先进性。在市场经济条件下，企业管理将以全面预算管理为核心，进行全面预算管理是增强企业财务管理、降低企业成本、提高企业经济效益的有力手段。然而，目前我国实施全面预算管理的企业仍局限于大型的国有企业，对于中小企业实施全面预算管理的仅有少数，而且实施全面预算管理的效果不理想，存在着许多问题，没有充分发挥全面预算管理的优势。制造企业近些年依靠技术进步、增强技术创新以及强化自主知识产权的技术研发，不断提升产品的科技含量和产品质量，不断推出新产品。然而，与较强的生产力及较优的质量管理相对比，企业财务管理方面相对

12、落后，特别是预算管理问题尤为凸显。在这种前提下，建立和完善全面预算管理体系，把先进的预算管理和公司发展战略融合起来，提高管理水平，实现企业价值最大化，已经成为中国制造企业可持续发展中面临的重要问题。1.2研究的意义全面预算应体现企业长期发展的阶段性目标，围绕企业不同阶段的经营目标为导向。全面预算实际上是系统的管理控制制度与过程，旨在提高企业资源的使用效率与效果。本文以汉江机床有限公司为例，剖析汉江机床有限公司在全面预算管理中存在的问题，为公司管理层研究改进预算管理问题时提供可靠的依据及解决建议。通过对汉江机床有限公司在实行全面预算管理过程中存在的问题的分析研究，发现问题的根源所在，并根据研究所

13、得提出完善和改进汉江机床有限公司全面预算管理体系的方法，减少公司运营成本，提高竞争力。本文希望你通过对汉江机床有限公司的全面预算管理进行改进，期望借此机会可以增强企业的营运资金的调控能力，减少不合理的支出，确保公司的经营战略目标的实现和完成。1.3国内外研究综述1.3.1国内研究综述(1) 王斌(1999)根据产品生命周期理论提出了预算管理四大模式，分别为在企业初创期的以资本为预算起点的预算管理模式；在企业增长期的以销售为起点的预算管理模式；在市场成熟期的以成本控制为起点的预算管理模式；在衰退期的以现金流量为起点的预算管理模式。(2) 2001年，苏寿堂撰写的以目标利润为导向的企业预算管理，提

14、出以“目标利润”为导向来实施、制定、监督、调整预算管理的思想，有利于提高企业管理的科学性和有效性，是企业预算管理的一种新模式、新方法。(3) 苗振亚(2001)认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应更好的和企业战略目标结合起来。(4) 2004年，于增彪教授由提出一种新的预算管理框架关于集团公司预算管理系统的框架研究。该框架将预算与财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。(5) 汤谷良(2004)认为预算编制的起点应和企业战略相协调，不能以单一的目标销售和目标成本等作为预算编制起点，而应以企业价值最大化为编制起点。(6) 韦琳、盖地在企

15、业内部控制与预算管理专题2005中发表的文章企业全面预算管理的若干问题提出预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责。确定预算目标。编制、汇总、复核与审批预算。预算执行与管理。业绩报告及差异分析。预算指标考核。(7) 李高平(2006)通过国内一钢铁集团的预算管理研究，认为企业在制定预算目标时，可将传统的 SWOT 分析具体化，然后与先进行业对比，找出差距并以此作为目标确定的重要依据，预算编制的准确性取决于企业“上下结合”的协调程度。(8) 许汉友(2007)根据企业集团的需要，将价值理论引入全面预算管理理论中，设计了基于价值链的集团公司预算管理模式，弥补了传统预算管理的缺陷。(9) 易多奇(

16、2008)通过对洪都集团的研究，认为在预算管理上应利用系统工程原理，建立健全组织、制度、责任、工作、监控和评价六大体系，建立和谐互动的一体化预算管理系统，以期实现预算管理的新突破。(10) 2010年，中天恒3C框架预算管理课题组编著的预算管理实务操作应用提出预算是战略目标的具体详细的体现，是战略的“着陆”，是企业全面控制和管理的工具，是业绩考评的基础，是战略管理的基础工具。1.3.2国外研究综述(1) 1911年，美国工人出身的弗雷德里克·泰罗(F.W. Taylor)发表科学管理原理一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段科学管理的诞生。(2) 1922年，著名学者麦金西(McKi

17、nney)的预算控制论一书问世，该书较为系统地将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，该书的出版标志着成本预算管理理论开始形成。(3) 1932年英国管理专家罗斯(T.G.Ross)提出了评价企业部门效绩的思想，并设计采用访谈方式了解部门效绩。(4) 1950年美国的杰克逊·马丁德尔 (Jackson martindell)提出了一套比较完整的公司管理能力评价指标体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评价等。(5) 1952年，维恩·刘易斯(Verne B.

