酒店式公寓物业服务

1、酒店式公寓物 业服务摘 要酒店式公寓意为“酒店式的服务，公寓式的管理”，市场定位较高，集住宅、酒店、会所多功能生活设施于一体。既可“自用”又兼“投资”潜力。近几年来，房地产市场的居高不下，促进了物业管理行业的发展。而酒店式公寓能满足许多商务、投资和高层次人员居家的需求，从而必将成为大城市、全国省会城市、发达城市和地区中心独具魅力的新兴物业，将有着非常可观的发展前途。本文首先介绍了国内外酒店式公寓的发展现状和本研究的意义所在，然后基于SWOT的方法分析了酒店式公寓物业服务环境，有针对性地提出竞争战略的选择。最后，通过分析万科物业的成功发展得出结论，选择了适合的竞争战略，才能带领物业企业具备自己的

2、市场核心竞争力，从而为行业和企业本身寻求更好的发展。关键字：酒店式公寓；物业；市场竞争；万科目录1.绪论51.1.问题的提出51.2.国内外酒店式公寓物业服务行业现状51.2.1.国内物业管理的发展及现状51.2.2.国外物业管理的发展与现状61.3.本文研究的思路及意义82.酒店式公寓物业服务环境分析（SWOT分析）102.1.竞争劣势102.2.竞争优势102.3.发展机遇102.4.面临挑战103.竞争战略选择123.1.基本竞争战略123.2.品牌战略123.2.1.走市场化道路123.2.2.走专业化道路不断提高专业化水平，树立专业化经营理念123.2.3.创新策略123.2.4.走

3、规模化经营道路123.2.5.提供高质量的服务133.2.6.加强法制化建设133.3.对外投资战略133.4.战略联盟134.实例分析：万科物业有限公司的管理理念和模式144.1.万科物业公司的基本情况和主要业务144.2.万科物业公司的管理理念与模式154.3.万科物业公司的企业文化154.3.1.企业文化的基础154.3.2.万科企业文化的精髓155.结束语171. 绪论1.1. 问题的提出酒店式公寓意为“酒店式的服务，公寓式的管理”，市场定位较高， 既吸收了星级酒店的服务功能和管理模式，又吸收了信息时代写字楼的特点，拥有良好的通讯条件，可针对性地提供秘书、信息、翻译等商务服务，集住宅、

4、酒店、会所多功能生活设施于一体。酒店式公寓物业服务是一种专业化、社会化、企业化的特殊服务行业，其内容是对建筑物及其附属设施设备、环境等进行科学管理，使其保持完好和正常使用，进而达到保值增值的目的，是一种综合性很强的物业管理概念。国内一路飙升的房价让房地产行业成为各界人士关注的焦点，酒店式公寓的概念在这一时期诞生可谓是天时地利一应俱全。由于它既具有酒店的品质，又低于酒店的价格，能满足许多商务、投资和高层次人员居家的需求，从而必将成为大城市、全国省会城市、发达城市和地区中心独具魅力的新兴物业，无论是对物业管理行业或是房地产行业的发展都有着一定的研究价值。1.2. 国内外酒店式公寓物业服务行业现状1

5、.2.1. 国内物业管理的发展及现状我国物业管理的发展与我们国家的房改和住房商品化密切相关的，在其20多年的探索和实践中，大致经历了三个发展阶段。第一阶段是探索和起步阶段。1981年至1994年初是我国物业管理的探索和起步阶段。1981年3月10日，我国第一家物业管理公司深圳市物业管理公司开始对第一个商品房小区“东湖丽苑”实施专业化物业管理，开始了对物业管理新体制的探索和实践，标志着中国有了自己的物业管理2。物业管理在中国的萌发，外因主要是受东南亚等地房地产管理体制，特别是物业管理体制的影响，内因则是因为国内开始了创建文明住宅小区活动，并加强了对新建商品房售后管理。这一时期，物业管理作为一个行

