第六讲信息系统的规划

1、第六讲 信息系统的规划信息系统的规划现代软件工程现代软件工程第二部分 企业战略与实施 第二部分 企业战略与实施企业战略与组织-1市场营销的组织与管理过程 -2产品管理与产品经理的作用 -3技术创新与开发管理 -4第四章 开发管理与研发经理的职责技术创新与产品开发战略-4.1新产品开发管理的一般过程-4.2软件研发管理的主要任务-4.3研发经理的管理职责-4.4第二部分 市场战略与软件产品管理1 创新的意义2 技术创新的内涵和贡献3 技术创新的战略与选择4 技术创新的主要内容4.1 技术创新与产品开发战略4.1.1 创新的意义创新的意义创新的意义l新产品是保持企业市场占有率和利润持续增长的基础企

2、业的观点l技术进步是在国际大环境下生存的必要条件政治经济的观点l人口的增长、资源的枯竭、社会的发展、生活水平的提高，需要新的经济增长点社会的观点组织创新的内容组织创新的内容l目标创新l技术创新要素创新l材料创新：新来源、低成本替代品、质量和性能高的材料l设备创新：机械化和自动化、技术改造、有计划更新l人事创新：吸引外部人才、教育与培训内部员工要素组合方法的创新：生产工艺、生产过程的组织产品创新：品种创新、结构创新；是技术创新的核心l制度创新：产权制度、经营制度、管理制度l组织机构和结构的创新l环境创新：主要是市场创新创新的过程和组织创新的过程和组织l创新的过程寻找机会l旧秩序中的不协调：技术的

3、变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观的变化l内部系统中的不协调：生产经营中的瓶颈、意外的成功和失败提出构想：分析原因、预测趋势、估计后果、想办法解决迅速行动：1970s 施乐的由MBA占用的29层高楼的设计坚持不懈：屡败屡战、“最后五分钟”的坚持l创新活动的组织正确理解和扮演“管理者”的角色：维持与创新创造促进创新的组织氛围：无功就是有过制定有弹性的计划：5-10%的工作时间做自己感兴趣的事正确地对待失败：每人每天至少要犯十个错误建立合理的奖酬制度：物质与精神相结合、奖励特殊贡献、促进竞争与合作企业技术创新企业技术创新l技术创新的内涵和贡献l技术创新的源泉l技术创新的战略及其选择

4、4.1.2 技术创新的内涵和贡献技术创新的内涵和贡献l创新与技术创新概念l技术： 用于将原材料转变成产品的方法、工艺、系统和技能。更广义地说，是科学的商业化；是将科学知识系统地应用于新产品、工艺和服务。l创新：是技术的 变革告别以往的方法。熊彼特的创新：新产品、新方法、新市场、新原料来源、新的工业组织创新与发明：随身听、集装箱l技术创新的内涵材料创新产品创新工艺创新手段创新（物质生产条件）l技术创新的贡献：性能与价格技术创新的源泉技术创新的源泉l意外的成功或失败意外的成功易被忽视纽约最的一家百货公司的家电销售额激增What? Why? Where? How?l企业内外部的不协调宏观或行业环境与

5、企业经营业绩的不协调消费者价值观判断与实际不符：赫鲁晓夫汽车论l过程改进新工艺、新方法科技发展、劳动力供给l行业和市场结构行业规模和分散度、顾客需求特点：汽车业的分化l人口结构数量、年龄结构、收入构成、就业水平、受教育程度l观念的改变：卖鞋给不穿鞋的岛民l新知识的产生：银行理论与最早的商业银行底特律不可能的梦想 两年前，福特汽车公司的布莱德福特.贝茨预测在他的有生之年将无法看到小汽车装上他所酷爱的太空时代动力设备燃料电池因为那需要未来30年才能实现。 燃料电池很有潜力成为长期的最佳解决方案，我们的燃料电池测试车每加仑燃料可行驶80英里，其航程可达300英里。通用汽车副主席哈利.皮尔斯。 丰田要

6、第一个将此车推向市场，奔驰预测2006年销售40000辆，福特投资4.2亿美元加入梅塞德斯与燃料电池供应商的合作，通用预测 2010年将生产200000辆，克莱斯勒已经与之合作。 需80千瓦的动力，每千瓦的成本250美元，预计售价近20万美元。10年前预计为2000万美元。1.必须存在技术的需要或需求。如果没有需求的驱动，技术创新就不可能发生。2. 满足这种需求在理论上必须是可能的，从基础科学能得到所要求的知识。3. 我们必须能将科学知识转变成工程和经济的概念。如果我们在理论上能做 某事，但是在经济上无法实施，你就不能期望技术出现。4. 资金、熟练工人、时间、空间以及其他开发技术所需的资源，必

7、须可获得。5. 识别和聚集所必需的一切要素时，需要有企业家精神。理论最大值业绩接近极限发展减速主流设计的出现早期问题时间技术的生命周期技术的生命周期100908070605040302010采用者百分比时间累积的S型曲线铃型频率曲线创新者2.5%技术传播模式和采用者类型技术传播模式和采用者类型早期采用者13.5%早期大多数34%后期大多数34%落后者16%：1. 较之以前的技术有很大的优势。2. 与现有的系统、步骤、基础设施以及思维方式兼容。3. 避免过于复杂。4. 能轻易地尝试或被测试，而无须很大的成本或投入。5.易于观察和复制。4.1.3 技术创新的战略及其选择技术创新的战略及其选择l创新

