网络教育课程试题管理学原理模拟题及答案

1、（ 密 封 线 内 不 答 题 ） 教学中心： 专业层次： 姓名： 学号： 座号： 华南理工大学网络教育学院 教学中心： 专业层次： 姓名： 学号： 座号： 20132014学年度第一学期期末考试管理学原理试卷（模拟卷）教学中心： 专业层次： 学 号： 姓 名： 座号： 注意事项：1. 本试卷共 五 大题，满分100分，考试时间90分钟，闭卷；2. 考前请将以上各项信息填写清楚； 3. 所有答案直接做在试卷上,做在草稿纸上无效； （ 密 封 线 内 不 答 题 ） 4考试结束，试卷、草稿纸一并交回。 题 号一二三四五总分评分人得 分一、判断题（每题2分，共20分）题 号12345678910答

2、 案对对对错对错错错错对1. 每一种组织机构，不管其大小或目的，均需要管理。 （ ）2. 授权必须通过职位进行。 （ ）3. 当组织内有大量主管职位空缺时，从内部提升好，这样可以提高士气。 （ ）4决策就是决定。 （ ） 5所有组织的一个基本目标是能长期生存下来去贯彻基本宗旨。 （ ）6管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理内容都是相同的。（ ） 7每项工作都要朝着整个组织的目标才能有所成就 。 （ ） 8员工上下班打纪录卡的制度是一个先进的制度，应该推广。 （ ）9人员配备仅仅是领导的事。 （ ）10完成计划是组织的最终目的。 （ ） 二、单项选择题（每题2分，共20分）题

3、号12345678910答 案DAADADBDCD1. 管理目标能延伸于（ ）。A. 长度各不相同的时间段 B. 组织中的各个层次 C. 各职能领域 D. 上述所有这些2. 著名管理学家西蒙说过( )。A.管理就是决策 B.管理就是领导 C.决策就是管理 D.管理就是指挥3. 上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是（ ）。A.授权 B.劳动分工C.管理幅度 D.分散4. 管理者应该承担哪种类型的角色（ ）A.人际关系方面的角色 B.信息方面的角色 C.决策方面的角色 D.全部皆是5. 在上级素质（ ）下级素质（ ）的时候，管理宽度可以加大（ ）。 A.高，高 B.高，低 C.低，低

4、 D.低，高 6. 预测是对未来环境所作出的（ ）。A.部署 B.控制 C.规划 D.估计7. 管理理论以（ ）为核心。A.计划 B.组织 C.控制 D.指挥8. 传统的激励理论认为（ ）。A.职工受到尊敬后会被激励B.职工得到足够报酬则会努力工作C.被激励的职工会感到满意D.上述均正确9. 下列哪一类需要没有在马斯洛的需要层次理论中列出（ ）。A.安全需要 B.自我实现需要C.心理需要 D.归属需要10. 当发现公司中存在许多小团体时，正确的态度应是( )。A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体。C.只要小团体的存在不影响公司的

5、正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导 三、名词解释题（每题5分，共20分）1. 效率正确地做事。2. 组织结构由任务、工作流、责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。（ 密 封 线 内 不 答 题 ）3. 管理跨度指一名管理者有效监督、管理其直接下属的人数。4. 分权大多数决策由各管理层次广泛讨论之后分别做出。（或：分权指扩大组织下级部门的决策权利。）四、简答题（10分）扁平化组织结构的优缺点扁平化组织结构：当组织管理层次减少而管理者幅度增加时，组织形式被“压缩 ”成扁平状的组织形式。扁平化优点：1）适合于分权管理；2

6、）适合快速适应市场变化的需要；3）适应现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统。缺点：1）增加了管理跨度、信息量和复杂的人际关系；2）增加管理的难度，需要大量综合管理人才。五、案例分析题（30分）海尔集团组织结构变革20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。随着企业做大做强，业务不断发展，其组织结构经历了从直线职能型结构到矩阵型结构再到市场链结构的三次大变迁。第一段是“直线职能型”组织管理。直线职能型结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长，总经理，它的好处就是比较容易控制终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子到底”，反应非常快，但企业大了这样就不行了，最大的弱

7、点就是对市场反应太慢。第二阶段是进入产品多元化战略阶段以后，实行“矩阵型”管理，事业部的管理。横坐标是职能部门，如财务，计划，供应等，纵坐标是项目，如洗衣机，空调等项目。以项目为中心，很多项目可同时展开。对职能部门来讲，横纵坐标相互的连接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。海尔1996年开始实行事业部制。这是在组织领导方式上由集权制转化的一种改革，最初首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。事业部制高度分权，对市场销售具有有效地刺激。但是，这种个体户式的拼杀，会造成专业部之间的盲目竞争，不利于集团内部重点使用力量，去支持有发展前途

8、的产业。因此，海尔对分权大小有自己的考虑，对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市;对“朝阳型”的产业，要集中人力，财力，做大规模，确保竞争力。经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：海尔的集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心，下边是事业部。事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。第三阶段是“市场链”管理模式。1999年8月，为适应国际化发展，海尔对企业内部组织机构进行了重大调查，成立了物流、商流、资金流三个推进本部以及海外推进本部。物流与商流是把原本各事业部的职能部门剥离出来。物流使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料，为全球生产线配送物资，为销售中心配送成品，

9、降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低费用，提高效益；资金流保证资金流转顺畅。海尔本部物流、商流、资金流的建立，海尔本部物流、商流、资金流的建立，使整个企业管理与国际接轨，三流推动，是海尔创业以来组织结构调整幅度最大的一次，这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调，用海尔人人都熟悉

10、的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”，张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。在论述海尔组织结构的变迁时，海尔的领导人强调了“有序的非平和架构”。整个组织结构的变化源自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。提示性问题：1. 海尔集团组织结构调整的原因是什么，调整后为海尔带来什么优势？2. 结合本案例说明组织结构设计的原则。1.海尔组织结构的四次变革都是在企业获得飞速发展的时候进行的，而且在变革之后也为海尔的进一步壮大和