论我国国有企业激励框架的构建分析研究 人力资源管理专业

1、 论我国国有企业整体激励框架的构建1 绪论1.1 课题背景及目的在现今市场经济竞争越趋激烈的时代，关于企业激励问题的研究已经成为经济学的前沿和热门课题，激励一直是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。而激励用于管理，从完整的意义上讲，包括激发和制约两层含义，就是通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性的措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的一系列活动。因此，构建企业整体激励的框架尤为重要，可以说，激励机制运用的好坏，一定程度上决定了企业的兴衰成败。企业的竞争力最终仍是人才的竞争力，而国有企业

2、要想吸引、留住和用好人才，那便离不开激励机制的构建与完善。许多国有企业已经在实施激励机制中认识到其中的重要性，并尝到了运用这一机制激发员工积极性和创造性的甜头。但要加强国有企业的市场竞争力，在国有企业的改制过程中，激励框架的研究和完善仍十分重要。相对于普通的企业，国有企业存在其特殊性：一方面，作为社会主义国家国民经济的主力军，国有企业在经济发展、社会稳定方面承担着重要、关键的责任；另一方面, 由于国家将大量的资本、资源、经营权力授予了国有企业, 这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为。从某种程度上说, 国有企业兼有企业和公共组织的双重特点, 这也使国有企业激励框架更显复杂,

3、也使激励框架存在一些内在矛盾。由此而来,随着政企分开和两权分离进一步展开, 激励框架的作用更加突出, 如何构建好激励框架也就成为各个企业在转型过程中面临的十分重要的课题。1.2 国内外研究状况由于中国社会主义社会及发展中国家的特殊性，国外相关的国有企业激励框架的研究较少，在此主要论述国内的研究状况。我国国有企业改革已经走过了将近30个年头。期间经历了“放权让利”、“两权分离”等几个阶段的改革。以党的十四大为标志，国有企业改革进入了以建立现代企业制度为核心的整体推进阶段，产权制度改革、转换经营机制等工作得到全面进行，国有企业的经济活力得到一定程度上的增强。1984年十二届三中全会做出的中共中央关

4、于经济体制改革的决定肯定了社会主义商品经济的地位，明确指出“增强企业活力是经济体制改革的中心环节”。同时，决定在微观上提出了生产资料所有权与经营权分离的改革思路(即两权分离)，改革的指导思想就是两权分离。党的十五大报告中明确指出“要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，建立现代企业制度是国有企业改革的方向。”并且提出了控制力概念，指出“国有经济起主导作用，主要体现在控制力上，要从战略上调整国有经济布局”。周业安提出可以通过年薪制、股权激励等提高经理的合同收入水平，使高管人员的努力程度与企业绩效的相关性增强。余忠认为，要加强国有企业内部管理，必须建立以下机制：以成本管理为中心的企业内

5、部核算机制，以“人本管理”为中心的企业激励机制，建立以产权明晰为中心的约束机制，以企业文化为中心的凝聚机制。郑淑芳认为目前国有企业还应根据市场经济的要求，强化以提高国企竞争力为核心的企业内部管理机制的创新，建立起以利益为纽带的经营机制将更为重要，更为行之有效，包括利益激励机制、利益约束机制、利益协调组织机制等。11.3 论文构成及研究内容本文共分为五个部分：第一部分为绪论，主要描述了课题研究的背景与目的、国内外研究现状、课题研究方法以及论文的构成和研究内容。第二部分主要介绍了我国国有企业激励机制存在的主要问题。第三部分谈论了激励应坚持的原则以及激励框架的构成。第四部分结合国有企业的产权结构，论

6、述了针对政府与非国有股东这两个权益层的一系列激励制度的构建。第五部分将经营层分为上层经营者和中层管理人员两方面，分别从薪酬结构，精神激励，约束监督机制等方面讨论激励制度的构建。第六部分为操作层的激励，结合国有企业的现状，从企业基层员工出发，讨论从物质到精神的激励制度的建设。第七部分为结论，对文章做出了归纳与总结，并阐述了本课题仍存在的不足。2 我国国有企业激励面临的主要问题2.1 人才的选拔与培育不完善企业对于人才的引进不够理性，量才的标准不科学、公正、客观，长官意志及“文凭论”仍占重要地位；在人才培训方面，存在盲目性，与实际结合不紧密，同时缺乏有效的培训成果考核制度；企业中普遍存在“倚老卖老

