最新企业战略规划模板

1、福生堂（香港）有限公司福生堂（香港）有限公司 2012年战略规划年战略规划企业未来展望一、公司愿景二、公司使命三、公司目标福生堂定位一、公司定位：二、产品定位：三、竞争定位：企业未来5年目标企业与同行业竞争者企业与同行业竞争者有何不同？如何不同？有何不同？如何不同？竞争定位竞争定位市场分析市场分析竞争分析竞争分析客户分析客户分析产品分析产品分析市场分析市场分析市场规模市场规模 市场总量、市场潜力市场总量、市场潜力市场性质市场性质 产品产品/服务、工业品服务、工业品/消费品、耐用品消费品、耐用品/快速消费品、必需品快速消费品、必需品/奢侈品奢侈品市场规律市场规律 资金、渠道、成败标准资金、渠道、

2、成败标准市场细分市场细分 地域、产品、客户地域、产品、客户竞争分析竞争分析竞争格局竞争格局 竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手产品异同性产品异同性 质量、产品组合质量、产品组合强、弱之处强、弱之处 CPM 矩阵分析矩阵分析制胜的关键因素制胜的关键因素 品牌、价格、渠道、资金、速度品牌、价格、渠道、资金、速度 客户分析客户分析客户需求客户需求 是否得到满足、是否有机可乘是否得到满足、是否有机可乘客户类别客户类别 性别、年龄、文化、定位性别、年龄、文化、定位 购买行为购买行为 质量敏感质量敏感/价格敏感、决策环节价格敏感、决策环节购买过程购买过程 At

3、tention, Intrerst,Desire,Action购买角色购买角色 发动者、影响者、决策者、执行者发动者、影响者、决策者、执行者产品分析产品分析产品功能产品功能 基本功能、实物功能、扩大功能基本功能、实物功能、扩大功能产品生命周期产品生命周期 导入期、成长期、成熟期、衰退期导入期、成长期、成熟期、衰退期 库存管理、资金管理、市场策略库存管理、资金管理、市场策略产品组合产品组合 明星、金牛、廋狗、问号明星、金牛、廋狗、问号 战略环境分析 战略战略环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境 宏观宏观环境分析（G）地理位置地理位置 “三沿三沿”地区，市场地区，市场/资源，交通资源，交通/物

4、流物流地形气候地形气候 产品特性，产业选择产品特性，产业选择区域发展区域发展 经济水平，发展特点经济水平，发展特点产业群聚产业群聚 历史和传统，未来竞争的主体历史和传统，未来竞争的主体 宏观宏观环境分析（P）国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管制国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管制国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件企业与政府的关系企业与政府的关系企业与员工的关系企业与员工的关系 宏观宏观环境分析（E）经济规模与发展阶段、经济结构与经济规模与发展阶段、经济结构与GDP、国民收入、国民收入经济发展趋

5、势经济发展趋势居安思危居安思危和谐社会和谐社会 宏观宏观环境分析（S）生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰亚文化群亚文化群跨地区、跨国经营跨地区、跨国经营 宏观宏观环境分析（T）变革性的技术进步变革性的技术进步生物技术的发展、生物技术的发展、Internet的发展的发展科技是第一生产力科技是第一生产力量力而行量力而行 宏观宏观环境分析（D）人口总量人口总量年龄结构年龄结构性别结构性别结构教育结构教育结构家庭结构家庭结构社会结构社会结构民族结构民族结构消费品企业消费品企业 产业产业环境分析定义产业定义产业产业价值链产业价值链产业集中度产业集中度产业吸引力产

6、业吸引力产业生命周期产业生命周期产业驱动因素产业驱动因素关键成功要素关键成功要素五种力量分析五种力量分析战略群组分析战略群组分析 产业吸引力产业吸引力产业的成长潜力。产业的成长潜力。当前的竞争态势。当前的竞争态势。产业的盈利水平。产业的盈利水平。进入产业的门槛。进入产业的门槛。公司在产业业中的竞争地位如何？公司在产业业中的竞争地位如何？ 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。的利润。产业未来的风险和不确定性程度。产业未来的风险和不确定性程度。继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。继续参加该产业的

7、竞争是否可以提高成功的能力。时间战略战略方向方向导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期改进性能加强推广扩大市场革新工艺扩大批量渗透市场提高质量开发产品 降低成本更新样式延长周期保持份额减量经营引入新品整顿下马销售业绩 产业生命周期产业生命周期 关键成功要素关键成功要素确认行业确认行业 关键成功因素（关键成功因素（KSF） 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的公司要想取得成功必须做什么行业中的公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。需要什么资源和竞争能力。 行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。行业中的公司要想获取持