6、业，只是房地产开发的附属，只限于沿海部分的大中城市，没有形成全国性的规模。率先对计划经济条件下形成的传统房产管理体制进行了改革，标志着我国物业管理的诞生。之后，我国现代物业管理从无到有，从沿海到内地逐渐发展起来。第二阶段是规范化发展阶段。1994年至1999年是我国物业管理开始进入规范化发展阶段。其特点表现为:(1)是物业管理立法明显加快。1993年，建设部房地产业司召开第一届全国物业管理研讨会，深圳市成立物业管理协会，标志着我国物业管理开始进入全面发展的时期。1994年3月23日，建设部令33号颁布了城市新建住宅小区管理办法，指出了推行物业管理的重要意义，强调新建住宅小区必须推行物业管理。同

7、时，深圳、广州、青岛、上海等城市纷纷制定了住宅小区物业管理试行办法，为城市住宅小区实施物业管理构造了发展框架。1996年3月，国家计委、建设部又颁布了城市住宅小区物业管理服务收费暂行办法。同年9月，建设部又印发了关于实行物业管理企业经理、部门经理、管理员岗位培训持证上岗制度的通知。(2)是物业管理服务的领域不断扩大。从住宅小区逐步扩展到工业区、学校、医院、商场、办公楼等各类物业，为城市公房管理体制改革，以及机关、企事业单位后勤服务社会化创造了条件。(3)是物业管理队伍迅速壮大。到1998年底全国物业管理企业达12000余家，从业人员近200万。相当于我国社会服务业从业人员的21%。第三阶段是快

8、速发展和市场化阶段。1999年5月以来是我国物业管理快速发展和市场化时期。建设部1999年5月23日在深圳市召开了全国物业管理工作会议，之后物业管理队伍迅速壮大，物业管理市场培育步伐加快，物业管理招投标项目明显增多，各项配套政策进一步完善。深圳市长城物业公司中标北京回龙观是全国规模最大的一次，万科接管建设部机关大院为国家机关实行物业管理起了带头作用。2003年6月8日，国务院第379号令颁布了我国第一部物业管理行政法规物业管理条例，标志着我国物业管理开始进入法制化、规范化的发展新阶段叫。条例明确了业主的权利和义务，对业主大会的组成、职责、运作等作了规定，规范了前期物业管理、物业管理服务和物业的

9、维修与使用，调整了业主与物业管理企业之间的法律关系，为建立良好的物业管理秩序提供了有力的法律保障。对促进物业管理健康发展，进一步改善人民群众的生活和工作环境有着十分重要的现实意义和深远的历史意义。为规范物业管理服务收费行为，保障业主和物业管理企业的合法权益，根据中华人民共和国价格法和物业管理条例，国家发改委、建设部于2003年10月13日制定了物业服务收费管理办法。该办法于2004年1月1日起执行。办法坚持了市场化的原则，充分发挥市场机制的作用，体现了政府职能的转换，政府主要是制定规则，而不能干预收费，突出了透明、公开的收费机制。2007年中国物协通过网上填报的形式组织全国各地开展了物业管理行

10、业生存状况调查。截止去年12月底，完成网上调查信息数据填报的物业管理企业总数为4600家，调查面覆盖了全国31个省、自治区、直辖市，共涉及128个城市和地区。调查报告展示了我国物业管理行业发展的基本状况。1.2.2. 国外物业管理的发展与现状研究西方发达国家的物业管理体制和现状，对我国21世纪新型的物业管理模式有着重要的借鉴作用。这方面较为典型的是美国和新加坡的物业管理模式。美国采用的是注册物业经理制度(Certied Property Manager)，以职业注册经理(CPM)为中心，在全国形成360多家注册物业公司(Accredited Management Organixation)。新

11、加坡采用的是市镇理事会制度(Town Council)，在全国按区域划分形成几个理事会为中心的物业管理体系。1.2.2.1. 美国物业管理模式6虽然物业管理起源于英国，但真正意义上的现代物业管理却是在美国形成和发展的。物业管理在美国己有60年左右的历史。(l)物业管理机构主要为物业管理的行业协会和物业管理公司。(2)物业管理内容广泛，服务的项目多，完全视业主需要而定。如美国纽约市小星城住宅区，管理单位是“小星城地产公司”，其管理内容包括开发建设与规划设计、房地产管理与维修、庭院绿化、交通道路、环境卫生、治安保卫、文化教育、广播电视、附属发电厂、污水处理站以及有关的生活服务项目，几乎居民生活需要