8、基础的选择基础研究：晶体管技术（1960s）l创新对象的选择（原材料、）产品、工艺、生产手段l创新水平的选择技术领先技术跟随l创新方式的选择：独自开发、合作开发GE与法国斯奈克马公司合作开发一种新型飞机引擎，耗资10-20亿美元，历时10年日本核心技术局1986年的一份调查：261家企业中90%有合作研究的经验、70%和竞争对手有过共同研究项目技术领先的优势和劣势技术领先的优势和劣势优势劣势先行者优势较少或没有竞争更高的效率更高的收益持续的优势创新的声誉建立进入壁垒占有最佳的市场位置学习的机会更高的风险技术开发的成本开发市场和客户培训的成本基础设施的成本学习及减少次品的成本已有产品的报废可能目

9、前发展创新/动态竞争冲击补充创新逐渐分化技术的竞争冲击的动态力量保留所有权的重要性内部开发销售可行技能和资源可得技术获取选择购买技术所有者排他的研究合同采购许可贸易合资企业合伙研究是是是否否否评估技术需求评估技术需求评估现有技术1.萌芽技术是指那些仍处在开发中尚未被证实的技术，但是他们可能在更远的未来使竞争的规则发生重大改变。2.加速技术还需充分证明他们的价值，但是仍有潜力通过改变竞争的规则带来重要优势。3.关键技术已被证明为有效的，但他们同时还提供了战略优势，因为不是所有人都使用它，对这些技术的了解和普及都被限制，因而他们能持续提供一些先行者优势。4.基础技术是那些行业内的普遍技术，每个组织

10、都必须用它才能运作，它们提供的竞争优势是有限的。评估外部技术趋势 基准化 扫描4.1.4 技术创新的主要内容技术创新的主要内容技术过程的创新经济过程的创新管理过程的创新产品创新管理创新R&D活动市场创新 组织创新 技术创新的模式技术创新的模式技术创新的驱动模式1、技术推动的线性模型：基础研究应用研究开发经营2、市场拉动的线性模型：市场需求应用研究开发经营生产经营技术创新的过程模式1、 产生新设想新发明2 、新设想向产品转化3 、新产品走向市场技术创新与科学技术的结构技术创新与科学技术的结构l解读“科学技术研究的象限模型” 纯基础研究（玻尔象限）应用引起的基础研究 （巴斯德象限） 纯应用

11、研究 （爱迪生象限）追求基本认识？应用考虑？ Y NNY研究由引起：技术创新的主体技术创新的主体企业：技术创新的主体技术创新的激励结构政府的制度安排和企业的制度创新技术创新的微观主体创新决策主体-企业家创新R&D主体-研发人员生产技术创新主体-工程师技术工人市场创新主体-营销人员管理创新主体-管理人员创新主体之间的协同与竞争技术创新的动力和阻力技 术 创 新来自销售人员新产品难卖市场更细分化竞争更激烈周期更短来自财务人员研发费用增加招聘新的人员生产率降低失败风险加大来自研发人员技术难度加大技术风险增加工作量增加新的技术要求企业能力的提升较大的技术优势较好的经济效益较高的管理水平4.2

12、新产品开发管理的一般过程1、新产品的战略选择、新产品的战略选择2、新产品的概念形成、新产品的概念形成3、构思收集和处理、构思收集和处理4、新产品的设想评价、新产品的设想评价5、进入新产品开发流程、进入新产品开发流程新产品的概念和分类新产品的概念和分类 一般来说，新产品应在产品性能、材料性能和技一般来说，新产品应在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或某一方面）具有先进性或独创术性能等方面（或某一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品。性，或优于老产品。新产品可分为以下几种：新产品可分为以下几种：（1）全新产品）全新产品（2）改进新产品）改进新产品（3）换代新产品）换代新产品（4）本企业新产品）

13、本企业新产品企业不是盲目开发新产品的，它是根据企业的企业不是盲目开发新产品的，它是根据企业的总体战略、市场战略，制定产品战略情况总体战略、市场战略，制定产品战略情况下，决定新产品的开发。下，决定新产品的开发。4.2.1 新产品的战略选择市场战略决定产品战略市场战略决定产品战略新产品开发的动力模式新产品开发的动力模式1、技术导向型：从最初的科学研究出发开发新产品，以供给的、技术导向型：从最初的科学研究出发开发新产品，以供给的变化带动需求的变化。技术变化带动需求的变化。技术生产生产市场市场2、市场导向型：从市场需求出发进行新产品开发。、市场导向型：从市场需求出发进行新产品开发。 市场市场 研发研发

14、生产生产市场市场战略管理 战略即方向战略即方向战略代表重点选择战略代表重点选择战略代表资源分配战略代表资源分配战略是建立在自己的竞争优势之上的战略是建立在自己的竞争优势之上的战略的战略的的也是为了保持长久的竞争优势的也是为了保持长久的竞争优势战略指挥功能部门战略指挥功能部门战略是对资源与行动的长期承诺战略是对资源与行动的长期承诺战略雄心与落实执行是必要条件战略雄心与落实执行是必要条件战略制定是企业负责人责无旁贷的义务战略制定是企业负责人责无旁贷的义务战略计划l企业高层基于以下信息决定主攻商业领域和未来的行动当前用户和潜在用户当前产品和潜在的产品主要趋势（工业，竞争，经济等）企业核心能力企业的使

