战略评价和选择

1、第七章第七章 战略评价和选择战略评价和选择第一节第一节 战略评价的准则战略评价的准则 一、适宜性：一、适宜性：所选战略与企业外部环境及自身条件所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量适应性的衡量当前发展：当前发展： 所选战略克服困难的程度所选战略克服困难的程度核心能力核心能力,长远发展：长远发展： 所选战略能否增所选战略能否增强企业实力强企业实力目标适宜性：所选战略是否与企业各目标适宜性：所选战略是否与企业各方面的目标相吻合方面的目标相吻合二、可行性二、可行性 资金来源是否充分资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力市场操作能力 面

2、对竞争压力面对竞争压力 管理和操作的人员技能管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道供应渠道 效益效益风险风险资本结构资本结构 个人接受程度个人接受程度团组接受程度团组接受程度对外关系的变化对外关系的变化与现存管理的协和与现存管理的协和参见参见PP178179三、可接受性三、可接受性第二节第二节 战略适宜性战略适宜性 战略适宜性评价是战略分战略适宜性评价是战略分析的继续析的继续适宜性分析的出发点适宜性分析的出发点环境环境资源资源期望期望 从一个角度出发，进行重点分析，从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：以其他条件作为约束条件：

3、企业初创、市场增长或饱和时：企业初创、市场增长或饱和时：进行环境分析进行环境分析 以其他条件作为约以其他条件作为约束条件束条件企业生产稳定而资源有限时，进企业生产稳定而资源有限时，进行资源分析以利用企业自身优势，行资源分析以利用企业自身优势，其他条件作为约束条件其他条件作为约束条件新建、转变方针、突然变化、资源新建、转变方针、突然变化、资源有限，有限， 进行文化进行文化/期望分析，期望分析， 以满以满足有影响力的个人或集团的影响，足有影响力的个人或集团的影响，其他条件作为约束条件其他条件作为约束条件 三种评价方法三种评价方法 第一种第一种： 战略逻辑战略逻辑 第二种第二种：战略及其绩效的研究结

4、论：战略及其绩效的研究结论 第三种第三种： 文化适应性文化适应性 1.产品组合：产品组合： 图图 6.3 2.生命周期：生命周期： 图图 6.4 3.竞争优势：竞争优势： 图图 6.5, 6.6 4.协同力评价协同力评价synergy： 表表6.2一、战略逻辑一、战略逻辑明星 问题金牛 败狗市场占有率市场占有率市市场场增增长长率率 高高10% 低低图图7.2 BCG矩阵矩阵高高 20% 低低1.产品组合：产品组合： 图图 6.3 明星明星 问题问题 金牛金牛 败狗败狗市市场场增增长长率率 图图7.3 产品分类产品分类市场占有率市场占有率 高高10% 低低低低 20% 高高Thin dogCas

5、h cowProblem child？Star 资金资金 产品产品高高低低市市场场增增长长率率高高 市场占有率市场占有率 低低1.产品组合：产品组合： 图图 6.3GE战略屏幕分析战略屏幕分析产业吸引力产业吸引力强强 中中 弱弱创创名牌名牌亚亚名牌名牌有有问题问题高高盈利盈利维持维持风险风险有有盈利盈利滞销滞销滞销滞销企业竞争实力企业竞争实力强强 中中 弱弱2. 生命周期分析（生命周期分析（ADL）：）：图图6.4产业进化阶段产业进化阶段孕育孕育成长成长成熟成熟衰退衰退企企业业竞竞争争实实力力主导主导迅速增迅速增长长开创开创迅速增迅速增长长获得成获得成本领先本领先地位地位更新更新防御防御获得成

6、获得成本领先本领先地位地位更新更新迅速增迅速增长长防御防御集中一集中一点点更新更新随行业随行业发展而发展而增长增长产业进化阶段产业进化阶段孕育孕育成长成长成熟成熟衰退衰退企企业业竞竞争争实实力力较较强强开创开创差别差别化化迅速迅速增长增长迅速增迅速增长长赶超赶超获得成获得成本领先本领先地位地位差异化差异化获得成本获得成本领先地位领先地位更新，集更新，集中一点中一点差异化差异化随行业发随行业发展而增长展而增长寻找新寻找新市场市场固守旧固守旧市场市场随行业随行业发展而发展而增长增长收获收获产业进化阶段产业进化阶段孕育孕育成长成长成熟成熟衰退衰退企企业业竞竞争争实实力力有有利利开创开创差异化差异化集