18、 Lewis)发表预算编制理论新解，提出预算编制应采取一种新的方法，虽然没有明确提出零基预算的概念，但其内涵与后来的零基预算完全一致。(6) 1970年，美国德克萨斯仪器公司的皮尔首先成功地将零基预算法应用于公司费用预算的编制。(7) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。(8) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济

19、激励。(9) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。(10) 1998年，欧洲学者杰瑞米.霍普和罗宾·弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议”(Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。(11)

20、Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成 Kaplan 预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。(12) R.阿兰·维伯(R. Alan Webb)(2002)考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。1.3.3综述小结前人的经验和成果比较全面的研究了预算管理，对全面预算管理起到了加快发展和不断完善地作用。

21、但这些研究大多数是对预算管理中某一方面或个别问题的研究和探索，缺乏系统、全面的研究。有鉴于此，本文对全面预算管理方法及体系，全面预算的编制，全面预算管理的执行与控制，全面预算考评体系等各方面进行研究。1.4本文研究的内容本文通过对汉江机床有限公司实施全面预算管理的现状进行深入剖析，探讨汉江机床有限公司实施全面预算管理过程中存在的问题，并对该公司全面预算管理存在的问题提出优化改进方案。本文共分为五大部分：第一部分引言，主要介绍论文研究的背景、研究的意义、国内外研究综述；第二部分全面预算管理概述，主要陈述了全面预算管理理论的涵义，以及全面预算管理的特征；第三部分全面预算的编制及实施，这一部分主要论

22、述了全面预算的编制方法、全面预算的实施原则；第四部分汉江机床有限公司全面预算管理；第五部分研究结论及展望，主要综述本文的研究结论和研究的局限性及展望。2 全面预算管理概述2.1全面预算管理的涵义预算管理在不同的领域中应用，其本质和内涵就有所不同。我们日常所接触的预算管理，它属于财政领域的范畴，是指事业单位的收支计划或某项活动、某项工程的资金需求计划和管理。本文所研究的全面预算管理是界定于企业应用的预算管理。要准确把握好全面预算管理的涵义，应从内涵和外延两个方面进行界定。2.1.1全面预算管理内涵的界定为更好的把握全面预算管理的内涵，我们应对全面预算管理的几个相关概念进行说明，如：计划、预测、预

23、算和预算管理等。从国外来看，预算与计划是Budget和Plan，两者存在一定的差别，但我们若站在对计划广泛理解的高度，预算应该属于计划的范畴。我国著名会计学家余绪缨教授也认为，预算是以货币的形式来展示未来某一特定期间的企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。但是，预算与传统计划之间还是存在明显差异。西方学者曾对传统计划与现代预算之间的差异进行过详细比较，见表2-1。表2-1 传统计划管理与现代预算管理的主要差异比较项目传统计划现 代 预 算形 式复杂而广泛简明扼要内 容数量化的资料评价、估计、假设、判断组 成大量的预测少量预测，以提出优劣方案的方式进行预言时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审

24、查滚动式周期，采用时间上的滚动预算主要动力来自计划员来自公司最高管理当局，如总裁机 构计划员收集、加工资料并把计划印发给各管理部门目的是使各级管理部门参与，而不为计划而计划从表2-1可知，现代预算管理不仅所包括的内容更加全面，权力层次也更高。现代预算是在传统计划基础上的改进和发展。在明确计划与预算的关系之后，还应分清预测和预算这两个易混淆的概念。预测是指对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性所进行的主观判断。预算是根据预测的结果提出的对策性方案。预测结果越准确，预算过程就越简单，准确性就越高；预测结果越不准确，预算过程就越复杂，准确性就越低。对于企业而言，由于所处环境的多变性和经济事件的不确