15、命和形象每个机会的相对价值产品的业务量资源市场选择的出发点市场选择的出发点1、从消费者需求出发、从消费者需求出发2、从挖掘产品功能出发、从挖掘产品功能出发3、从提高新产品竞争力出发、从提高新产品竞争力出发4、从提高产品利润水平出发、从提高产品利润水平出发5、新产品战略机会选择必须关注的五种竞争力量必须关注的五种竞争力量1. 现有竞争者3. 潜在竞争者2. 替代品4. 供应商5. 买方三三个个根本策略根本策略 竞争优势 低成本低成本 差异化差异化竞 整体市场争范围 划分市场成本领导差异化成本集中差异集中自身状态分析自身状态分析策略形态环境趋势自身条件目标设定功能政策组织与结构行动绩效技术选择技术

16、选择1、技术的含义和分类、技术的含义和分类国际知识产权组织根据技术的内容和特征，对国际知识产权组织根据技术的内容和特征，对技术所下的定义是：技术是制造一种产品或提技术所下的定义是：技术是制造一种产品或提供一项服务的系统知识，这种知识可能是一项供一项服务的系统知识，这种知识可能是一项产品或工艺的发明、一项外形设计、一种实用产品或工艺的发明、一项外形设计、一种实用新型、一种动植物新品种、也可能是一种设计、新型、一种动植物新品种、也可能是一种设计、布局、维修和管理的专门技能。布局、维修和管理的专门技能。按功能可分为三类：按功能可分为三类：l产品技术产品技术l生产技术生产技术l管理技术管理技术新产品战

17、略机会选择2、技术选择的三个方面、技术选择的三个方面技术开发的选择技术开发的选择l指导思想：开发的技术与企业的生产战略保持一致。指导思想：开发的技术与企业的生产战略保持一致。技术引进的选择技术引进的选择l技术引进的好处技术引进的好处： （1）节省时间；）节省时间；（2）节省费用；）节省费用；（3）减少风险。）减少风险。l引进方式：引进方式：（1）硬件引进；）硬件引进；（2）软件引进）软件引进技术地位的选择技术地位的选择l企业追求技术领先地位或技术跟随地位。企业追求技术领先地位或技术跟随地位。l考虑因素：考虑因素：（1）企业核心能力；）企业核心能力；（2）率先创新优势；）率先创新优势；（3）技术

18、领先的持久性）技术领先的持久性新产品战略机会选择3、技术选择的注意点、技术选择的注意点自动化程度最高自动化程度最高最佳决策最佳决策产量产量决定技术水平的一个重要变量决定技术水平的一个重要变量两种自动化技术两种自动化技术l（1）刚性自动化（）刚性自动化（fixed automation)l（2）柔性自动化）柔性自动化 (flexible automation)新产品战略机会选择三种类型的研究比较：关键创新要素的来源关键创新要素来源市场营销竞争产品生产技术重新定位特许扩大用户研究工艺制造产品质量降低成本内部外部商标销售实力交易地位技术研究应用研究生产开发合资许可证收购差距分析与目标设定比较分析战略

19、差距进入新市场产品改进生产扩大管理人员要求结果状态分析潜在结果预期结果结果差距新产品开发的方式需求驱动 竞争驱动 技术驱动市场分析设想形成概念发展用户筛选产品开发用户测试商业分析市场试销商 业 化概念确定和筛选产品开发技术需要应用设想技术工程可行性商业分析原型开发改进完善生产测试新产品开发的方式新产品开发的方式1、独立研制方式、独立研制方式2、联合研制方式、联合研制方式3、技术引进方式、技术引进方式4、自行研制和技术引进相结合、自行研制和技术引进相结合5、仿制方式、仿制方式1、产品竞争领域方面产品竞争领域方面产品类型和等级产品类型和等级最终用户应用最终用户应用/活动活动顾客群顾客群用户状态：现

20、有用户状态：现有/新新人口统计方面人口统计方面消费心理统计方面消费心理统计方面分销状态分销状态技术分析技术分析市场市场销售销售新产品创新大纲（分析报告）2、新、新产品的目标产品的目标A：发展：发展：迅速发展迅速发展受控发展受控发展维持现状：更新维持现状：更新受控收缩：转移受控收缩：转移B：市场状况：市场状况：创造新的市场机会：进攻型创造新的市场机会：进攻型维持市场占有率：防守型维持市场占有率：防守型放弃该市场放弃该市场特殊目的特殊目的多样化多样化季节性调整季节性调整避免被收购避免被收购建成生产线提高产能建成生产线提高产能改善投资改善投资/资产收益率资产收益率资金回笼资金回笼维护维护/改善企业形

21、象改善企业形象其他其他3、实现目标规划、实现目标规划A：关键创新要素的来源：关键创新要素的来源1、市场、市场/市场营销市场营销竞争对手的产品竞争对手的产品市场重新定位市场重新定位特许权扩展特许权扩展l商标商标/公司名称公司名称l销售人员的特许权销售人员的特许权l交易地位交易地位用户研究：未满足的需求用户研究：未满足的需求2、生产、生产/经营经营工艺工艺/制造技术制造技术产品质量产品质量降低成本降低成本3、技术创新、技术创新内部资源内部资源l基础研究基础研究l应用研究应用研究l开发开发/生产生产外部资源外部资源l合资公司合资公司l许可证许可证l收购收购新产品创新大纲（分析报告）B：所用创新程度：

