组织建设管理制

1、目 录1. 制度总则22. 组织结构23. 部门职能34. 岗位设置55. 支持文件5 1 制度总则1.1 公司依据自身经营及管理的客观需要，按照公司章程的相关规定制定本制度。 1.2 本制度适用于属公司总经理或总经理以下级人员领导的所有组织形式的管理和控制。1.3 本制度的制订目的是为了对公司组织体系的建立、建设和调整工作进行规范，理清组织建设各个环节的工作程序，使其系统化、规范化、标准化。1.4 本制度由人力资源/行政部负责解释和修订。2 组织结构2.1 公司管理实行董事会领导下的、以总经理为首的经营管理机构负责制，经营管理机构负责公司的日常管理和运营，并执行董事会决议。经营管理机构分为一

2、级管理机构和二级管理机构。2.2 一级管理机构组成管理执行委员会。2.2.1 管理执行委员会由以下人员构成：2.2.1.1 由本合资公司甲方提名的总经理；2.2.1.2 由本合资公司乙方提名担任财务总监的副总经理；2.2.1.3 由本合资公司乙方提名担任总工程师的副总经理；2.2.1.4 由本合资公司甲方提名负责营销和销售的副总经理；2.2.1.5 由本合资公司甲方提名负责生产的副总经理；2.2.1.6 董事会一致同意的任何其他成员。2.2.2 由董事会正式任命经享有相应委派权的本合资公司各方提名的一级管理执行委员会各成员。经董事会同意，管理执行委员会按实际经营管理需要可设分管局部工作的副总经

3、理若干。董事会可以一致同意将管理执行委员会的人数最低减至3名。2.2.3 管理执行委员会成员的撤消和解雇：2.2.3.1 本合资公司任何一方有权随时对其提名的管理执行委员会成员进行撤职和更换。董事会接受该建议，并正式任命管理执行委员会新成员。2.2.3.2 如管理执行委员会任一成员在履行职责时严重失职，董事会有权将其解雇，提名方可再提名一名新的管理执行委员会成员。2.3 二级经营管理机构（部门经理）的组成规定于支持文件公司组织结构中，其下共设立七个部门，其中直线部门六个：市场营销部、技术开发部、品质管理部、生产（采购）管理部、燃气表制造部、调压产品制造部，职能部门两个：财务部、人力资源/行政部

4、。董事会可随时修改该组织结构。经总经理和董事会同意，由有关的副总经理选定合适的二级管理职位的人选。2.4 公司各部门按照经营管理的实际需要设置其内部的组织结构，具体内容见本制度支持文件各部门组织结构。2.5 公司级组织结构发生任何调整或变更必须由公司董事会审议同意后方能执行；部门内组织结构发生任何调整或变更必须由该部门负责人提出申请，经其分管副总经理、人力资源/行政部审核，总经理审批同意后方能执行。3 部门职能3.1 按公司经营管理的要求及公司组织结构设立部门的目的，公司为内部各机构、部门制订部门职能，具体内容见本制度支持文件各部门职能。3.2 管理执行委员会职能：3.2.1 管理执行委员会负

5、责按照董事会的要求协调公司的日常经营和管理。3.2.2 一级管理层副总经理向总经理报告工作。总经理向董事会报告公司的总体经营情况。每名经营管理机构成员在必要时向董事会直接报告该成员负责的特定领域内的工作。3.2.3 二级管理层的部门负责人向分管其工作的副总经理定期报告，无副总经理分管其工作的，向总经理定期报告。3.2.4 管理执行委员会成员在总经理的协调下紧密联系地工作。每一名管理执行委员会成员分管其负责的领域。总经理是代表管理执行委员会在董事会的发言人。总经理和管理执行委员会其他成员发生争议时，应遵循总经理的指示。争执方可将争议提交董事会处理。3.2.5 管理执行委员会工作原则：3.2.5.

6、1 坚持民主集中制，实行重大事件民主决策；3.2.5.2 坚持分工协作，实行领导分工负责制，坚持谁分管谁负责；3.2.5.3 在授权和职责范围内实行分管领导自行决策，加强对分管部门的领导和管理；3.2.5.4 实行定期或不定期的报告和汇报制度；3.2.5.5 实行领导分管部门向分管领导直接汇报制度；3.2.5.6 职责交叉时由职责主体分管领导决策；3.2.5.7 分管领导要紧紧围绕公司的发展思路和战略目标创造性的开展工作，注重抓重避轻，抓大放小，从日常事务中解脱出来；3.2.5.8 领导要思路开阔，策划周密，措施得力，监督有效，考核逗硬；3.2.5.9 时刻牢记勤政和廉政，坚持分管领导廉政负责

7、制；3.2.5.10 加强上下沟通，特别和基层员工的沟通，左右沟通，共创和谐环境，保持队伍稳定。3.2.6 需要管理执行委员会集体决策的事项：3.2.6.1 中层干部的任免，重点岗位人员的任用；3.2.6.2 公司的中长期规划和年度综合计划；3.2.6.3 对内对外投资计划，重点是固定资产投入；3.2.6.4 薪酬制度和分配政策；3.2.6.5 新产品新技术的引进和新产品的开发；3.2.6.6 职工的福利政策；3.2.6.7 重点市场的开发和进入；3.2.6.8 重要的管理制度和政策；3.2.6.9 个人在决策过程中认为风险过大、难以把握，需要提请集体决策的。3.3 各部门严格按各部门职能的要

8、求开展工作，在履行规定权力的同时承担相应责任，不得违规越权，更不得推诿责任。3.4 当出现超出各部门职能规定的情况，致使相关工作无责任部门或责任人负责时，问题发现部门或人员应首先主动承担起工作责任，然后尽快通过部门负责人、分管副总经理或人力资源/行政部向总经理汇报。总经理视情况轻重缓急可采取责成相关分管副总经理与人力资源/行政部研究决定、公司执行委员会商议决定或亲自决定等三种方式修改各部门职能的规定。3.5 公司管理执行委员会职能发生任何调整或变更必须由董事会审批同意后方能执行，公司各部门职能发生任何调整或变更必须由总经理审批同意后方能执行。4 岗位设置4.1 按公司组织结构及各部门职能，人力

9、资源/行政部负责设置部门助理及以上级岗位数量和名称、设定在岗员工数量并定期按实际需要修改、编制岗位说明书，经公司管理执行委员会审核、总经理审批同意后执行；各部门负责设置本部门内岗位数量和名称、设定在岗员工数量并定期按实际需要修改、编制岗位说明书，经分管副总经理、人力资源/行政部审核，总经理审批同意后执行。4.2 人力资源/行政部按照总经理审批同意的岗位设置结果，结合公司职务管理制度、职称评审管理暂行办法的相关规定，编制公司岗位职务控制表、各岗位说明书，作为本制度的支持文件。4.3 部门助理及以上级岗位的名称、员工数量、岗位说明书内容发生任何调整或变更必须由公司执行委员会审议、总经理审批同意后方能执行；部门内岗位的设置名称、在岗员工数量、岗位说明书内容发生任何调整或变更必须由该部门负责人提出申请，经其分管副总经理、人力资源/行政部审核，总经理审批同意后方能执行；公司员工总数量超过300人必须由董事会审议同意后方能执行。4.4 各职务岗位的控制、任免、代理及接任程序和相关规定见职务管理制度。5 支持文件H.OR0101.V01*05