7、”的现象，而真正有实力的优秀员工，则由于一系列的潜规则而失去一展所长的机会。在管理层方面，企业没有建立符合现代企业制度要求的管理层选拔机制，现在大部分国有企业和国家控股公司，对高层管理者依旧由上级组织部门任命。这往往不适用于市场经济下企业发展的要求，也必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束中去，并直接导致短期化的管理层行为而缺乏应有的约束机制。2.2 薪酬制度不合理国有企业先后推行放权让利、承包经营等改革政策，使企业有了追求自身利益的驱动力，物质激励成为主导的激励形式，但其薪酬的分配始终未从平均主义的“大锅饭”中跳出来，不同职能部门之间，岗位与岗位之间薪酬结构差异不大，使员工产生

8、干多干少一个样的心理，从而使其工作效率严重低下。企业中的优秀人才，收入也远远低于其他企业的同等人员，员工的自我价值得不到体现，被重视的期望得不到满足，使他们的工作积极性受挫，消弱了员工对企业的向心力，无法吸引留住人才。此外，经营者薪酬组成中的基本薪资忽略了内部公平性的要求，导致普通员工薪酬与高管之间的过大差距而降低了工作积极性2。2.3 缺乏有效的绩效评估体系在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去相对公平。首先，绩效难以量化一些如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，考核结果不能真实反映员工的付出。其次，不同岗位、不同管理层次之间

9、的薪酬差距不合理，许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，也不清楚绩效与报酬之间的联系，从而削弱了员工的工作积极性，甚至引发内在矛盾。在管理层方面，尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与经营绩效挂钩，但实际上，绩效评估过程基本上掌握在国有企业管理层自己手中，他们常常设定对自己有利的考核指标，使得企业高管薪酬与业绩脱钩，造成企业内部的严重不公平，出现“穷庙富方丈”的现象。2.4 忽视对非薪酬激励和企业文化的建设今年来，随着商品经济的发展，国有企业过于注重物质方面的激励。但人的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，仅仅依靠物质激励，不能起到激励的作用。依据双因素理论，薪水、奖金，

10、仅仅能起到一种维持作用，真正可以激发员工积极性因素的是那些对员工有激励影响的因素，如：工作成就、荣誉、责任感等等。如果管理者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。此外，国有企业在向股份制企业转型过程中原有的信念、理想、核心价值观等文化内核随之转变,原来形成的归属感，集体主义精神，无私奉献精神变得扑朔迷离。现阶段，国有企业需要对企业文化的作出新的诠释1。特别在当前，国际金融危机的影响进一步蔓延和深化，我国社会变革和经济体制转轨正处于关键时期，在这样的背景下，在全社会培育和弘扬企业文化，探索企业持续发展的精神动力和文化认同，具有十分重要的意义。3 激励

11、的原则与我国国有企业整体激励框架的构成3.1 激励的原则3.1.1 物质激励要与精神激励相结合物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”3而要将物质激励和精神激励二者有机地结合起来，需注意以下几个方面：创建适合企业特点的企业文化；制定精确、公平的激励机制；多种激励机制的综合运用。3.1.2 多跑道、

12、多层次激励机制的建立和实施多层次激励机制的实施是一个企业能长期发展的一个秘方，激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。不同时期要有不同的激励机制。要达到企业的整体激励效果，应该考虑制定新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道：同时，如果只有激励一条跑道必定会拥挤不堪，那就要使激励途径变成多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。3.1.3 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性，而员工的个体差异是显著的。可见，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异的因素

13、：如性别、年龄、文化程度、工作性质等。了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。3.2 激励框架的构成3.2.1 权益层权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下, 权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征：企业终极所有者, 即其对企业的所有权以最高合约产权的形式受法律保护。承担最大的不确定性。当企业经营好时，其是最大的受益者,当企业经营不善时, 其是最大的受损者。部分所有权的高