22、所用创新程度1、先导、先导艺术性突破艺术性突破杠杆性创造杠杆性创造应用技术应用技术2、适应：技术性、适应：技术性/非技术性非技术性3、模仿、模仿/竞争竞争紧跟战略紧跟战略分片特许分片特许经济手段：价格竞争经济手段：价格竞争C：次序：次序/时机选择时机选择1、率先进入、率先进入2、敏感反应、敏感反应3、迟钝反应、迟钝反应新产品创意能否形成，需要以下三个因素：产生非凡的创意产生非凡的创意创造性的机制创造性人才挖掘与 开发需求4.2.2 新产品概念的形成新产品开发的一般过程新产品开发的一般过程1、市场需求驱动模式下：、市场需求驱动模式下：产品需求分析产品需求分析市场研究市场研究竞争对手分析竞争对手分

23、析2、技术驱动模式下：、技术驱动模式下：产品构思产品构思3、需求评估、需求评估4、方案筛选、方案筛选功能分析功能分析功效分析功效分析使用分析使用分析属性扩展分析属性扩展分析5、可行性研究、可行性研究6、产品初步设计和模拟实验、产品初步设计和模拟实验7、系统分析、系统分析8、试制和鉴定、试制和鉴定9、试销、试销10、正式投产和上市、正式投产和上市4.2.2 新产品概念的形成市场调研过程市场调研过程设定目标收集原始资料设计定性研究设计定量研究收集原始资料进行研究分析资料准备报告分析资料准备报告探索性研究需求评价l问题分析（也称问题清单、差异分析、功效缺陷、需求满足和缺陷表）问题分析（也称问题清单、

24、差异分析、功效缺陷、需求满足和缺陷表） 第一步：确定要研究的类别第一步：确定要研究的类别第二步：识别这一类中的主要用户第二步：识别这一类中的主要用户第三步，搜集这些用户的问题：直接交谈、集中小组、讨论会、观察、扮第三步，搜集这些用户的问题：直接交谈、集中小组、讨论会、观察、扮演角色。演角色。第四步，确走这些问题的影响程度和发生频率第四步，确走这些问题的影响程度和发生频率可备选的方法：征求专家意见、新闻媒介、投拆记录可备选的方法：征求专家意见、新闻媒介、投拆记录l差距分析差距分析描述性差距（来自属性分析）描述性差距（来自属性分析） 决定性差距（产品使用表、判断决定）决定性差距（产品使用表、判断决

25、定） 感觉性差距（感觉表、用户感觉）感觉性差距（感觉表、用户感觉） 倾向性差距（上面两表相结合）倾向性差距（上面两表相结合） l市场细分市场细分逐步细分市场，直到找到了未满足需求为止。逐步细分市场，直到找到了未满足需求为止。相关商标情况相关商标情况比较商标属性比较商标属性商标弹性分析商标弹性分析问题分析l目前问题目前问题解决问题解决问题l潜在问题潜在问题防范问题防范问题l正常消耗正常消耗维持稳定状态维持稳定状态l获利机会获利机会开发开发l快乐感受机会快乐感受机会享受享受l与产品有关问题与产品有关问题消除矛盾消除矛盾l满意满意/受挫受挫状况重组状况重组差异分析1.描述性差异描述性差异 属性分析的

26、一个目标就是要在一个给定的市场上确属性分析的一个目标就是要在一个给定的市场上确定产品间没有意识到或料想到的差异。定产品间没有意识到或料想到的差异。 因而，如果要列出螺丝刀的属性，很明显的是，有因而，如果要列出螺丝刀的属性，很明显的是，有小头、长而细的螺丝刀，也有大头、粗而短的螺丝小头、长而细的螺丝刀，也有大头、粗而短的螺丝刀。刀。 研究人员会很快注意到，没有长而粗却是小头的螺研究人员会很快注意到，没有长而粗却是小头的螺丝刀。对此很好解释：小头的螺丝刀很少需要一个丝刀。对此很好解释：小头的螺丝刀很少需要一个粗柄以通过手腕上施加大的力矩。粗柄以通过手腕上施加大的力矩。这样就确定了一个差异，但这种判

27、断这样就确定了一个差异，但这种判断没有什么价值。没有什么价值。差异分析2.决定性差异决定性差异第二种差异分析方法和上一种极其类似，不同的是：第二种差异分析方法和上一种极其类似，不同的是：（1）研究的方面在数量上减少并且经过仔细挑选；）研究的方面在数量上减少并且经过仔细挑选； （2）差异是在图上分析的。）差异是在图上分析的。产品属性有许多方面，不过这里有两方面是重要的。产品属性有许多方面，不过这里有两方面是重要的。产品不同的属性和产品相同的属性。产品不同的属性和产品相同的属性。对用户重要的属性或对用户不重要的属性。对用户重要的属性或对用户不重要的属性。差异分析对用户很重要对用户很重要 用户不太关

28、注用户不太关注 经济性，舒适 最大速度 购买成本 安全气囊数产品属性不同的产品属性不同的 产品属性相同的产品属性相同的 式样，舒适度 轮子数或污染程度 油耗/公里 功率（马力） 相同的相同的 不同的不同的 不重要的不重要的 很重要的很重要的 决定性决定性差异分析3.感觉性差异感觉性差异感受性差异分析方法不象前面两种方法是让研究人员对属性进行评分，它要求用户来决定产品属性，包括他们认为给定的产品有什么属性，每个产品大致的级别。通常的方法是：（1）研究者的判断；（2）消费者本身的民意测验； （3）因素分析中的统计技术等。 4.偏好性差异偏好性差异差异分析中的另外一种先进方法是征求偏好，上面讲过的差

