绿地集团材料设备管理制

1、集团材料设备管理制度编制：工程合约部编号：LD-hy-05（2012）第一章 总则第一条 为适应集团发展，规范集团材料设备采购管理工作，建立高效的采购平台，合理控制工程材料设备采购成本，确保工程材料设备及时采购到位，确保工程质量，特制定本制度。第二条 “甲供材料、设备”是指业主自行采购的各类工程材料及设备，业主与供应商签订采购合同或三方合同，甲方直接支付材料设备款。第三条 “甲指乙供材料、设备”是指生产单位、经营单位、规格型号、价格范围等由业主指定的材料设备，承包商与供应商签订合同、采购和价款支付。第四条 除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部

2、”，“技发部”指“技术管理产品研发部”,“工程合约部”指“集团工程合约部”，“材料”是指“甲供材料、设备和甲指乙供材料、设备”。第五条 事业部根据自身的实际情况和本制度制定各自的材料设备管理制度实施细则，以公司正式文件的形式发布并报工程合约部备案。第二章 职责第六条 合约部职责6.1 负责拟订本事业部的材料设备管理制度实施细则；6.2 负责“甲指乙供”材料设备的核价工作；6.3 负责组织“甲供”材料设备采购合同的签订；6.4 组织材料、设备的招标、询标和评标工作；6.5 负责与集团对接集中采购、控购工作；6.6 参与材料设备抽查验收工作；第七条 工程管理部门职责7.1 参与材料设备的核价工作（

3、重点参与材料型号、规格、品牌等的选定工作）；7.2 负责通知供货单位按计划供应材料设备；7.3 参与材料设备的采购；7.4 负责材料设备现场验收；7.5 参与材料设备评标工作第八条 技术管理部门职责8.1 参与材料设备的核价工作（重点参与材料型号、规格、品牌等的选定工作）；8.2 参与材料设备的采购；8.3 参与材料设备现场验收；8.4 负责编制技术标准文本；8.5 负责材料设备评标工作；第九条 事业部总经理职责9.1 负责审批本事业部的材料设备管理制度实施细则；9.2 负责落实有关材料设备采购的相关规定；第十条 集团工程合约部职责10.1 负责制订材料设备相关的管理制度；10.2 负责对事业

4、部的材料设备采购工作进行检查和监督；10.3 负责制订集团与材料设备采购相关的管理制度；备案审批各事业部与材料设备采购相关的管理办法。10.4 负责组织招标及统筹管理集团战略控购单位；10.5 负责组织确定集团战略合作供应商；10.6 负责对事业部的材料设备采购工作进行检查和监督；第三章 集团控购供应商第十一条 战略控购级供应商是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的指定采购供应商名录，一般是指集团采购规模大、专业技术强、品质影响重要等需要集团加强重点管控的采购部品门类，原则上战略控购单位每一门类根据资源能力配置不超过三家。第十二条 集团战略控购的工作程序：12.1 每年年初，集团工程合

5、约部根据上年度合作情况和事业部推荐、集团发展需要组织推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察评估，考察人员须填写考察报告，经集团战略采购工作组综合评审后将统一纳入年度战略控购投标名单内。12.2 集团工程合约部统一编制相关招标文件，并组织集团技发部、营销部及主要事业部召开战略控购招标工作启动会，会议将讨论确定招标入围名单、商务条款、技术要求、评标办法等内容，并制订发标、询标、回标及开标的具体时间节点等计划等。 12.3 集团工程合约部组织开展入围单位的密封回标，并组织由技发部、营销部及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组进行公开开标，综合评价，最终确定中标单位。 12.4 每年年末，集团工程

6、合约部组织事业部根据战略控购门类上报次年年度战略控购部品需求计划表，集团战略采购工作组进行采购资源统筹配置，并合理确定采购部品品牌档次和数量，以利于中标单位的最后一轮商务谈判，大宗材料设备将由集团分管领导亲自洽谈，其他采购也将报集团领导批准。 12.5 集团工程合约部组织完成与集团战略控购单位的战略框架协议的签约工作，并拟订完成标准采购合同格式。12.6 集团在每年年初完成当年集团战略控购单位的确定，并及时下发，内容包括集团战略控购全国业务代表，代表人的联系电话，产品价格及主要技术参数。对事业部开发建设的豪宅、超高层等特殊项目将根据具体需求进行协调。 12.7 集团工程合约部统一指导供应商在集

7、团ES系统录入价格工作，确保书面报价与ES价格保持一致。 12.8 事业部应每季度对战略控购需求计划进行调整，及时上报集团工程合约部，集团将对各事业部上报的需求计划材料、设备品牌进行及时平衡和落实。 12.9 集团工程合约部应及时落实跟进集团战略控购单位在事业部的实施情况，协调现场供货、施工及维保等各类问题，并不定期地检查战略采购合同履约情况，对付款比例不一致、价格不合理、履行义务不及时等情况发生的事业部通报批评，情况严重的，上报集团总裁室协调处理。12.10 集团每年年底应组织对各事业部上报供应商合同履约评价表，实行优秀级、合格级，黑名单（严禁入围）三级分类管理，以不断提高集团整合优秀资源的