14、流动属性。4国有企业部分所有权的转让, 在企业所有利益相关群体中, 非国有股东这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后, 其证券市场的流动性等同于企业权益层非国有股东的流动性。国有企业中，政府及非国有股股东都属于这一阶层，对其激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理和监督。3.2.2 经营层经营层指在企业中专事决策，计划，组织，协调与控制等职能的群体，这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。相对而言, 管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此, 企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念, 企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力, 战

15、略性地果断决策, 有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。3.2.3 操作层操作层指在企业计划范围内, 负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员。这一群体数量多, 占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变,从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了, 企业操作层的激励也面临新的挑战。另外,在知识经济时代的今天, 企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的, 建立良好的企业技术创新激励机制, 能有效提高企业的核心竞争力5。总之, 现代企业对敏捷制造、

16、个性化服务的追求, 需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。需要指出的是，上述三个阶层并没有明显的分界线，现今企业采取更多的激励手段，如员工持股（ESOP）、经理层收购（MBO）等等，企业经理或员工既可能属于权益层又可以属于经营层或操作层。这种划分只是为了更加清晰地分析运用于各阶层的激励制度和方法。 4 权益层的激励4.1 政府的激励4.1.2 争取利益最大化作为国家代表，作为权力中心的政府具有双重身份：它在组织和实施制度创新时，不仅具有降低交易费用实现社会总产出最大化的动机，而且总是期望获取最大化的“垄断租金”。即政府也是经济人，同市场经济中的其他主体一样具有利己性，

17、有追求自身最大利益的要求。因此，为了追求利益的最大化，政府一方面会按照市场经济的规律要求及配合国有企业的制度变革以及支持有利于国有企业的发展决策，以优化、改善国有企业的生产经营状况，这样政府就能获得更多的“垄断租金”达到企业的保值增值。另一方面，政府毕竟不是一个纯粹的逐利单位，在争取自身利益的同时它还要更多地考虑到社会效益，要执行国家计划经济政策，担负国家经济管理的职能。这就促使政府在营利同时，有可能牺牲部分利益来实现调节社会经济的目标。4.1.2 行使监督和管理权力政府作为国有资产授权主体和唯一的国有资产的出资人代表，凭借其两大权力体系之一的国有资产控制权，从而拥有了对于负责具体运营国有资产

18、的国有企业的监督和管理的权力，同时，政府作为委托人也拥有对于自己所选择的代理人即国有企业经营者的监督权力。在放手把企业的生产经营权和投资决策权还给企业同时，也不会放任国有企业的生产经营、组织管理活动过分偏离某一轨迹。最后，对于能引起国有企业组织结构发生变动的破产、兼并与重组等更离不开政府的监督与参与。另外，对于政府所选择的代理人即国有企业的经营者，在考虑其个人利益追求的同时，也要防止和纠正其利用不合法、不合理的手段谋取个人利益的行为，使其利益取向与企业、政府的利益取向最大化地融合一致，保证国有企业战略实现的最优成果。4.2 非国有股股东的激励为了加快国有企业改制步伐、促进投资主体多元化，改变包

19、括国有企业在内的国企中国有股一股独占、一股独大的现象，国家引导国有独资公司、有限责任公司和未改制的国有企业，通过规范上市、中外合资、相互持股和吸引社会投资等形式改为股份有限公司，大幅降低国有股比重。目前，除了关系到国家安全和经济命脉的国有企业外，非国有股都可以参股甚至是控股。4.2.1 保证知情权及参与权为了保护各类股东的利益，就要形成股东大会、董事会、监事会以及经理层的协调运转、有效制衡的法人治理结构。根据公司法等相关法律的规定，股东有按出资额享有资产收益、重大决策和选择经营管理者等权利。为了使非国有股东的战略意图与企业经营战略相一致，在牵涉到企业的重大人事任免以及企业经营战略转变的决议时，

20、非国有股东应按其出资额享有相关的决策权与知情权，充分尊重其自身的利益诉求，使政府、企业与非国有股东各方的协商中避免冲突而达成各方都满意的战略方案。4.2.2 优化董事会的机构与功能深化国有企业改革，处理好“新三会”(股东会、董事会与监事会)和“老三会”(党委会、职代会、工会)的关系 ,共同发挥好企业内监职能。加快国有企业改组为公司制企业的步伐，并按公司法的规定，建立起股东会、董事会、经理层、监事会为主要架构的制衡型现代企业法人治理结构，通过扩大决策层面的人员构成来约束企业经营者的行为，实效地保障非国有股东的权益。这使得组织结构变革方案的选择能符合各方利益，逐步向咨询决策型的董事会过渡，彻底改变