29、异分析都没有考虑偏好，主要考虑到属性不相互结合预示着可能的机会差异。但我们也可以问问用户想什么或喜欢什么。 4.2.3 构思收集和处理 技术部门（研究与开发部门、市场营销部门和产品部门中技术部门（研究与开发部门、市场营销部门和产品部门中的富有创造力的人员，是新产品构思的主要来源。的富有创造力的人员，是新产品构思的主要来源。但是除此之外，新产品构思还可以有其它的来源，而且大多数但是除此之外，新产品构思还可以有其它的来源，而且大多数新产品经理都十分注重对这些来源的培养。新产品经理都十分注重对这些来源的培养。它们是：它们是： 工业品消费品供应商 134公司内部研究与开发部门 2414公司内部其它部门

30、3632用户 2630对竞争对手产品的分析2738公开发行出版物上的信息811构思收集和处理竞争性产品分析的拆解法：第一步购买存在竞争性的产品要最新的第二步逐一地拆解产品，每一个螺帽、每一个螺钉、每一个接合部，得到基本的部件。第三步反向设计产品。在拆解产品的时候，要绘出图纸、列出零件清单，以及研究制造方法。第四步建立成本。利用能够获得的人工成本、原材料成本和间接费用，精确地估算竞争对手为制造该产品总共花费的资金。第五步确定规模经济。在已知和预测生产过程，并且结合销售价格的条件下，估算竞争对手的利润。 设想评价战略4.2.4 新产品的设想评价设想技术开发（初步） 改进 营销计划（投放前） 投放后

31、）评价是一种判断，即通过对比和比较的方法来判定产品的价值，因此，对于判断的目的，我们必须清楚，然后，我们再来考察在评价工作中可能遇到的困难，它使我们了解到，为什么评价工作是整个新产品开发过程中面临麻烦最多的地方。评价的目的与可能的困难1.除去亏损大和必定亏损的产品； 2.指出潜在的、盈利大的产品； 3.提高整个产品创新工作的效率； 4.为后续工作提供指导； 5.维持新产品开发活动的平衡。新产品开发面临的压力新产品开发面临的压力1、压力：费用高、成功率低、风险大、回报率下降。压力：费用高、成功率低、风险大、回报率下降。2、新产品开发失败的原因：、新产品开发失败的原因： 没有潜在的用户需求；没有潜

32、在的用户需求； 新产品与当前的需求不匹配，要么不能满足需求，要么需新产品与当前的需求不匹配，要么不能满足需求，要么需求过剩；求过剩； 在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面的工作不得力。的工作不得力。产品开发对生产成本的影响产品开发对生产成本的影响装配 23%制造 22%设计时间 55%产品开发时间 100%l1、福特汽车公式的报告表明，尽管产品设计、福特汽车公式的报告表明，尽管产品设计和工艺费用只占整个产品费用的和工艺费用只占整个产品费用的6%，却影响，却影响了总费用的了总费用的70%以上。以上。l2、Sun认为制造生产率的认为制

33、造生产率的70%80%是在设是在设计和工艺阶段决定的。计和工艺阶段决定的。l3、所有质量问题的、所有质量问题的40%可以归因于低劣的设可以归因于低劣的设计和工艺。计和工艺。l4、产品设计还对组织有影响力。、产品设计还对组织有影响力。新产品开发期间的投入和收入预测新产品开发期间的投入和收入预测评评价价系系统统评价过程评价过程评价决策矩阵评价决策矩阵取取AA或或BB市场市场估计估计投放市场投放市场后失败概后失败概率大率大A投放市场投放市场后成功可后成功可能性大能性大BA评价不高评价不高B有价值有价值AABBABBA产品产品评价评价评价决策矩阵评价决策矩阵被排斥的新产品被排斥的新产品不适当的技术或不

34、适当的产品其他方面的错误，如成本高、服务要求受到限制、与某些竞争产品过于相似不适当的创新程序不适当的消费或不适当的用途R&D费用确定及管理费用确定及管理1、决定、决定R&D费用的常用方法费用的常用方法（1）定率法）定率法（2）定额法）定额法（3）比较法）比较法（4）经济评价法）经济评价法2、 R&D费用的管理费用的管理（1）事前计划）事前计划（2）中间控制）中间控制（3）事后分析）事后分析1、评价工具：评价工具：筛选与原型测试筛选与原型测试产品使用测试产品使用测试用户试用与市场试销用户试用与市场试销2、评价标准、评价标准（1）技术评价标准）技术评价标准（2）生产评价标准

35、）生产评价标准（3）财务评价标准）财务评价标准（4）市场评价标准）市场评价标准（5）管理评价标准）管理评价标准3、评价方法、评价方法（1）综合评分法：按产品的功能、产品的销路、利润率、开）综合评分法：按产品的功能、产品的销路、利润率、开发能力、环境污染等评分。发能力、环境污染等评分。（2）经济评价法）经济评价法 投资回收期法投资回收期法 平均收益率法平均收益率法 资金现值法资金现值法 盈亏平衡销售量法盈亏平衡销售量法新产品的评价工具新产品的评价工具新产品-10个主要成功因素l#1唯一的出众的产品l#2面向市场和客户为中心的新产品开发流程l#3面向国际的设计和市场定位l#4良好的调研l#5准确的