25、定性，预测是必不可少的，在某种程度上，说明预算也是必不可少的。综上所述，可以得出两点结论：在预算管理中，预测是前提，处于起点的位置，起着基础性作用，没有预测就谈不上预算。在社会经济生活中，外部变量因素及不确定性因素是客观存在的，因而，不论对何种类型的企业，预测以及由此而产生的预算和预算管理都是必不可少的。预算定义明确之后，如何界定“全面预算”。在理论著作中，有一种观点认为，把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出来，就叫做“全面预算”。也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。还有一种观点认为，企业的全面预算称为利润计划，是企业对未来一定时期内经济活动的各个方面、各个阶段预算的

26、综合。上述学术观点，都存在一定的偏面性，没能完全概括全面预算的真正内涵。全面预算不是全面预测，应是在预测的基础之上提出相应的对策方案。同时，“全面”也存在两方面的含义：预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；预算管理需公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事情。综上所述，我们认为，全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。那么，全面预算管理就是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。2.1.2全面预算管理外延的

27、界定对全面预算管理的外延进行界定，我们应明确它运行的全过程。首先，确定目标并用其指导和约束预算编制。因为预算目标确定了企业预算期内的发展方向，规划着企业各项经济资源配置规划的整体结构，为各责任预算单位的行为规划确定必须遵循的标准。其次，全面预算编制必须以预算目标为依据，预算目标通过预算编制得以具体化。全面预算的编制和落实的过程，就是将预算目标按照预算的组织结构，逐层分解为各责任单位的责任目标，并通过责任预算的编制而加以体现的过程。再次，全面预算控制过程的着眼点在于预算对战略的贯彻。通过预算目标的落实过程来实现公司战略。最后，全面预算的考评也以预算目标完成情况为基准。预算执行情况的判断标准就是预

28、算目标的完成情况。全面预算管理为了落实企业目标，在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施，并分别加以适当的计划、组织、协调和控制。将企业最高目标分解到上述三个层面后，就可以对实现目标所采取的措施及相关资源的投入和产出加以定量化的说明(就是预算)。这样，三个层次上的预算就构成了企业的全面预算体系。全面预算管理还是为实现企业非财务目标所采取措施的一种管理。传统的预算只追求财务意义上的价值最大化。但是，企业目标正慢慢向追求利益相关者均衡价值最大化转移。预算和企业目标之间内在的联系，也必然要求预算目标与企业行为趋势保持一致。此外，全面预算管理还是对企业五大管理职能(即计划、组织、指挥、协调和控制)的整

29、合。传统的预算管理，基本上仅仅涉及生产和财务管理，但是考虑到全面预算管理的本质，企业通过预算对运营所需资源的规划和控制，就要加入人力资源的因素。同时，为了落实企业最高目标，全面预算管理还要求具体行为规划要与企业战略相协调。这样，公司的五大管理职能就以全面预算管理为核心，形成一个资源的投入和产出规划相结合的整体。2.2全面预算管理的特征(1) 全面预算管理的对象是企业全部的经营活动的资源配置首先，全面预算 (Comprehensive Budget)反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的资源计划。他以企业的战略为指导，为实现企业经营目标的进行资源配置的计划过程，并对企业经营活动所消耗的

30、资源状况进行计量、控制、报告和考核。而全面预算管理的核心在于“全面”二字，具有全员、全过程、全环节、全要素管理的特点。全员，是指预算管理过程的全员参与。有两层含义，一是指企业资源在各部门之间的一个协调和科学配置的过程是全员参与的。通过各个部门对预算制定过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。全员的另一层意思是指预算的执行依靠全员。“预算目标”层层分解，使人人肩上有指标，每个参与者都要学会算账，建立“先算后干”的成本效益意识。全过程，指预算管理的过程的总体性，不仅包括财务预算，也包括日常经营活动业务预算及资本预算和维持业务预算的各种保障预算等，其

31、预算的内容涵盖企业生产经营的全过程。全环节，指包括预算管理的整个环节，全面预算管理不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价、激励等手段，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业必须建立有效的管理控制系统，反映并纠正预算执行过程中的偏差，通过预算的考核与评价制度，有效地激励预算责任主体达到预算目标。全要素，全面预算管理的内容的涵盖企业经营的所有要素，包括人、财、物、技术、信息等。预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。(2) 全面预算管理的实质对资源配置的内部控制机制现代企业控制应是一个多层次、多方位的