21、国有企业中董事会虚设、“一言堂”的状况1。5 经营层的激励5.1 企业上层经营者的激励现代国有企业的一大特点是所有权与经营权的分离，所有者和经营者两职不再合一。大多数国有企业的国有资产实际是操纵在厂长手中，他们是现实的国有资产经营主体，是政府在国有企业的代理人。国有企业的主要经营者更是如此，他们的手中不但掌握着庞大的经济资源，而且许多国有企业的经营者还是有着相当级别的政府官员。但由于制度上的原因，国有企业经营者的收入构成不合理，对其的长期激励的措施不足，而企业对经营者的奖励注重在岗时的奖励，而对经营者离职后的收入保障机制重视不够，对应的约束监督机制不完善等问题5.1.1 建立合理的薪酬结构国有

22、企业应该依据其不同的规模和特征，设计不同的经营者激励模式。具体而言，就是当国有企业所处行业为涉及国计民生的垄断行业，比如交通能源部门、邮政通讯、国有银行等等，其风险性及竞争性要小很多，且由于企业承担着重要的群体利益，致使其绩效无法仅通过财务指标来准确衡量时，对于企业经营者，应采取相对固定薪金的激励机制，而不能采取完全与财务绩效指标相挂钩的薪金支付；但对于那些处于市场竞争环境下的国有企业，尤其是绝大多数的地方性国有企业，其承担的群体性利益目标或政策性任务目标要相对少一些，并且在日益严峻的市场压力下，企业的财务绩效表现成为左右企业生存的重要依据，而这时就需要一个更具激励性的薪酬模式来获得企业经营者

23、更高水平的努力。即在管理者的年薪基础上采用股权激励或者期权激励方式，甚至可以直接采取MBO（管理层买断）的方式，将经营者的收入同企业的利润有机地联系在一起，让经营者分享一部分的剩余索取权，在公司经营管理的最终结果上将企业的利益和经营者的利益捆在一起。从现实情况看，国有企业更注重经营者在岗时的奖励，对经营者离职后的收入保障机制重视不够，而对他们长期激励的措施不足6。这种状况容易造成某些经营者在岗时的短期行为，造成经营者在离职前的种种增加自己“灰色收入”，甚至不合法收入的行为，如过度的“在职消费”、“59岁现象”等。对此，中国的企业可以实施基于现金基础的长期激励机制，比如股票增值权、模拟期权以及不

24、完全与股价挂钩的长期激励机制。此外，也可以根据经营者在企业任职的时间长短，适当增加对其的补充养老保险支出，使其解除“后顾之忧”。5.1.2 非物质激励（1）声誉激励。首先，企业应该建立声誉档案，要实行分期记录，分期考核，为声誉评价、分级等工作提供可验证的信息，并对经营者构成一种长期的激励与约束7。对于评价程序和方法，重要是做到评价工作在公开的环境中进行，接受群众和利害关系人监督，保证公平、公正公开的评价环境。其次，企业应使经营者的声誉与长期利益呈正相关，即随着其声誉水平的提高，他们获得的利益满足也应该不断增加，从而形成一种良性循环，满足经营者的精神需求与提高未来收入的要求。（2）控制权激励。根

25、据经营者努力的程度和业绩的大小，对他们掌握的控制权进行动态调整，包括解除、继续授予或授予更大控制权。支持有能力的经营者继续管理企业，打破“60岁退休”的年龄限制，或者在其退休后授予终身企业董事等荣誉称号1。此外，企业可以将经营者的经营业绩与退休制度联系起来，使其对企业的贡献与未来的收益相对称。这样从荣誉与长远利益两方面激励，不但可以促使经营者创造更好的经营业绩，也可以引起其对职业道德和声誉影响的重视。5.1.3 优化经营者竞争选拔机制对于国有企业的经营者，不可能完全排除行政任命制，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重，逐步