12、的事都有人管理，是“一家管百事”。(3)物业管理经费来源于服务收费，一般无统一标准，由委托方和物业公司视市场供求状况、地区环境以及房屋的数量与质量、服务内容多少与深浅而商定。收费在物业管理合同中占有重要地位，尤其在美国，由于各地物业管理合同对计费的规定不同，收费往往比较复杂。日前美国对物业公司的服务收费流行两种计算方法:一种是根据物业公司与业主之间的年度预算数额的百分比收取;另一种是根据利润来计算管理费。(4)物业管理模式是市场型住房经济制度下，契约化、现代化的模式，简称契约式管理模式。由于美国的物业管理行业发育相当成熟，市场竞争十分激烈，因此物业管理最突出的特点就是充分的市场化运作，物业公司

13、必须以优质服务求生存、求发展。(5)美国物业管理企业的经营方式美国物业管理企业多实行综合性经营策略，因而收入来源也是多种多样的，主要有租赁、交易、代理、估价、开发、咨询和合作经营等收入类别。其多种经营方式与中国是不相同的，中国一般是以家政服务方面来经营，而美国则是侧重于物业的经营，其经营主要有三点特色：一是CPM（注册物业经理）的时间分配和收入结构上，以物业管理为主，代理、咨询、估价开发也属重要内容；二是管理业务方面，住宅和非住宅并重；三是组织类型上，CPM主要在物业管理公司外，在地产开发、建筑、投资信托、银行等行业中均有分布。（6）美国物业管理企业的服务项目特点及范围在为业主服务方面，物业管

14、理公司也相当周到。管理人员充分考虑业主衣食住行等方面的需求，如提供车辆保管、绿化养护、洗衣熨衣、看护儿童、护理病人、代订代送报刊、通报天气预报和股市行情等服务，尽可能地满足业主现实和潜在的服务需求，让每个人感到舒适方便。服务体系严密。尽管有些小型物业管理公司未必部门齐全但必定功能齐全，有专职人员分别负责会计、保安、工程等各项工作。物业管理各部门工作都十分认真，如工程部门会不定期测试火警系统，并及时对电力、暖气等设备进行维修和保养；管理资料齐备。社区的电脑管理系统中，不但有物业管理公司本身酌资料，各种图纸、管线资料都非常详尽，同时业主和租户的资料也应有尽有。这样一旦需要查询，公司便可迅速作出反应

15、为了掌握丰富的资料，提供优质服务，物业管理公司一般在物业开发时就已成立，有的甚至在项目规划时就提前介入，以便在设计时向业主或开发部门提出合理的建议，使物业有更高的管理水平。除日常管理工作之外，物业管理公司同时还在努力为居民创造一种既舒适、又有人情味的居住环境上。在此基础上还较重视开展人际交往，增强人与人之间的交流，使住户之间、住户和管理机构之间有必要的沟通和理解。为了使业主和租户放心，物业管理公司往往还在物业保险上作较多投入美国现代房屋保险主要有产权保险和房屋保险适当的保险，对吸引住户是极为有利的，这样，业主和住 户就会更加放心地选购和租住收费有章可循 。1.2.2.2. 新加坡物业

16、管理模式5新加坡的土地资源有限，人口密度是世界上最高的国家之一。政府从1960年就开始重视住宅建设，目前，87.5%的公民居住在组屋内，并且90%拥有自己的组屋，人均居住面积20一30平方米，是香港的两倍，比日本高出30%以上，居亚洲之首。(l)物业管理机构主要为建屋发展局、市镇理事会、私人住宅的管理理事会和物业管理公司。(2)物业管理内容很广，除购房直接放在建屋发展局申请外，其他业务都在物业管理单位办理，包含了一项服务和四种管理，即社区服务和维修管理、财务管理、行政管理及法纪管理。(3)物业管理经费是管理正常运行的基本保证，也是物业公司经常面临的最大难题，主要来源是:l)政府补贴。每年在政府