7、中一集中一点点迅速增迅速增长长差异化，差异化，集中一集中一点点赶超赶超随行业随行业发展而发展而增长增长收获收获寻找新市场寻找新市场固守旧市场固守旧市场更新、转变方更新、转变方针针差异化，集中差异化，集中一点一点随行业发展而随行业发展而增长增长紧缩紧缩转变转变方针方针产业进化阶段产业进化阶段孕育孕育成长成长成熟成熟衰退衰退企企业业竞竞争争实实力力维维持持开创开创随行业随行业发展而发展而增长增长集中一集中一点点收获，赶超收获，赶超固守阵地固守阵地寻找壁龛寻找壁龛转变方针转变方针集中一点集中一点随行业发展随行业发展自然增长自然增长收获收获转变转变方针方针寻找寻找壁龛壁龛紧缩紧缩放弃放弃紧缩紧缩产业进

8、化阶段产业进化阶段孕育孕育成长成长成熟成熟衰退衰退企企业业竞竞争争实实力力脆弱脆弱寻找壁龛寻找壁龛迎头赶上迎头赶上随行业发随行业发展自然增展自然增长长转变转变战略战略紧缩紧缩 撤退撤退 放弃放弃撤退撤退产业进化阶段产业进化阶段成长成长成熟成熟衰退衰退保持领先保持领先地位地位成本领先成本领先制造进入障碍制造进入障碍威胁竞争对手威胁竞争对手调整经营范围调整经营范围削减外围削减外围鼓励新开端鼓励新开端以低成本以低成本模仿模仿合资合资差异化差异化集中一点集中一点差异化差异化寻找新机会寻找新机会3.竞争优势：竞争优势： 图图 6.5, 6.6企业战略地位企业战略地位领先者领先者跟随者跟随者4.协同力评价

9、协同力评价synergy： 表表6.2 1.市场份额的重要性市场份额的重要性: 图图6.7 2.巩固策略的作用巩固策略的作用:质量、市场份额和投资回报的关系质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a)高推销费用不适于市场占有低的企业高推销费用不适于市场占有低的企业6.8b)当产品质量较低时当产品质量较低时, 增加推销费用于事增加推销费用于事无补无补6.8c)技术投资强度对投资回报有明显影响技术投资强度对投资回报有明显影响6.8d)二二. 战略与绩效的研究结论战略与绩效的研究结论 3. 其它相关战略的影响其它相关战略的影响:提高市场份额的代价提高市场份额的代价: 图图6.9a)R&D投资、

10、市场份额和投资、市场份额和ROI的关系的关系推销新产品会使收益率下降推销新产品会使收益率下降 4. 多样化的绩效：多样化的绩效：多样化较高的企业发展较快多样化较高的企业发展较快相关多样化比不相关多样化更具相关多样化比不相关多样化更具有优势有优势? 通过多样化建立新价值链通过多样化建立新价值链? 通过多样化降低风险通过多样化降低风险三、文化适应性三、文化适应性生命周期阶段生命周期阶段 主要文化特征主要文化特征战略选择战略选择初始阶段初始阶段1 内聚内聚2 创始人主导创始人主导3 外部建议不外部建议不予重视予重视企图重复以前企图重复以前的成功的成功重视相关发展重视相关发展成长阶段成长阶段1 内聚力

11、下降内聚力下降2 出现不协调出现不协调和紧张状态和紧张状态多样化，脆弱，多样化，脆弱，容易被人接管容易被人接管需要改变组织需要改变组织结构，结构，生命周期阶段生命周期阶段 主要文化特征主要文化特征战略选择战略选择成熟阶段成熟阶段1 文化固定，文化固定，制度化。制度化。2 文化产生惰文化产生惰性性3 战略逻辑可战略逻辑可能被拒绝能被拒绝相关发展相关发展渐变战略渐变战略衰退阶段衰退阶段文化成为一种文化成为一种阻碍变化的力阻碍变化的力量量1 需要重新调整需要重新调整2 部分剥离部分剥离 一、获利性分析：图一、获利性分析：图6.10资金收益率资金收益率投资回收期投资回收期贴现现金流贴现现金流 二、成本

12、二、成本/效益分析效益分析, 图图6.11 三、风险分析：释读三、风险分析：释读6.3敏感性分析（敏感性分析（sensitivity analysis） 四、受益人四、受益人 (Stakeholder) 的态度的态度第三节第三节 战略可接受性战略可接受性获利性分析：投资收益率获利性分析：投资收益率三年回收三年回收20%投资回报分析投资回报分析投资回报投资回报0.250.20.150.10.0500123年年2 净现金流分析净现金流分析回收期：回收期：3.5年年净现金流净现金流0 1 2 3 410年年25610505 10 1564.51.8224.1354.163.151.132-103 折