8、能力。第十三条 各事业部战略控购的工作程序13.1 各事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理，应于每年年初根据年度项目推进进行战略控购部品的计划需求上报，并根据季度推进情况进行定期调整和确认，以及对工程进场节点、技术标准等进行补充说明。 13.2 各事业部应根据项目定位，在项目启动会上及时选定战略控购部品品牌，并纳入战略控购需求计划上报集团，无特殊原因的不应更改品牌。 13.3 各事业部应尽量选择集团战略控购部品内的规格型号，特殊项目无法选用已有规格型号时，商务条件参照已有产品同等优惠，技术要求可在合同签订时详细约定，发生问题的应该及时与集团联系，集团工程合约部将联合集团技术产品研发

9、部进行协调。 13.4 各事业部应根据集团战略控购协议和集团统筹或调剂的品牌部品，免于内部招标，简化内部审批（内部审批表见附表八），积极做好合同签订并严格履行合同。 13.5 采购管理过程中，遇有问题时，应加强与集团工程合约部沟通，并积极协调相关问题，以达到资源效用最大化，合同完成后，应及时填写供应商合同履约评价表报集团工程合约部。第四章 集团战略合作供应商第十四条 集团战略合作级是指由事业部推荐，经集团战略采购工作组审核通过的合格供应商名录，一般是指市场资源充分或区域性强、技术较为通用的采购部品门类。第十五条 集团战略合作工作程序：15.1 每年年初，集团工程合约部将根据当年度合作情况和集团

10、发展工作需要，组织事业部推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察评估，考察人员须填写考察报告。 15.2 集团工程合约部应组织集团技发部、营销部及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组对入围单位进行综合评审，并对遴选合格的单位进行书面邀约，颁布战略合作级合作证书。15.3 集团及时将战略合作单位厂家及联系人下发通知至事业部，并对战略合作单位采购实施情况进行跟踪，及时协调由于现场供货、施工及维保等出现的各类问题。15.4 审核批准事业部选用非集团战略合作单位说明表的申报工作。15.5 集团每年年底组织各事业部进行供方评估，实行优秀级、合格级，黑名单（严禁入围）三级分类管理，以不断提高集团整合优秀

11、资源的能力。第十六条 事业部战略合作工作程序：16.1 事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理，应于每年年初根据年度采购合作情况推荐候选合作单位。 16.2 事业部原则上必须选用进入集团战略合作级的部品采购供应商，未取得证书的，不得入围投标名单。若有特殊原因无法选用范围内的，应提交非集团战略合作单位说明表报集团工程合约部批准。16.3 积极做好合同履约工作，（并）协调好签约单位供应服务工作，过程中，遇有问题时，应及时加强与集团工程合约部的沟通，并积极协调相关问题，以达到资源效用最大化。 16.4 合同履约完成后，各事业部技术、工程、合约应及时填报供应商合同履约评价表至集团工程合约部。

12、 第五章 集团标准化采购第十七条 根据集团技发部标准化产品基本模块图册目录，工程合约部根据标准模块图册选择通用性强的部品作为标准化采购的内容。第十八条 集团负责工作：18.1 集团负责建立标准化产品系列，同时提供部品部件的图纸（节点详图）、技术参数、产品小样确认等。集团工程合约部负责组织比价采购和集中洽谈，以合理低价、优惠付款方式确定供应商，谈定标准合同，并对后期现场供货、施工、维保等节点跟踪及协调。18.2 集团工程合约部负责根据各事业部提交的采购申请计划，进行同类大宗物质采购招标，确定中标单位和中标价格，并将中标信息及时通知相关事业部。第十九条 各事业部负责工作：19.1 各事业部根据标准

13、化产品系列确定部品部件档次、规格型号并负责按照集团的中标信息、标准合同格式、价格、付款方式进行签约，以及现场验收、结算、供应商评估等工作，落实资金保障。19.2 事业部负责根据年度开发计划在ES系统内提交年度采购申请计划，每季度可对采购时间进行修整，具体时间节点根据采购周期提前确认，并根据集团批量采购价进行采购实施，并签订采购协议，按照协议付款和进行交货验收等工作。第六章 事业部自行采购第二十条 事业部自行采购是指在集团战略及标准化采购之外，由事业部自行招标采购的材料，包括甲供。第二十一条 事业部应及时编制完成项目合约总体计划表和项目近期发包、采购计划表，具体参见合同管理制度。第二十二条 事业