32、控制系统，它包含股东大会、董事会、经理层对企业经营活动所实施的内部控制系统，也包括财务总监、经理市场、注册会计师所实施的外部控制系统。而全面预算管理所实施的控制所指的是内部控制系统。对企业的一系列活动所耗资源进行合理地规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整、分析报告和考评的管理。(3) 全面预算管理是动态控制和静态控制相结合动态控制主要体现在通过预算使企业的战略和目标得以细化，通过预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评、激励等一系列管理活动过程对企业实施动态控制；静态控制主要体现在对预算执行的结果进行考核和分析，总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训，指导以后更好地

33、进行全面预算管理。(4) 全面预算管理的目的是要落实企业的战略，实现企业的目标，合理的配置企业的资源。因此，如何实现与战略的连接是需要认真研究的课题。(5) 全面预算管理具有整合其他管理职能的作用，但并不能替代其他管理工作。3 全面预算的编制及实施3.1全面预算的编制3.1.1全面预算的编制程序全面预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果，也影响对预算执行者的业绩考评。全面预算编制流程大致上可以分为以下三种基本类型：(1) 自上而下式自上而下式与集权制的管理思想与风格一脉相承，比较适用于集权制企业。特点是：总部将下属各子公司或分部视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被

34、动的执行单位，没有独立的决策权。(2) 自下而上式自下而上式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。其最大优点是能发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感；但其缺点在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。这种方式更多地适用于分权制公司。(3) 上下结合式上下结合式取上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。预算在编制过程中经过几下几上、讨价还价，从而使得预算为各方所接受。任何可行的预算方案都离不开这一过程。没有这一过程，预算可能是一种由上而下的“武断”，也可能是自下而上的“欺瞒

35、”。3.1.2全面预算的编制方法全面预算编制的方法主要有：固定预算、定期预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算以及概率预算。(1) 固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。(2) 定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。(3) 弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。(4) 滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。(5) 增

36、量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过有关费用项目而编制预算的方法。(6) 零基预算全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。(7) 概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。以上介绍

37、的预算编制方法都有自身的优缺点，企业应根据其发展状况以及预算目标，在进行全面预算管理时选择合适的预算编制方法。3.2全面预算实施的原则3.2.1组织机构设置在管理学中有一条基本的原则就是权力追随职位，这里进一步引申为权力责任和职位的相互作用。权力责任职位行为 图3-1 权利、责任和职位为了保证全面预算管理的结果，就需要相应的组织机构来保证这一体系的落实。为此，与之相适应的的公司治理结构中，在董事会下面应该增设预算委员会、考评委员会和审计委员会，在公司经营管理机构中设立预算工作组。这四个机构的隶属关系、职能以及权力如下表所示：表3-1 机构的隶属关系、职能以及权力机 构 名预算委员会薪酬委员会审

38、计委员会预算工作组隶 属董事会董事会董事会总经理职 能 和 责 任制定并颁布公司长期的战略目标和短期预算目标。根据预算委员会制定的各阶段目标构建相应的考评指标体系，负责预算考评程序的实施和奖励制度的制定和落实。为保证预算执行情况的真实可靠，展开内部审计以保证考评结果的公正。结合考评委员会的奖励制度、预算委员会设定的目标以及审计委员会的审计政策编制预算工作指南。权 力制定各阶段预算日标；审批并下达年度预算；批准和兑现奖惩方案。确定预算考评体系的指标构成；制定预算考评的程序和制度；提出奖励草案。对预算执行情况进行审计；提出预算审计报告。指导并协调各责任中心的预算编制工作；解释预算编制指南；建议预算

39、委员会议协调预算。3.2.2业务流程及周期安排此处将通过一个预算业务流程和周期安排的实例来说明日常预算工作的工作内容。将全面预算管理落实到各年度以后，基本的年度预算工作都要按照这些流程执行：预算的执行与控制预算考核预算汇总与审批预算目标下达预算编制预算差异分析与业绩报告10月下旬12月9月中旬9月底10月次年1月3月当年1月12月中旬前一年9月12月图3-2 年度预算编制工作周期流程环节内容说明：9月中旬公司预算委员会制定并下达下年度预算目标，预算工作组将总目标层层分解并下达给各职能部门及下属分公司、控股子公司，这一过程也包括了上、下级机构对预算目标分解的反馈和沟通过程。9月底10月中旬各职能