13、现现金流分析折现现金流分析 0 1 2 3 4 5 6 7 810505 10 1515年年净净现金流现金流二二 成本成本 效益分析效益分析三三 风险分析风险分析 1 财务比率分析财务比率分析2 敏感性分析敏感性分析四四 受益者受益者(Stakeholders) 的态度的态度相对相对: 股东决定论股东决定论(STOCKHOLDER)股东股东顾客顾客社区社区职工职工供应商供应商政府政府第四节第四节 战略可行性分析战略可行性分析一、基金流评价一、基金流评价 已有基金：已有基金：15000 流动资金增加：流动资金增加： 550 固定资产投资需求：固定资产投资需求： 13,250 纳税：纳税： 1,2

14、00 支付红利：支付红利： 500 支出合计：支出合计： 15,500 贷款利率：贷款利率：14.8%/年年 须贷款：须贷款： 900盈亏点分析盈亏点分析 图图6.13： 释读释读6.4（可用（可用Excels 计算）计算） 1 达成目标的程度：达成目标的程度：事后合理化；事后合理化； 从其它角度获得认可：从其它角度获得认可：2 参考上级精神：上级往往从宏观参考上级精神：上级往往从宏观考虑问题考虑问题,战略评价的作用在于提高战略评价的作用在于提高讨论问题的等级；上级、下级在考讨论问题的等级；上级、下级在考虑问题上出发点的不同虑问题上出发点的不同, 需要必要的需要必要的沟通；沟通；第五节第五节

15、战略决策的依据和途径战略决策的依据和途径 3 借助外部机构：借助外部机构： 主要决策人物主要决策人物之间可能产生意见分歧之间可能产生意见分歧,借助外部机构借助外部机构可能是一个解决途径可能是一个解决途径,提供一个公正合提供一个公正合理的印象。理的印象。第六节第六节 决策技术的应用决策技术的应用 一种依靠人为主观判断对方案直接就一种依靠人为主观判断对方案直接就其自身优劣进行估分或者就一些有关其自身优劣进行估分或者就一些有关要素进行估分的一种半定量的评价方要素进行估分的一种半定量的评价方法。法。 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵 竞争态势评价矩阵竞争态势评价矩阵 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵

16、定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(qspm)一一. 打分法打分法关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权评分加权评分中国经济稳定高中国经济稳定高速增长速增长 0.08 3 0.24 产品市场潜力大产品市场潜力大 0.16 40.64证券市场规范发证券市场规范发展展0.03 30.09中国对外资企业中国对外资企业的政策优惠的政策优惠 0.20 30.60全球经济一体化全球经济一体化 0.03 20.06外部因素评价（外部因素评价（EFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权评分加权评分行业竞争激烈行业竞争激烈0.2240.88国家产业政策限国家产业政策限制制0.0530.15中国市场

17、环境不中国市场环境不规范规范0.05 20.10 中国对外资企业中国对外资企业的政策优惠的政策优惠 0.1230.36技术进步导致的技术进步导致的产品更新加速产品更新加速0.16 1 0.06 外部因素评价（外部因素评价（EFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权加权评分评分合合 计计1.003.18外部因素评价（外部因素评价（EFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权评分加权评分市场占有率高市场占有率高0.1240.48研发能力和技术研发能力和技术领先领先0.17 40.68企业管理先进企业管理先进0.20 40.80品牌优势品牌优势0.05 30.15全球化运作

18、全球化运作0.06 30.18内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权评分加权评分市场占有率高市场占有率高0.1240.48研发能力和技术研发能力和技术领先领先0.17 40.68企业管理先进企业管理先进0.20 40.80品牌优势品牌优势0.05 30.15全球化运作全球化运作0.06 30.18内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权评分加权评分人员流动过大人员流动过大0.14 20.28资产配置过于分资产配置过于分散散0.05 20.10设备价格过高设备价格过高0.11 20.22组织体系过于复组织体

19、系过于复杂杂0.05 10.05缺乏持续稳定的缺乏持续稳定的发展战略发展战略0.05 10.05内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权评分加权评分合合 计计 1.001.002.992.99内部因素评价（内部因素评价（IFE）矩阵矩阵关键因素关键因素权重权重本企业本企业 对手对手1 对手对手2即将加入即将加入WTO.1经济增长经济增长8%.3证券市场规范发证券市场规范发展展.05合计合计1竞争态势评价矩阵竞争态势评价矩阵权权重重SOSO1 1战略战略STST2 2战略战略WTWT1 1战略战略ASAS分分加权分加权分ASAS分分加权分加权分ASAS

20、分分加权分加权分S S1 1市场占有率高市场占有率高0.120.124 40.480.483 30.360.361 10.120.12S S2 2研发能力和技研发能力和技术领先术领先0.170.174 40.680.684 40.680.681 10.120.12S S3 3企业管理先进企业管理先进0.200.203 30.600.604 40.800.801 10.200.20S S4 4品牌优势品牌优势0.050.051 10.050.052 20.100.101 10.050.05S S5 5全球化运作全球化运作0.060.063 30.180.181 10.060.06定量战略计划矩阵