26、培育职业经营者市场，优化国有企业管理者竞争选拔机制。对于国有控股公司和重要的国有大型企业或企业集团，可缩小行政任命的范围,只任命主要的经营者，其他副职可采取市场招聘的方式。即使行政任命的主要经营者，也可以结合市场选择方式，引入竞争机制,不拘一格地选拔经营人才。对于国有相对控股或竞争性领域中的一般国有企业的经营者,应在明确国有资产出资人代表的前提下, 完全按照市场化的方式选择经营者。逐步推进国有企业高层经营者的职业化、市场化，实质上地改革长期以来形成的国有企业干部管理体制，改变传统的把国有企业高层经营者作为国家干部委派的制度,逐渐培育职业经理人阶层，形成经营者市场，建立国有企业经营者的市场竞争选

27、拔产生机制。需特别指出的是，在此机制下的经营者选拨过程中，需要一个强有力的监督机构保证执行过程的公平公开，以防止不良分子利用过程谋私以及平衡参与经济活动者各方心态。5.1.4 约束国有企业经营者行为（1）完善国有企业代理阶层人才市场，即经理人市场。企业应加大对职业经理人的培养力度和速度，建立更为合理的经理人流通机制，由政府任命制转化为市场选择机制。随着经理人市场的不断完善，市场有效性不断提高，消除“国企高管政府化”现象；经理人通过操纵会计数据来达到个人效益最大化目标的行为也将得到改善，所有企业经理人只有通过创造真实业绩来为自己谋求更大的回报。（2）优化和改善董事会的机构构成与功能构成。增加职工

28、董事、债权人董事和社会董事，通过扩大决策层面的人员构成来约束企业经营者的行为，使得组织结构变革方案的选择能符合各方利益。要彻底改变国有企业中董事会虚设、“一言堂”的状况，逐步向咨询决策型的董事会过渡。（3）强化审计监督力度。以立法形式建立国企经营年度审计制和经营者离任审计制度。由政府授权(指定)的企业行政监督部门或资产经营委托机构，聘请独立执业的会计师或审计师对企业的年度经营状况和企业经营者的业绩进行审计，审计结论作为评价、奖惩企业经营者的主要依据。（4）可以充分发挥银行、税务等机构对企业及其经营者的监督作用。我国国有企业的主要债权人是国有商业银行。银行作为企业账户的开立处，具有直接掌握企业资

29、金运行信息的优势，且银行本身具有的理财特长，也有监督企业资金使用和企业效益状况的动力(出于自身所贷款项安全的考虑) 。同时，税务机关在监督企业方面的作用与银行相似，又恰好是互为补充，税务机关为了完成征税任务，在进行税收征管的同时，也对企业的财务账目进行核查，对企业投入产出作了细致的了解，这无疑可大大强化国家对企业乃至整个社会经济运行的监督调控。5.2 中层管理人员的激励企业的中层管理人员是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用，其重要性不容质疑。权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性，绝大多数人变成了“维持会长”。随着国企改革的深化，企业的产权结构

30、将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，作为企业的核心人力资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。 目前国有企业的薪酬体制，根本无法与外资和私营企业相比，企业应该未雨绸缪，提前做好准备，不断提高中层管理人员素质的激励机制，开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的效益尤为重要。5.2.1 发挥薪酬的多重激励效应劳动报酬的多少已经成为表明一个人对企业贡献大小和衡量其社会地位高低的一个量化标准。而经济上，中层管理者一般要求比大部分员工获得更高的薪水，以此显出自己的相对身份。一个具有竞争力的薪酬可以使他们感受到企业内部和市场中的公平感，通过收入高低，感知被别人尊重的程度，确认自己

31、对企业贡献的大小。5.2.2 采取柔性管理策略从工作特点上看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。依据中层管理人员的特点和需求，采用柔性管理策略，增加其工作的创造空间，凭借他们自己的知识和才能，灵活地处理各种可能发生的情况。此外，使其工作不拘泥于一种固定的方式，不受时间和空间的限制，具有更强的自主性及自发性，给他们较宽松的工作环境，更充分地发挥他们的创造性。5.2.3 制定职务提升计划与其他管理层次上的员工相比，中层管理人员对工作环境、成就感和个人发展的需求更加强烈。让一些优秀的中层管理人员适当地参与决策，令其感受企业对自身能力的肯定与