40、部门和分公司、控股子公司根据预算目标协调沟通的结果编制分类预算草案。并上报公司预算控制室。10月下旬12月中旬预算控制室汇总各单位预算并完成全面预算年度报表框架。公司预算工作组召开会议，讨论确认预算编制结果(包括经营方向、重点投资、成本和费用控制目标和主要措施、资金管理目标)，形成意见并报公司预算委员会审议。12月下旬公司预算委员会审议预算草案，并由董事会最终批准年度预算后，通过公司计财部向各职能部门，分公司以及控股子公司下达审议后的下年度预算。预算年度1月12月各职能部门、分公司以及控股子公司按董事会下达的预算草案执行业务并定期(月/季)形成预算完成情况报告。次年1月3月公司预算委员会对上年

41、度预算完成情况进行考评并实施奖惩方案。1.制定下年度计划职能部门和子公司年度预算下达2-1.收集相关数据2-2.统筹协调各子预算支持经理办公会管理会计预算相关数据公司年度预算草案不合格的预算提交3.修订年度预算草案财务总监修订后的预算草案修改意见提交4.审批年度预算草案预算委员会批准的年度公司预算追加预算的申请下达5.按年度财务预算拨款财务部经理职能部门及子公司预算款项追加预算的申请转后页转下页划拨承上页6.按预算执行业务职能部门及子公司预算控制下的业务报告7.核对预算执行情况管理会计预算执行情况报告不合格的报告提交8.提出问题解决方案财务部经理问题解决方案不可行的解决方案提交9.批准问题解决

42、方案财务总监批准问题解决方案下达10.下达财务控制方案下达总经理向各部门下达的控制措施图3-3 年度预算工作流程4 汉江机床有限公司全面预算管理4.1汉江机床有限公司全面预算管理现状4.1.1汉江机床有限公司背景介绍汉江机床有限公司是1969年国家投资建成的精密螺纹磨床生产主导厂,机械工业大型骨干企业.主要生产精密螺纹磨床系列、加工中心系列、精密测量仪器、CNC精密机床和滚动功能部件等系列产品。在江苏省昆山市和上海浦东建立了昆山分厂、浦东分厂，同时，在北京、上海、西安设有销售公司 ，在全国各地设立了代理机构，产品远销欧、美、亚、非三十多个国家和地区。 公司是为国家数控机床专项改造重点

43、配套的主要厂家，是中国机床工具工业协会滚动功能部件分会理事长单位。滚珠丝杠副和直线滚动导轨副系列产品在全国首家通过了ISO9002质量认证，2003年1月，又率先完成了质量管理体系ISO90012000的换版工作。并连续三年获得“全国用户满意产品”称号。在2002年 ，我公司被中国机床工具工业协会评选为“精心创品牌活动” 全国十佳企业、被汉中市政府授予“重合同，守信用企业”、“纳税免检单位”、被陕西省政府授予陕西省“诚信先进单位”、被日本三菱重工(株)产业机器部授予“ 优良协力工场”。汉江机床有限公司的组织机构架构图如下：股东会董事会总经理办公室工程部业务部采购部仓库部生产部财务部品管部人事部

44、加工部生产组品保组人事组行政组采购组仓库组财务组加工组流程组样板组资料组业务组设计组进程组图4-1 汉江机床有限公司组织机构图4.1.2汉江机床有限公司全面预算管理的原则(1) 科学、规范原则现代企业管理是建立在科学化、规范化的基础上的，全面预算管理也应遵循这一原则。通过运用科学的管理理论，规范预算管理的操作及实施。(2) 高效原则汉江机床有限公司推行全面预算管理是希望通过预算管理充分地利用企业资源，高效的发挥各种生产资源的利润率。一个企业的资源是有限的，如能提高资源的利用率就能增强企业自身管理能力，使企业在有限的资源里获取最大的价值。(3) 适用性原则任何管理方法都必须与企业自身的实际情况相