17、开发预算中划出一定资金作为住宅区管理赤字的补贴。2)建屋发展局在售屋、再售屋及租屋的利润中留下一笔费用，作为物业管理资金，保证管理正常运行。3)收取管理费。住宅区管理费主要取之于业主或租户，一般按单元收取。4)建屋发展局下设的物业管理处出租商业中心、商务的租金收入及服务收入。5)物业管理单位开展便民服务等收入。(4)物业管理模式是采用政府统一规划指导与物业管理公司实施具体管理相结合的物业管理模式，实施法制管理。1.2.2.3. 发达国家物业管理对比表:发达国家物业管理情况国家名称 特点 土地面积 实施物业管理率美国 资格认证较多90%新加坡 政府统筹少 85%1.3. 本文研究的思路及意义本文

18、首先采用文献资料分析方法，其资料收集源为书籍、期刊网及相关小区业主年度问卷调查，初步分析国内外物业管理发展的现状，在此基础之上，运用SWOT的方法分析酒店式公寓物业服务环境。然后，分析物业管理在竞争战略上的选择。最后，对万科物业的成功案例进行分析，以期从中发掘酒店式公寓物业服务的未来发展方向。并通过此促进物业管理服务企业查找和解决现存的问题，调整管理服务理念，优化管理服务措施，提高在本行业中的市场竞争力，推动整个物管行业的发展。2. 酒店式公寓物业服务环境分析（SWOT分析）SWOT分析指的是强势(Strengths)、弱势(weaknessEs)、机遇(Opportumties)、威胁(Th

19、reaten)的分析。2.1. 竞争劣势随着之前物业管理的快速发展和物业管理覆盖面的不断扩大，行业发展的深层次问题和矛盾也随之鲜明起来。法制建设滞后，产权关系不清晰，建管脱节，社会对物业管理的期望值越来越大，业主委员会权利与义务不明确，社会行政责任与物业管理责任区分不清，房管局改制力度加大等等一系列的问题影响着物业管理企业的发展，影响着物业管理的内涵挖掘，影响着物业管理企业的彻底市场化，影响着物业管理企业经营的宽度与深度。行业基础不够稳固和完善势必会制约酒店式公寓物业的建设和发展。酒店式公寓的单价高于其他住宅10%20%是合理的。但不少酒店式公寓的价格砝码也与日俱增，每平方米上万元的酒店式公寓

20、不断增多，价格与市场出现严重背离。另外，酒店式公寓还存在绿化率低、楼内电梯拥挤、通道狭窄、居住人群复杂等普遍问题。此外，酒店式公寓由于定位高，目标客户局限，对于选址和建设有着严格的要求。2.2. 竞争优势酒店式服务公寓兼具传统酒店和公寓的长处。它们大多位于成熟商务中心，外国企业和外籍人员聚集流动地带，这些地区写字楼、酒店、商业中心等服务配套设施完善，拥有高档公寓的硬件配置，聘请专业的酒店物业管理公司或酒店式公寓管理公司入住管理，给住户的生活带来很大便利，星级服务品质完全满足了这些客户的需求。同时，相对独立稳定的客源也给酒店式公寓带来了相当可观的租金收益。2.3. 发展机遇据金桥国际公寓开发商负

21、责人蔡维杰介绍，由于现在的一些大中城市，人口流动性增强，以部分年轻人为主的家庭模式出现，这种趋势直接导致了酒店式公寓的出现。同时，各大中城市已经形成高级商务人士阶层，这一阶层拥有非常可观的商务消费能力，而传统的物业管理对他们来说已经不能适应其快节奏的生活。从另一层面来讲，中国加入WTO会为各大中城市带来数量众多的境外中小型公司，大型的国际跨国公司也会陆续设立办事机构，争取中国市场的发展。中小型公司由于其资金实力不足，既想方便，又想价位合适，那么酒店式公寓将是其较理想的选择。因此酒店式公寓的消费对象的基本明确的，这为未来的发展所需要的各种定位了策略提供了很好的条件。2.4. 面临挑战 