8、久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。五种力量模型五种力量模型企业间竞争潜在新竞争者的进入购买者议价力量供应商议价力量潜在替代产品的开发 企业内部企业内部分析企业成长历程企业成长历程企业内部价值链企业内部价值链企业核心竞争力企业核心竞争力 企业成长五阶段模型企业成长五阶段模型组织年龄组织年龄年轻年轻成熟成熟小小大大组织规模组织规模阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五资料来源：葛瑞纳组织成长中的演变和变革哈佛

9、商业评论，1972企业成长历程企业成长处在什么阶段？企业成长处在什么阶段？过去的成功能否再复制？过去的成功能否再复制？企业是否有长期悬而未决的问题？企业是否有长期悬而未决的问题？企业是否有刻骨铭心的成败经验？企业是否有刻骨铭心的成败经验？清楚自己在哪里清楚自己在哪里才会知道去哪里才会知道去哪里企业内部价值链企业内部价值链基础管理人力 资源 管理技术开发采购进货后勤生产制造销售后勤营销与销售服务利润利润支持性作业 基础性作业企业内部价值链分析企业内部价值链分析确认企业应创造的核心价值确认企业应创造的核心价值对所有的价值活动进行改良对所有的价值活动进行改良企业核心竞争力企业核心竞争力核心产品核心产

10、品核心能力核心能力最终产品最终产品各业务单位各业务单位资料来源：哈默尔，普拉哈拉德竞争大未来哈佛商业评论，1990核心竞争力举例核心竞争力举例 SWOT矩阵WT 战略战略减小弱点减小弱点回避威胁回避威胁 ST 战略战略利用优势利用优势回避威胁回避威胁 威胁威胁 WO 战略战略利用机会利用机会克服弱点克服弱点 SO 战略战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会 机会机会 弱点弱点 优势优势 长处（长处（StrengthStrength）1 1、品牌忠诚度品牌忠诚度2 2、有效的广告和促销、有效的广告和促销3 3、研发技术领先、研发技术领先4 4、低成本高质量的生产、低成本高质量的生产制造系统制造系统

11、5 5、良好的盈利性、良好的盈利性6 6、未来式领导风格、未来式领导风格短处（短处（WeaknessWeakness）1 1、高于平均水平杠杆作高于平均水平杠杆作用限制借款能力用限制借款能力2 2、财务上达不到、财务上达不到30%30%的的年增长目标年增长目标3 3、宽松的管理风格造成宽松的管理风格造成沟通不充分沟通不充分4 4、缺少正式管理体系、缺少正式管理体系5 5、产品线太宽、产品线太宽机会（机会（OpportunityOpportunity）1 1、社会性趋势和事件社会性趋势和事件2 2、引入低成本产品线、引入低成本产品线3 3、增加了顾客群喜爱的、增加了顾客群喜爱的产品产品4 4、增

12、加了新的个性化产、增加了新的个性化产品或新用途品或新用途5 5、海外市场扩大、海外市场扩大SOSO战略选择战略选择1 1、大范围地进行、大范围地进行R&DR&D开发开发新的产品线（新的产品线（O1,02,03,04O1,02,03,04）2 2、开发中等收入、妇女开发中等收入、妇女以及国际市场以及国际市场WOWO战略选择战略选择1 1、削减产品线，集中精、削减产品线，集中精力在盈利多的产品（力在盈利多的产品（W2,W5,O3,O4W2,W5,O3,O4）2 2、重新设计组织机构使重新设计组织机构使方向能更集中（方向能更集中（W3,O3,O4,O5W3,O3,O4,O5）长处（长

13、处（Strength）1、品牌忠诚度品牌忠诚度2、有效的广告和促销、有效的广告和促销3、研发技术领先、研发技术领先4、低成本高质量的生产制、低成本高质量的生产制造系统造系统5、良好的盈利性、良好的盈利性6、未来式领导风格、未来式领导风格短处（短处（Weakness）1、高于平均水平杠杆作用高于平均水平杠杆作用限制借款能力限制借款能力2、财务上达不到、财务上达不到30%的年的年增长目标增长目标3、宽松的管理风格造成沟宽松的管理风格造成沟通不充分通不充分4、缺少正式管理体系、缺少正式管理体系5、产品线太宽、产品线太宽威胁（威胁（Threst）1、市场日趋成熟，竞争加市场日趋成熟，竞争加剧剧2、价格