36、产品定义l#6适当的组织结构和气氛l#7准确的项目挑选和项目优先级别l#8一致的，完整的和高质量的运作l#9速度l#10多层的，多级的，规范的和系统的流程4.2.5 进入新产品开发流程l主要的子流程l硬件开发流程l软件开发流程l质量控制流程l文件控制流程l项目管理流程新产品开发流程新产品开发过程应做到：l可以保证产品开发具有稳定的重复性l可以对开发的进程进行有效的控制l保证产品的设计质量l为提高产品的设计质量提供依据l预见并缩短产品开发时间产品开发流程l它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的流程IdeaPhase1Gate1Phase2Gate2问题需求Phase3Gate

37、3流程的属性l为团队提供职责和输出的路标(roadmap)l流程对所有人是可见的(visible),可认知的(known)和可以理解的(understood)l支持质量运作l以完美为目标l多功能的(multi-functional)l提供并行任务阶段(Phase)的属性l每个阶段包含一系列的指定的并行活动(activities)l每个阶段是多功能的l每个阶段一般比上一阶段花费高l每个阶段之前有(入口)GATE闸口(Gate)的属性l帮助维护焦点，保护资源l质量控制点通用的7阶段参考模型概念建立商业评估集成产品开发产品测试和试运行产品批量生产产品投放Phase 1Phase 2Phase 3Ph

38、ase 4Phase 5Phase 6Phase 0问题概念定义产品授权生产$开发$产品开发流程框图-概况立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成技术评审1技术评审1技术评审1技术评审1技术评审1技术评审1phase1phase2phase3phase4phase5phase6主要的子流程l硬件设计流程l软件设计流程l文件控制流程l质量控制的Gate流程l项目管理流程l错误报告及纠正流程l系统工程流程开发的组织结构开发部门硬件设计组软件组文档控制机械设计组系统设计组开发支持组设计更改控制

39、射频设计组数字设计组技术文档编写系统测试组信号完整设计组软件系统设计组软件设计组软件系统测试组考虑组织结构的出发点l按职能划分部门l稳定的结构l有利于资源在项目间的共享l知识和经验共享l知识管理l人员管理开发的项目组织结构决策委员会项目经理项目协调员阶段4组长阶段3组长文档控制员阶段5组长硬件设计硬件定义阶段6组长阶段1组长软件设计组阶段2组长硬件测试公司总经理研发研发营销营销 财务财务 产品组行政行政单纯以产品为中心的组织结构、核心技术和基础产品开发阶段，多采用此模式研发经理研发经理在组织中的位置 产品组 产品组开发的项目组织结构矩阵式组织结构形式矩阵式组织结构形式公司总经理 项目经理研发经

40、理研发经理l产品研发研发部门l项目开发项目管理部门l双重机构，双重领导l按项目管理的方式组织、具有临时性和动态性研发经理在组织中的位置研发经理研发经理研发经理研发经理研发经理研发经理 项目经理 项目经理项目组一般软件开发的组织结构软件经理/主管系统测试组组长系统设计组组长软件设计组组长软件质量保证SQA软件配置管理组系统工程师1系统工程师2系统测试工程师。系统测试工程师。软件结构工程师设计工程师。软件配置工程师软件文档工程师。一个研发组织结构的案例基于产品线模式的研发组织结构案例基于产品线模式的研发组织结构案例基于产品线模式的研发组织结构案例基于产品线模式的研发组织结构案例硬件设计流程立项系统

41、定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成硬件子系统定义硬件子系统设计硬件子系统测试单元说明(US)单元设计测试计划(DTP)，单元生产测试程序(TP)，原理图(SD)，PCB，BOM等设计测试结果(DTR)设计输出phase1phase2phase3phase4phase5phase6软件设计流程-mapping立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成软件系统需求说明软件模块开发：定义/设

42、计/编码/测试软件系统定义软件集成测试系统集成测试phase1phase2phase3phase4phase5phase6设计输出软件系统需求分析报告SSRAR软件系统需求说明书，软件系统测试描述文档，软件系统测试计划，软件结构设计文档SSP/GSTD/GSTP/GSRS模块软件需求说明书(SRS)，模块软件设计文档(SDD)，模块软件测试计划(STP)，源代码(Code)，实施测试计划(STP),测试结果(STR)软件(load),软件系统测试结果报告(GSTR)系统测试结果报告(软件部分)(SVR)软件设计阶段系统需求说明模块1软件需求说明(SRS)软件系统需求分析模块1设计编码系统集成及

43、测试模块n软件需求说明(SRS)软件模块1测试计划模块测试系统测试计划软件结构模块n设计编码软件模块n测试计划模块测试系统认证测试相关工作量人员数目项目管理，评审，状态报告文档管理用户培训1、构架定义与评估2、组件开发3、外购管理4、核心资产挖掘5、需求工程6、软件系统集成7、软件质量保证8、理解领域知识9、技术规划10、技术预测和风险防范11、工具和平台支持4.3 4.3 软件研发管理的主要任务软件研发管理的主要任务基于软件架构的开发基于软件架构的开发以构架为中心的软件开发模式，是近几年来软件界大力推崇的以构架为中心的软件开发模式，是近几年来软件界大力推崇的一项最佳实践，它较好地解决了软件开

44、发中以往难于克服的多一项最佳实践，它较好地解决了软件开发中以往难于克服的多个难题，如需求的变更问题、系统功能扩展的困难、系统的设个难题，如需求的变更问题、系统功能扩展的困难、系统的设计基础脆弱的问题等等。计基础脆弱的问题等等。软件构架与系统的软件需求往往不是一一对应的关系，通常软软件构架与系统的软件需求往往不是一一对应的关系，通常软件构架的设计应当基于超出当前软件需求定义的边界之外、更件构架的设计应当基于超出当前软件需求定义的边界之外、更为广泛的需求超集，这个需求超集通常而言就是业务领域模型。为广泛的需求超集，这个需求超集通常而言就是业务领域模型。真正健壮的软件构架应当面向整个业务领域，因为系