32、重视，可以大大地激励他们的工作积极性。此外，企业依据不同中层管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应职务提升规划，以及职位升迁的激励方式，可以满足中层人员对实现自我价值的渴望，满足他们的“发展需要”。5.2.4 扩大职责范围和加强职位交流适当扩大中层管理人员的职责范围，是企业对人信任和重用的表现，能够激发他们干好本职工作的责任感。而职位交流则可以满足他们对开拓创新的需求。新的职位，对管理人员是一种新的挑战，能够促使员工积极学习，可以拓宽员工的知识面和激活组织的活力。职位交流要把握好交流的方向。将员工向着整体能力水平高于被交流对象个人能力水平的部门交流，更有利于员工能力的开发。5.2.5 有针

33、对性的课程培训企业还可以对中层管理者采用有针对性的一些管理课程的培训。由于企业中的中层管理者普遍来源于普通员工，缺乏管理经验，在担任领导职责时显得力不从心，从而也就缺乏有效的执行能力。同时，由于高层管理人员对他们缺乏认识，以及双方的沟通发生脱节，造成中层管理者的沟通桥梁的作用明显减弱。因而企业可以根据本身实际需要以及中层管理者自身不足来选择适当的培训课程，这有利于提升他们的管理能力，组织能力与语言表达能力，为他们当好桥梁作用打下良好的基础8。同时可以采取进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我发展的需要。5.2.6 完

34、善绩效考核制度国有企业中层管理人员，在工作过程中要和各层次、多部门的人员接触，其工作任务的完成需要多方的合作与协作，所以对中层管理人员的考评应采取全方位考评。（1）上级管理人员对中层管理人员的考评。通常作为上级管理者更容易对这些中层管理人员有一个全面、综合的了解，其中包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。工作业绩的考评应以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。工作态度和工作能力的考评应从部门主管在履行任务的过程中所表现出来的行为进行考评。（2）下属员工对本部门主管的考评。这一层次的考评应集中在部门主管的能力与态度方面，如主管与下属的沟通状况（包括正式沟通与非正式沟通）、帮助下属人员

35、制定个人发展计划、为改善工作环境而进行的努力、对下属的命令与指示的明确程度、下属人员工作量分配的合理程度等，这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。（3）中层管理人员的自我考评。这一考评的目的是为了使各部门主管对自己各方面的工作有一个全面的认识，通过对自己工作的回顾，总结经验与不足，为自己制定下一时期的工作及发展计划提供依据。出于公平的考虑，在考评表中应划出专门的区域，在这一区域中，部门主管可以陈述对自己的工作造成不利影响的客观条件和其他人为因素，并鼓励其提出自己的想法和建议。6 操作层的激励操作层是占企业人员比例最大的一个群体，在具体企业生产经营过程中,他们负责企业技术创新、生产服务等

36、具体操作环节，而企业技术的创新往往是由企业技术人员完成的,建立良好的企业技术创新激励机制,能有效提高企业的核心竞争力。在国有企业的实际工作中，许多部门负责人或员工往往只是在消磨时间、工作缺乏动力，在工作中不能做到以身作则、从小处做起，造成工作效率低下，浪费现象严重。究其原因多是因为责任分配不到位、激励机制不健全。6.1 合理的薪酬机制物质需要是人的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以物质激励是激励的主要形式，也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励方式。对一般员工而言，薪酬、住房、福利是他们生活的保障，而住房是他们在获取生活保障后需要更加重视的一个方面。同时薪酬与激励机制密切相连，

37、企业要在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性通过建立薪酬激励机制，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配的原则，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发每个员工的内在潜力，促进企业目标的实现。6.1.1 建立动态薪酬管理机制心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。此外，员工的需求是多种多样的，不同年

38、龄层次，不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质需求。因此，国有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。6.1.2 岗位工资制度有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能 员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估

39、，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。6.2 建立以人为本的企业文化随着新经济时代企业环境的变化，企业文化内涵的开拓延伸促进了其自身地位的提升，而企业文化在管理中地位的变化也带动了内涵的延伸。在知识经济迅猛发展的今天，企业文化作为一种先进的管理思想、管理理论和管理模式，具有重大的现实意义。想要在国有企业中建立起以人为本的企业文化，关键是尊重员工、关心员工、理解员工，切实解决好国企员工的激励问题。6.2.1 建立员工心理档案企业可以通过与员工个体的观察、访谈与沟通，了解其个性与需求，并建立起体现员工个性特征的“员工心理档案”1。通过心理档案的建立过程，可以全面运用科学