14、竞争加剧、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增、一般品牌和私人商标增加加4、社会趋势由运动装向时、社会趋势由运动装向时尚转变尚转变5、新竞争者加入、新竞争者加入ST战略选择战略选择1、在、在R&D方面继续创新缩方面继续创新缩短新产品开发周期（短新产品开发周期（S3,T1,T4,T5）2、制定富有竞争力的价格制定富有竞争力的价格策略（策略（S4,T2,T3）WT战略选择战略选择1、削减产品线（、削减产品线（W2,W5,T1）2、加强管理控制系统，使加强管理控制系统，使产品线得以控制（产品线得以控制（W2,W5,T1）成本领先战略成本领先战略成本控制贯穿于整个企业成本控制贯穿于整个企业下述

15、场合，应力求做产业中的成本领先者下述场合，应力求做产业中的成本领先者 市场中有很多对价格敏感的用户市场中有很多对价格敏感的用户 实现产品差别化的途径很少实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别购买者不太在意品牌间的差别要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出，速度是关键。者彻底逐出，速度是关键。差异化领先战略差异化领先战略以高价位提供高质量产品和服务以高价位提供高质量产品和服务特点：更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、更少的维护需求、更特点：更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、

16、更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性大的方便性、更多的特性风险：用户对产品的认同小于对价格的接受能力风险：用户对产品的认同小于对价格的接受能力专门化（专一经营）战略专门化（专一经营）战略提供专有用户特需的产品和服务提供专有用户特需的产品和服务场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场要求：特定的消费群体、细分市场要求：特定的消费群体、细分市场风险：消费者偏好转向、被竞争者模仿风险：消费者偏好转向、被竞争者模仿市场渗透市场渗透通过更大的营销努力，提高现有市场份额通过更大的营销努力，提高现有市场份额企业特

17、定产品与服务在当前市场中未饱和企业特定产品与服务在当前市场中未饱和现有用户对产品使用率还可以显著提高现有用户对产品使用率还可以显著提高在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降在历史上销售额与销售费用曾高度相关在历史上销售额与销售费用曾高度相关规模的提高可带来很大的竞争优势规模的提高可带来很大的竞争优势产品开发产品开发通过改进、改变产品或服务增加销售额通过改进、改变产品或服务增加销售额拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品所参与的竞争产业属高技术产业所参与的竞争产业属高技术产业主要竞争对手以可比价格提供

18、更高质量产品主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业在高速增长的产业中参与竞争企业拥有非常强的研发能力企业拥有非常强的研发能力市场开发市场开发将将 现有产品或服务打入新的地区市场现有产品或服务打入新的地区市场可得到新的、可靠的、经济的销售渠道可得到新的、可靠的、经济的销售渠道企业在所经营的领域非常成功企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和市场存在未开发或未饱和市场企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源企业存在过剩的生产能力企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业企业的主业属于正在迅速全球化的产业集中多元经营

19、集中多元经营增加新的，但与原有业务相关的产品或服务增加新的，但与原有业务相关的产品或服务企业参与竞争的行业零增长或慢增长企业参与竞争的行业零增长或慢增长增加新的相关产品促进现有产品的销售增加新的相关产品促进现有产品的销售企业以有高度竞争力的价格提供相关产品企业以有高度竞争力的价格提供相关产品新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段拥有强有力的管理队伍拥有强有力的管理队伍收收 缩缩通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和

20、盈利的下降企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有实现企业目标企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有实现企业目标企业在特定产业的竞争属于弱者企业在特定产业的竞争属于弱者未能有效利用机会，减少威胁、发挥优势、克服弱点未能有效利用机会，减少威胁、发挥优势、克服弱点已迅速发展成大型企业，需要大规模改组已迅速发展成大型企业，需要大规模改组剥剥 离离出售企业的分部、分公司或任何一部分出售企业的分部、分公司或任何一部分已采取了收缩战略，但没能改善经营已采取了收缩战略，但没能改善经营分公司需要的资源超出了公司的供给能力分公司需要的资源超出了公司的供给能力分公司的失利使整体业绩不佳分公司的失利使整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜分公司与公司其他组织不相适宜公司急需大笔资金又不能从其他途径获得公司急需大笔资金又不能从其他途径获得清清 算算为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出已采取了收缩和剥离战略，但均未成功已采取