45、统的软件真正健壮的软件构架应当面向整个业务领域，因为系统的软件需求不管如何变化，其内容仍然处于原有业务领域的范围之内，需求不管如何变化，其内容仍然处于原有业务领域的范围之内，这样软件构架将毫不费力地适应这些新的需求变更。这样软件构架将毫不费力地适应这些新的需求变更。软件架构软件架构对领域知识的高度抽象对领域知识的高度抽象不同的应用系统，每个应用系统向最不同的应用系统，每个应用系统向最终用户提供一组相关的服务终用户提供一组相关的服务Application LayerBusiness Logical LayerBusiness Entities LayerData Access LayerData

46、Base LayerFoundation Layer应用层业务逻辑层业务实体层数据访问层数据库层基础支持层特定业务层支持特定应用领域或组织特定业务层支持特定应用领域或组织的特定业务逻辑功能，成为业务构件的特定业务逻辑功能，成为业务构件 更细化的业务操作更细化的业务操作与平台无关的分布式计算和数据访问与平台无关的分布式计算和数据访问处理处理特定平台的接口特定平台的接口软件架构软件架构对领域知识的高度抽象对领域知识的高度抽象应用系统应用系统业务逻辑业务逻辑数据访问数据访问数据库数据库软件构架的具体技术，我们在系统设计部分进行介绍构架的重要性：1、构架是开始把需求转换到解决方案的第一个设计产品2、系

47、统的属性（性能、可修改性、可用性）在很大程度上是由构架决定的。如果构架不好，不能适应这些属性的要求，系统将永远不可能获得这些属性3、构架决定了开发项目和最终系统的结构和管理，项目组的成立、资源的分配，都是围绕着构架进行的4、要了解系统、只能从构架开始5、正确的构架是保证系统稳定的前提4.3.1 构架定义和评估构架的需求：一个成功的构架，有时可能要考虑以下需求：在构架的生命周期范围内，支持新功能和新外设之间的柔性集成因添加新外设而进行的系统扩展，不需要升级所有的软件模块一个有效的测试方法是，避免对系统所有配置进行测试支持在不同地点的开发，然后在一个平台上生成产品在新版本发布的间隔期间，做出对市场

48、和用户的必要的响应同时提供对内部变更和外部变更的支持4.3.1 构架定义和评估构架方法：自顶向下；从需求出发，通过一系列细化来定义构架、并随着开发的进展，验证、修改，获得构架的一致性和完备性。在功能设计之前，先考虑系统的基础结构。基础构架是系统执行应用程序必不可少的部分。操作系统、通信协议、中间件、系统专用的支持功能，都是基础构架的组成部分。在功能开发的过程中，抽取基础结构，建立构架。构架风格：构架不是从零开始的，构架的风格，就是行业知识体系的存在形式，也是构架的设计模式构架风格定义了一组组件类型、指定了相互间连接的拓扑模式、运行时的交互作用。风格与业务模型紧密关联4.3.1 构架定义和评估组

49、件接口：组件接口当然首先应能说明：组件名称、指定参数的类型和数量。组件与一般程序调用不同的是，它还要说明其操作等接口通常采用规格说明的方式说明规格说明规定了组件内部属性：静态：服务的前置和后置条件、变量定义、服务交互的约束条件动态：状态机描述、时序逻辑（时间处理顺序、间隔）等的约束条件组件的外部属性：性能（负载能力、吞吐量）可靠性4.3.1 构架定义和评估组件应用：过程调用是组件最古老、最普遍的应用在现代分布式应用系统中，常用到的组件有：远程过程调用通信协议.以上这些方法，就是所谓“中间件”技术在现今市场上，最主要的中间件技术有：公共对象请求代理构架（CORBA）分布式对象组件模型（DCOM）

50、JaveBeans4.3.1 构架定义和评估构架评估： 系统构架是系统最早的设计决策 是系统质量目标（安全性、可靠性、可用性、可更改性、实用性能满足性）等的基础 是系统开发、管理、维护、用户、测试、市场、产品人员工作的公共平台 对构架的依赖越来越高，风险也越来越大 评估的方法，与软件评审方法类似，时机应该在系统概要设计完成，详细设计开始之前进行 必须有详细和明确的评估准则，例如：一个业务系统的特定功能目标，导致的特殊行为需求和质量属性目标，与构架支持范围的矛盾和平衡4.3.1 构架定义和评估软件组件：在一个软件构架下，根据某些规定的接口、内部连接方法和其他组件集成，实现具有明显的上下文依赖性的

51、指定功能的单元。组件的远祖是子程序，而现代组件的规模更大、更复杂、能应用于更高的领域、具有比子程序调用更加复杂的交互机制。但其中的概念和原理，是相同的。组件开发的目的，就是将开发人员的注意力，从程序细节，转到构建系统。组件的基本假设：在许多大型应用系统中，存在足够多的共性，以至于有必要和可能，开发可重用组件，来满足这些共性。组件：内偶合度高、外偶合度低组件的分解与软件构架的组件粒度、组件的接口与构架的连接关系紧密关联组件开发将提供产品所需要的、可操作的软件部件，它们或者是核心库的一个部分，也可能成为产品的特定部件4.3.2 组件开发软件外购是现在已经非常常见的软件开发方法软件外购是现在已经非常