22、 （顺驰市场开发部房产经纪人沈昊）     一是随着酒店式公寓物业越分越细，导致投资客分流。比如城市假日比较强调商务功能，而亚东名座则更强调“居住”。常规来说，住宅投资的回报率与人们对住宅投资市场的关注成反比，即当越来越多的人将住宅用于出租获取回报时，租赁市场的租金水平就会相应地降低。因此，作为酒店式公寓住宅现今相对集中的客户群投资客而言，如果有更佳的投资途径，必会转移目标。     二是酒店式公寓的规划设计问题。不少开发商急功近利，使得一些酒店式公寓的设计不尽如人意。即便是现在推出的一些项目，也有部分是利用现成地块中的边角料设计而成

23、，朝向、走道等都存在一些问题，也无法满足酒店式公寓住户的特定需求:如缺乏洗衣、送餐等服务空间等。     三是投资者的预期租金问题。现在，市场上的酒店式公寓产品大多为上百套小单元的物业分割构成，巨大的产品上市量左右着区域市场的租赁价格;特别是在交付使用后，同一地点的出租供应量骤然增大，诸多买家出租套现的投资行为愈演愈烈，一些急于求成的出租者会降低租金，从而造成投资回报率的下降和投资回收期的延长。 3. 竞争战略选择3.1. 基本竞争战略鑫尊房地产经纪公司投资顾问部张谧认为，酒店式公寓集住宅、酒店、会所等多功能于一体，具有“自用”和“投资”两种意义。它在硬件设施上并

24、不低于酒店，在服务上比酒店更胜一筹，与SOHO概念中居家办公有明显的区别。自用：酒店式公寓在未来应该更趋向个性化的服务，因租住在这里的客户大部分是高学历、高素质和国际化人士，无论从装修、户型、环境、配套等，都要区别于市场中的其他楼盘，突出自我个性，只有这样才是实现投资回报的重要因素。投资：酒店式公寓是投资型置业者，尤其是异地置业者的首选。通常，酒店的租金比公寓的租金要高出30%左右，而普通公寓的服务相对酒店要落后一些，酒店式公寓具有单套房屋建筑面积小、便于管理、服务及配套设施较齐全、易出租等特点，是其他物业项目所不能比拟的。 但作为中高档项目的酒店式公寓相比普通住宅占用的资金较多，回报周期较长

25、，所以更适宜中长线投资者。 另一方面，对于酒店式公寓投资的项目又必须要有相当严格的条件限定。在区位的选择上要注重资金流、信息流和人流量的综合因素，尽量选择商务活动活跃的地区。3.2. 品牌战略品牌能让人们保持忠诚和充分信赖，好的品牌能够传达出企业的价值、文化和个性。放眼社会，人们已经普遍具有了品牌意识，各行各业中均展开了激烈的品牌竞争，这是行业专业化、市场化、社会化、法制化和现代化不断成熟的过程。如今，物业管理市场也已经进入市场化的品牌竞争时代。建设部举办的"物业管理与ISO9001认证研讨会"，吹响了鼓励和推动物业管理企业通过IS09001国际质量体系认证，提高企业知名度

26、，实施物业管理品牌战略的号角。3.2.1. 走市场化道路物业管理企业要在持之以恒的创名牌过程中促进企业整体水平的提高， 这样，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，获得更快、更好的发展。市场化经营是物业管理发展的必然趋势，是实施品牌战略有效的方法之一。3.2.2. 走专业化道路不断提高专业化水平，树立专业化经营理念所有房屋的物业管理应由独立经营的专业化物业管理公司管理，由业主与物业管理公司签定协议，从而保证住区物业管理的水平的连续性和服务质量的不断提高。3.2.3. 创新策略 创新是一个企业的生命，是企业发展的原动力，是企业超越自我的必然选择，是提升企业竞争力的重要手段。它包括战略创新、服务创新、理