45、适应，假若企业所采用的管理方法、管理工具脱离了自身的实际需要，那么这些企业管理制度便失去其根本意义。汉江机床有限公司实行全面预算管理所采用的方法、理论依据应与自身的具体需要相适应，运用与本企业管理目标一致的预算编制方法。(4) 全面性、系统性原则在实施全面预算管理的过程中，汉江机床有限公司应注重预算管理系统的全面性、完整性，确保预算过程严重错漏的发生，最大限度地维护全面预算管理的系统性。(5) 权责明确原则汉江机床有限公司进行全面预算管理应遵守权责明确的原则。在制定预算目标、预算编制的同时，将预算预算目标和任务层层分解，并明确各预算部门、人员的权限和责任。4.1.3汉江机床有限公司全面预算管理

46、的内容汉江机床有限公司于2000年实施全面预算管理是就成立了预算管理委员会、预算执行机构等全面预算管理组织体系，并制定了汉江机床有限公司全面预算管理办法及汉江机床有限公司全面预算管理实施细则等相关的管理制度。这样全面预算管理便可以从规范的制度形式上指导公司预算管理工作的有序进行，进一步有效地发挥预算管理的作用。汉江机床有限公司全面预算管理的主要内容有：预算目标制定、预算编制内容、预算编制部门、预算执行控制、预算调整以及预算考核与激励等。(1) 预算管理目标的制定汉江机床有限公司战略目标年度经营目标制定的依据是公司长期战略目标。在制定年度经营目标时，汉江机床有限公司把战略管理与预算管理理论相结合

47、。运SWOT原则分析企业内部、外部经营环境及竞争优势，把企业资源与自身优势相结合，制定出合理的年度总目标。年度经营预算总目标的确定年初，汉江机床有限公司根据公司年度经营总目标制定出该年度经营预算目标并设计好年度经营预算目标体系指标。汉江机床有限公司年度经营预算目标体系由：核心指标、辅助指标、修正指标、否决指标这四种指标构成。目标利润预算盈利是企业生产经营的目的，预算管理目标体系中的核心指标是目标利润的预算。目标利润的测算应该充分考虑企业发展状况、企业内外部经营环境、公司战略安排以及企业所处行业的平均利润水平等等，来预测企业目标利润。目标利润的测算既不能太高也不能太低，预算目标要结合企业年度经营

48、目标计划，必须合理平衡总体指标与分指标的关系，做出正确的利润预算。汉江机床有限公司根据预算期的销售预测，在假设产品销售价格和成本费用等不发生巨大变化的情况下，确定可实现的利润；然后根据本企业投资总资本和同行业平均或先进的投资资本利润率的关系，确定期望的预算目标利润，在确定预算目标利润后与可实现的利润相比较，提出未来的销售增长率、价格增长率或成本费用下降率等目标；最后，通过各分部及管理部门之间的相互协调，最终落实实现目标利润的其他各项指标目标值。(2) 汉江机床有限公司预算管理组织机构及编制部门汉江机床有限公司全面预算管理组织机构企业全面预算管理工作应该由该企业成立的全面预算管理组织体系来带动，

49、全面预算管理组织是预算管理工作顺利实施，预算目标得到实现的重要保障。因此要成功实施全面预算管理就必须有完整的全面预算管理组织体系。汉江机床有限公司全面预算管理组织架构主要由预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算执行机构三大组织机构构成。在这三大组织机构之下再设各自下属委员会和各级责任中心。汉江机床有限公司全面预算管理组织架构如下图：汉江机床有限公司全面预算管理组织架构图预算管理决策机构预算管理工作机构预算执行机构股东大会、董事会、预算管理委员会财务部、生产部等部门预算编制委员会各级预算责任中心图4-2 汉江机床有限公司全面预算管理组织架构图在汉江机床有限公司全面预算管理过程中股东大会主要负责

50、审议批准企业预算、决算方案；董事会负责制定全面预算方案，向股东大会提出预算管理目标，提交预算考评与执行制定；预算决策机构是全面预算管理实施过程中最高的权力机构，负责全面预算管理重大决策；预算管理工作机构担负预算的编制、审查、协调、控制、调整等具体工作；预算执行机构是各级预算责任单位的执行组织机构。预算编制部门执行全面预算管理必须企业全员参与，汉江机床有限公司实行全面预算管理要求各部门、生产单位按照董事会、预算管理委员会的决议，企业各级单位人员在该公司全面预算管理制度下根据各级责任目标编制预算并上报。根据本公司下达的年度经营目标，各预算编制部门编制业务计划和年度预算上报给上级部门审核。产品营销业