52、常见的软件开发方法“任何企业中，仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出任何企业中，仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源。源。” 这是管理学大师彼得这是管理学大师彼得德鲁克的预言，同时也反映了现代企业德鲁克的预言，同时也反映了现代企业运作的一条金科玉律运作的一条金科玉律“利润最大化，成本最小化利润最大化，成本最小化”。因此，外购的目的是：从外部得到

53、技术和技能，降低组织的固定和因此，外购的目的是：从外部得到技术和技能，降低组织的固定和经营性成本，把组织的注意力放在核心领域，提供经营的灵活性，经营性成本，把组织的注意力放在核心领域，提供经营的灵活性，降低降低/转移风险等。因此，软件项目采用外购，能够使项目更快、更转移风险等。因此，软件项目采用外购，能够使项目更快、更便宜、质量更高以及风险更小地完成项目目标。便宜、质量更高以及风险更小地完成项目目标。即使是应用系统软件，也并不一定全部是自己开发的，有些平台、工具、构即使是应用系统软件，也并不一定全部是自己开发的，有些平台、工具、构件，甚至包括一些子系统，可能委托另一家子承包商进行开发。子承包商

54、可件，甚至包括一些子系统，可能委托另一家子承包商进行开发。子承包商可能按能按“盒装盒装+定制定制”的方式，提供产品和服务，也可能子承包商的开发人员，的方式，提供产品和服务，也可能子承包商的开发人员，完全与项目团队一起工作。对于这类外购，我们一般成为软件分包，相应产完全与项目团队一起工作。对于这类外购，我们一般成为软件分包，相应产品和服务的提供方，为软件分包商。这种形式的外购，管理比较复杂。在品和服务的提供方，为软件分包商。这种形式的外购，管理比较复杂。在CMM2中，软件分包合同管理是其中，软件分包合同管理是其6个关键过程域之一。个关键过程域之一。4.3.3 外购管理外购管理外购的管理，涉及技术

55、、采购、商务等，是软件企业的另一个业务领域。从开发管理的角度看，外购管理有以下一些具体步骤：详细分析构架理解组织需求详细研究市场以灵活的发生开发需求开发用于评估产品和技术的方法选择有生命力的技术和产品购买产品将产品集成到构架中测试产品和配置持续对系统进行管理4.3.3 外购管理核心资源挖掘是对旧系统的部分，进行挖掘和完善，然后应用于新系统中。挖掘并不只是对部分程序，而且包括：n业务模型n规则库n需求规格说明n进度计划n预算n测试计划和测试用例n编码标准n算法n过程定义n性能模型等4.3.4 核心资源挖掘需求的开发与控制、管理，已经成为一项工程 由于需求是正在构建的系统必须符合的事务，而且是否符

56、合这些由于需求是正在构建的系统必须符合的事务，而且是否符合这些需求决定了项目的成功或失败，因此找出需求是什么，将它们记下需求决定了项目的成功或失败，因此找出需求是什么，将它们记下来，进行组织，并在发生变化时对它们进行追踪，这些活动就是需来，进行组织，并在发生变化时对它们进行追踪，这些活动就是需求管理。求管理。 换句话说，需求管理就是：换句话说，需求管理就是： 一种获取、组织并记录系统需求的系一种获取、组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成统化方案，以及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。并保持一致的过程。 需求工程是提供一种适

57、当的机制，以了解用户想要什么、分析需需求工程是提供一种适当的机制，以了解用户想要什么、分析需求、评估可行性、协商合理的解决方案、无歧义地规约解决方案、求、评估可行性、协商合理的解决方案、无歧义地规约解决方案、确认规约以及在开发过程中管理这些被确认的需求规约。确认规约以及在开发过程中管理这些被确认的需求规约。现代需求工程一般被描述为现代需求工程一般被描述为6个步骤，包括：个步骤，包括：获取（需求诱导）获取（需求诱导）分析（需求分析和谈判）分析（需求分析和谈判）规定（规约）规定（规约）系统建模系统建模验证（需求确认）验证（需求确认）需求管理（控制与变更管理）需求管理（控制与变更管理） 我们将在需求

58、分析阶段，专门介绍软件需求工程4.3.5 需求工程软件系统集成是指将独立的软件组件合并成一个集成的系统在将组件集成为子系统、子系统集成为产品时，都需要做软件集成工作在瀑布模型中，集成工作是软件开发生命周期介于模块开发和集成测试阶段进行的一个独立的开发步骤在增量模型中，集成是一个持续不断的活动，由于不断地进行集成、测试，增量开发降低了（总）集成时，可能发生的风险面向对象技术，也是一种增量开发的模式，是一种持续集成方法软件系统集成的难度：系统构架组织的复杂程度组件接口定义的复杂程度4.3.6 软件系统集成4.3.7 软件质量保证4.3.7 软件质量保证领域：能够用于创建一个或一组系统的专业知识领域知识：一组专业领域从业者所理解的概念和术语，包括：该领域的问题、解决方案。建造一个应用系统，可能需要几个领域的专门知识例如：建设一个分布式银行应用系统，需要：商业银行业务知识银行信息系统知识商业银行业务流和业务处理知识用户业务工作习惯和业务操作界面知识数据库技术和网络技术知识等等4.3.8 理解领域知识问题探讨：无所适从的需求问题探讨：无所