14、部采购范围和采购计划的确定必须考虑项目整个成本控制的重点，不是甲供和甲方直接发包的材料越多越好，要有所重点并兼顾一线人员的工作负荷。第二十三条 每个项目的材料清单根据项目具体情况确定，采购范围的确定要遵循以下基本原则：23.1 与业主保持成熟稳定供应关系的供应商提供的材料和设备；23.2 预计价款占工程成本较大的材料和设备；23.3 对质量有特殊要求的材料和设备；23.4 价格波动较大的材料和设备。第二十四条 事业部根据合同管理制度和工程发包管理制度的规定签订采购合同。第二十五条 甲供材料25.1 在甲供物资供货合同签订后，由合约部针对该供货合同的物资种类及供货特点，参照甲供物资供应申请表对表

15、中的物资名称及规格栏目进行修订，形成该供货合同的专用申请样表，并下发工程管理部门，作为今后该供货合同供应申请的固定表格。25.2 甲供物资供应申请表由承包商填写报工程管理部门。25.3 合约部牵头负责甲供物资供应量的核算。每种甲供物资必须有供应量，并作为超供控制的依据。招标时有施工图的，应事先计算供应量，定标后供应量作为合同的组成内容；招标时无施工图的，一般专业分包工程应在出图后30日内核算供应量，总包工程最迟应在出图后60日内核算供应量，与乙方书面确认。25.4 工程管理部门工程人员负责累计已供量的核算和超供的过程控制。施工单位在每批次物资申请前，需填报与该种物资使用种类、使用部位有关的施工

16、形象进度，并由工程管理部门予以审核。当有超供情况出现时，即“累计同步已供应量比例偏差超过>5%”时，工程管理部门应书面通知施工单位并进行供应量控制。如确已发生超供，还应填报并审核超供量。25.5 甲供物资供应申请表须经工程和技术管理部门负责人审核签字，审批并由工程管理部工程师通知供货单位供应。若当批次现场实际供应量与申请量有出入，工程管理部门应及时告知合约部备案，并按实际供应量计算下批次累计已供量。25.6 甲供物资的计价方式、节约、超供管理按照供货合同中的规定执行。25.7 甲供材料和甲方直接发包项目工作量的选择以成本节约和质量可控为原则，由事业部在实施细则中明确或根据项目实际情况灵活

17、确定。集团鼓励各事业部共同批量采购材料以达到降低成本提高效率的目的。第二十六条 零星采购26.1 临时工程（样板房、售楼处及其它临时设施等）急需使用，或采购物资金额预计在5万元以下的，适用零星采购工作程序。26.2 工程管理部门和技术管理部门填写零星物资采购申请表，经领导批准后，转交合约管理部门办理零星物资采购，但提出采购需求的部门须对该项物资于临时工程的适用性负责。合约管理部门根据项目计划，对设计文件所示的零星物资进行采购。26.3 合约管理部门应要求零星物资供应商正式报价，并视其报价合理性与之议价。议价完成后，填写合同审批表，零星物资采购申请表作为附件，连同报价资料及采购指示交由主管领导审

18、批，批准后抄送工程管理部门。零星采购可以不签订合同，合同执行部门凭合同审批表办理定金或预付款支付手续，或连同物资验收凭据办理货款支付手续。26.4 合约管理部门确定供应商后，零星物资的计划、现场收料、验收等管理工作按本制度相关条款执行。第二十七条 甲指乙供采购（含核价）27.1 我方与承包商签订的合同规定能够满足甲指乙供材料设备采购需要的情况下，按照前章的规定和合同约定进行采购和现场材料设备的验收。27.2 我方与承包商签订的合同规定不能满足甲指乙供材料采购需要的情况下，需进行核价审批时按以下程序进行：27.3 承包方提交甲指乙供材料设备采购计划，并留足至少15天以报业主审批，具体填报乙供物资

19、核价审批表。27.4 工程、设计和合约人员等共同审批，根据需要做样板或封样保存。27.5 承包方采购。27.6 我方现场验收并书面确认。第七章 材料设备的现场管理第二十八条 原则上所有能够封样的甲供材料设备均应在招标和核价前进行封样，不能封样的材料和设备应有图片或明确的技术标准和参数，以保证招标或核价材料的针对性。第二十九条 材料设备一般由供应商直接送货到工地，由施工单位、监理单位、事业部工程人员进行验收。但涉及形象效果的材料还需要设计人员和合约人员共同参与。第三十条 材料设备现场验收中应注意的细节有：30.1 应检查进场材料与“封样材料”是否相符，并将“封样材料”保留到工程竣工及至保修期结束；30.2 检查进场材料的品牌是否符合合同要求；30.3 检查进场材料的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求；30.4 检查进场材料的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求；30.5 检查进场材料是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准；30.6 检查进场材料合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确；30.7 检查进场材料的产品保护措施是否到位；30.8 检查进场材料的供货时间是否按合同及供货时间计划要求执行。如供货时间延误造成工期、经济损失，则由事业部现场工程师书面通知供应商及其上级领导并按采购合同规定处理；30.9