21、（一优势）定量战略计划矩阵（一优势）权重权重SOSO1 1战略战略STST2 2战略战略WTWT1 1战略战略ASAS分分加权加权分分ASAS分分加权加权分分ASAS分分加权加权分分W W1 1人员流动过大人员流动过大0.140.14 1 1 0.140.141 10.140.141 10.140.14W W2 2资产配置过于分资产配置过于分散散0.050.05 1 1 0.050.053 30.150.153 30.150.15W W3 3设备价格过高设备价格过高0.110.11 2 2 0.220.223 30.330.333 30.330.33W W4 4组织体系过于复组织体系过于复杂杂

22、0.050.05 2 2 0.100.102 20.100.102 20.100.10W W5 5缺乏持续稳定的缺乏持续稳定的发展战略发展战略0.050.053 30.150.151 10.050.05定量战略计划矩阵（二劣势）定量战略计划矩阵（二劣势）权重权重SO1SO1战略战略ST2ST2战略战略WT1WT1战略战略ASAS分分加权加权分分ASAS分分加权加权分分ASAS分分加权加权分分O O1 1中国经济稳定高中国经济稳定高速增长速增长0.080.08 4 4 0.320.324 40.320.322 20.160.16O O2 2产品市场潜力大产品市场潜力大0.160.16 4 4 0

23、.640.643 30.480.483 30.480.48O O3 3市场经济体制逐市场经济体制逐步完善步完善0.030.03 1 1 0.030.031 10.030.031 10.030.03O O4 4中国对外资企业中国对外资企业的政策优惠的政策优惠0.200.20 1 1 0.200.201 10.200.203 30.600.60O O5 5全球经济一体化全球经济一体化0.030.03 1 1 0.030.034 40.150.151 10.030.03定量战略计划矩阵（三机会）定量战略计划矩阵（三机会）权重权重SO1SO1战略战略ST2ST2战略战略 WT1WT1战略战略ASAS分

24、分加权加权分分ASAS分分加权加权分分ASAS分分加权加权分分T1T1行业竞争激烈行业竞争激烈0.220.22 3 30.660.66 3 30.660.66 2 20.440.44T2T2国家产业政策限国家产业政策限制制0.050.05 2 20.100.10 3 30.150.15 2 20.100.10T3T3中国市场环境不中国市场环境不规范规范0.050.051 10.050.05 1 10.050.05T4T4竞争对手更优惠竞争对手更优惠政策政策0.120.12 2 20.240.24 3 30.360.36 3 30.360.36T5T5技术进步导致的技术进步导致的产品更新加速产品

25、更新加速0.060.06 4 40.240.24 4 40.240.24合合 计计1 14.964.965.485.48 3.563.56定量战略计划矩阵（四威胁）定量战略计划矩阵（四威胁） 运用定量战略计划矩阵（运用定量战略计划矩阵（QSPM）对由对由SWOT矩阵拟定的可行备选战略进行客观矩阵拟定的可行备选战略进行客观评价，首先给出各战略吸引力分数（评价，首先给出各战略吸引力分数（AS分），然后进行算数平均。由此计算出各分），然后进行算数平均。由此计算出各方案吸引力总分（方案吸引力总分（TAS），），针对其中典型针对其中典型的产品开发战略（的产品开发战略（SO1），），集中化多元经集中化多元

26、经营战略（营战略（ST2）及后向一体化战略（及后向一体化战略（WT1）进行比较并作出评价，其排序依次为：集进行比较并作出评价，其排序依次为：集中多元化战略中多元化战略5.48；产品开发战略；产品开发战略4.96；后向一体化战略后向一体化战略3.56。二二. 决策树法：决策树法： 将因素排列成树形结构通过比较将因素排列成树形结构通过比较 取舍选取决策方案的方法取舍选取决策方案的方法 又称情景分析法。通过设想未又称情景分析法。通过设想未来情景变化来情景变化, 推想方案适应性的推想方案适应性的方法方法。vision三三. 想定法：想定法： scenario四四 决策矩阵法：决策矩阵法： 不同方案在不同预期下所得到的收不同方案在不同预期下所得到的收益形成一个收益矩阵益形成一个收益矩阵(又称损益矩又称损益矩阵阵),依据不同的决策原则可获得不依据不同的决策原则可获得不同损益值同损益值,相对不同的方案优势相对不同的方案优势, 提提供决策参考。供决策参考。 计有：计有：乐观决策标准乐观决策标准悲观决策标准悲观决策标准最小后悔决策标准最小后悔决策标准最大期望决策标准最大期望决策标准五五. 仿真模型法仿真模型法六六. 启发模