40、手段对员工的个性特征、行为偏好等情况作定量了解。同时，在了解各层次员工对组织预期的基础上，引导员工将个人预期调整到企业的发展方向或适当调整企业目标，使其与企业主要员工的预期相符，提高决策的适配性。通过心理档案的建立，能够针对员工个性与管理各因素的相关关系进行系统的观察和研究，有的放矢地制定各类管理制度，使得员工的行为表现符合于管理制度所期望的方向。在基本符合组织总体目标的前提下，我们通过“员工心理档案”来了解员工个体的心理预期和个性化需求，并以员工预期和内在需求为基础，有针对性地制定不同的激励方式和方法。6.2.2 创新教育方法当前，随着市场经济体制的进一步完善，经济成分和经济利益的多样化，社

41、会生活方式多样化，就业岗位和就业方式的多样化，而教育工作必须适应这个变化，着力于教育方法的创新。一是把教育与法律约束、行政监督、经济杠杆等多种手段有机结合起来，将教育内容和要求渗透到企业管理的各项制度之中，真正形成整体合力。二是寓教育工作丰富多彩、生动活泼的群众文体娱乐活动之中，是避免枯燥单调、空调说教的有效方法。三是把教育工作落入实效中去。新时期干部群众的思想空前活跃，获取信息的渠道日益多样，民主观念、自主意识进一步增强，教育工作如果只是停留在依靠行政手段搞活动、作报告、造舆论上，结果往往是声势大、雨点小，很难收到预期的效果。四是把被教育变成自我教育、自我管理。随着群众知识水平和文化层次的提

42、高，民主法律意识和参与意识也进一步增强，这就要求教育工作在方法上实际从群众被动接受教育向群众自我教育、自我管理、自我约束、自我提高的自主型转变。6.2.3 关注员工的职业发展在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。从员工角度来看，留住员工的心，就在于企业对员工职业发展权利的尊重及保障。因此，国有企业应当树立起正确的人才观，做到举贤让能，要建立体现全员经营、民主管理的体制，为各类人才参与和管理、发挥才干提供必要的机会

43、、权利及保证。要在国有企业中构建起公平积极的工作氛围，就应当在企业与员工之间搭起相互信任、相互理解之桥；一个企业若要激起员工对工作的热情、对组织的忠诚，就应当从员工内心的真实需求出发，留住人心是关键。6.3 激励性的工作设计企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性; 其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。就像海尔集团的激励模式就是实施多层次激励机制10，使

44、激励机制随着时代、环境、市场形式的变化而不断改化，成为一个永远开放的系统。这首先表现在海尔在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代海尔人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的海尔人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，海尔制定了新的合理的有效的激励方案，那就是多一点空间，多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条渠道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体

45、现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。海尔集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之海尔的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。6.4 根据职工的个体差异实行差别激励激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬

46、福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境 工作兴趣 工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的

47、激励效力。7 总结本文首先对国有企业产权改革及激励约束理论进行了简要的回顾，并分析了当今国有企业激励与约束机制所存在的问题，通过对激励原则的把握，设计一个适于国有企业现状、针对国有企业激励缺失问题的激励框架。此框架主要分为权益层、管理层和操作层三个阶层。其中，主要针对管理层及操作层的进行激励框架的构建。（1） 权益层：针对政府和非国有股东的利益取向，从利益最大化的追求及监督的权利出发建设激励机制的构建。（2） 管理层：分为论述上层经营者与中层管理者的激励机制构建。针对国有企业管理层激励存在问题，强调企业根据经营规模和特色设立薪酬结构，通过非物质精神的激励以及相关内部外部的监督制度达到激励约束的效果。而针对国有企业对中层管理者的激励不足问题，从薪酬激励到精神激励到绩效考核到职业生涯规划，构建一个全面而多跑道的激励体系。（3） 操作层方面，设立具有针对性及多组合的薪酬体系，使员工从传统的“福利主义”中走出来，重塑员工的工作态度与职业追求，注重企业文化的建设，最大程度地激励员工的工作热情