51、务部负责编制总体销售预算，其各个产品的销售组负责各自产品的销售预算。生产预算由汉江机床有限公司生产部组织其下属各生产组进行产品生产计划预算。生产部的具体预算工作包括根据预期的销售量、生产能力对产品生产量进行测算并确定预算目标。采购预算由采购部负责编制，采购部根据材料库存量、生产量编制材料采购预算。成本预算由公司财务部根据业务部、生产部、采购部提供的数据，依据中国会计准则编制。财务预算由财务部根据各业务预算、投资预算编制，包括现金收支预算、预计损益表、预计资产负债表等。(3) 预算编制的内容一般地，企业预算的编制主要有：销售预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预

52、算、销售及管理费用预算、专门决策预算、现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。通过目标利润的预算确定要达到的利润水平后，以各个利润目标为基础，开始全面预算的编制。企业的业务经营以销售为起始，可见编制全面预算也是从销售预算开始。销售预算以各种产品的历史销售量为基础，分析影响市场发展的因素，综合企业生产、成本等自身基本情况对产品销售量进行合理测算。汉江机床有限公司预算编制的重点是销售预算、生产预算、成本及费用预算、现金预算、预计利润表等，对筹资预算相对来说只是简单地进行一些预测。按照预算具体内容可将预算的编制分为：业务预算、资本预算、财务预算、筹资预算。每月各级预算责任单位根据各自的预算目标分解的

53、任务编制预算。(4) 预算执行与控制全面预算的执行是以预算管理制度为企业生产经营准则，从预算目标制定到年度生产经营结束的整个过程。企业实行全面预算管理发挥预算管理的作用，就必须提高其企业管理能力并加强自身的执行力。预算编制的完成并不代表预算管理工作已经完成，恰恰相反，完成预算的编制只是全面预算管理的开始，如何去把预算的内容落到实处，高效地执行预算以及有效的实施控制才是预算管理工作的重中之重。只有把预算执行和预算控制统一起来，重点对待落实，才能真正实现全面预算管理的管理理念和目的。预算控制是在预算的过程中企业通过一系列的监督、反馈、调整等进程对预算管理的执行进行监控及风险控制，并使预算目标逐渐实

54、现。通过预算控制，企业能及时发现预算执行过程中偏离预算目标的差异，从而促使各级预算机构及时作出调整决策。预算的执行和控制并非是相互独立的，它们是一个相互依存，相辅相成的预算管理程序。预算的执行与控制是全面预算管理的核心内容，是企业实施全面预算管理是否成功的关键。汉江机床有限公司预算经审批后下达任务，要求各级预算执行单位认真组织执行预算管理细则等进行预算，把总预算目标层层分解，全公司从上到下各单位、各部门到各个环节及各个职能岗位，组成全面的预算执行组织架构整体。汉江机床有限公司预算执行的主要工作程序有：预算年度内企业各项经营活动以已经编制好的预算为依据，将年度预算分解为半年预算、季度预算和月份预

55、算，通过预算执行与控制，使预算目标得到实现。进一步加强现金流的预算控制管理，及时严格控制现金收支这两条线，平衡好应收账款和应付账款的关系，控制现金的库存及资金的调度，及时发现资金支付出现短长期风险的可能。对预算内的资金的调拨，严格按照审批权限执行。对超出预算的资金支付，按照公司制定的全面预算管理制度执行相关的程序。对于手续不完善、不符合会计财务制度的项目坚决不给予支付。对于各项预算，如销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等要严格执行实施，为完成目标利润而努力。在日常工作中，公司全体人员应遵守会计准则和财务制度，保证会计凭证、合同、票据的完整性和真实性。生产管理严格按照生产预算进行产品生产，不能造成产能过剩，影响企业资金的流动性。(5) 预算考核与激励预算管理其中一个重要的作用就是考核与激励，通过预算管理过程中，预算目标及预算指标的执行情况对企业各部门、各个员工、管理人员进行考核评价。预算考核是全面预算管理实施的有效保障，预算考核是企业各部门业绩评价的重要依据。预算考核既是对企业经营业绩的考核，又是对预算执行单位及人员的考核和评价。预算考核主要包括：预