27、念创新。3.2.4. 走规模化经营道路品牌之所以成为品牌，就是因为有了规模，或者说，规模铸就了当今世界的品牌。改革开放使我国的经济体制向着市场经济的方向发展，使我们看到了世界品牌的威力，国际国内的市场竞争使我们进一步了解到品牌的背后有规模。产品企业的品牌是这样，服务企业的品牌也是这样，即使是正在营运阶段的物业管理的品牌，衡量成功与否的标志也是规模。3.2.5. 提供高质量的服务 创建物业管理的品牌不仅要体现在服务创新上，还要有高质量的服务。优良的服务最起码做到:服务态度热情、服务设备完好、服务技能娴熟、服务项目齐全，程序规范、收费合理、制度健全、效率快速等。物业管理公司要把物管服务与人文关系、

28、特色理念、社区文化建设结合起来。3.2.6. 加强法制化建设 物业活动中业主的权利义务不明确，业主大会、业主委员会的成立、组成、运作等缺少监督和制约，同时，作为一个新兴行业，物业管理也存在一系列问题。3.3. 对外投资战略由于相当一部分的物业企业都不是单单只经营物业管理这一个项目，因而利用其他的投资项目来促进物业管理的发展，对增强企业的市场竞争力是有帮助的。万科就曾经因为公司项目过于多元化而造成了地产项目的发展不如其他专业化的公司，就是一个很好的证明。在进行了一系列的“减法”策略的实施后，万科开始以雄厚的力量快速发展成为房地产行业的龙头，这一方面是对资源的整合，一方面也是向专业化方向的靠近，二

29、者对于一个企业的发展常常起到关键性的作用。物业管理本身的微利对物管公司实施的对外投资战略有着更苛刻的要求，需要更合理地分配资源以适应整体的市场环境。3.4. 战略联盟由于物业行业的特性,决定了物业企业是微利企业,要发展、要壮大,就要走强强结合,优势互补的道路。为增强企业实力与竞争力,永安物业充分利用雄厚的人才资源和管理经验与大型国有资金势力雄厚的企业进行有机的整合,达到优势互补。去年年底,永安物业与福州城乡建筑发展总公司进行合作,使公司的势力和竞争力得到很大提高。永安物业还邀请日本物业界知名人士来我司共商发展大计。公司领导人还远赴欧洲参观、考察,其目的是为了永安物业在新的世纪里有更迅猛的发展,

30、并进而推动永安物业的品牌得以长足的推广。适当的战略联盟对于物业管理的发展也非常有利的。4. 实例分析：万科物业有限公司的管理理念和模式4.1. 万科物业公司的基本情况和主要业务万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产彩色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等着名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于19871988年期间严峻的贸易形式，万科及时地进行了自身经营业务的调整，不失时机地涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份

31、制改造，从而改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。 1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。同年6月，公司通过配售和定向发行新股2836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。1992年1月万科物业管理公司在深圳成立，万科物业秉承“服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新”的质量方针，成为万科服务领域的旗帜，不断探索物业管理模式，率先在深圳推行业主参与的“共管式”模式、“酒店式”、 “无人化” 、“个性化管理服务”、 “体验式”等独特的个性化管理模式，

32、在服务模式的创新上树立了行业典范。在2004年国家建设部组织的全国考评验收中，万科物业公司管理的北京万科星园、长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园同时被建设部授予“全国物业管理示范住宅小区”荣誉称号。截至2005年，万科物业公司管理的住宅项目中共有19个项目获此殊荣，总数名列行业前茅。2005年长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园获得“全国物业管理示范小区”行业最高荣誉，标志着万科物业的管理理念和管理模式在各地开花，并结出丰硕成果。现在支撑起万科品牌价值的主要有六大支柱：4.2. 万科物业公司的管理理念与模式万科物业公司的管理理念与模式可以大致总结如下：一、 将

33、“以客为尊”的服务理念贯穿于工作的每一细节，落实到最基层的员工。并以一套完备的规范化管理执行体系，确保以上理念的实现。二、 提出高于行业标准的服务质量要求，倡导质量是企业的生命线，持续的改进每一道流程，以追求卓越和创新，实施严密的六层级服务品质监控手段:“日检、周检、互检、抽检、内审、业主评价”。三、 公司积极开展社区文化活动，营造温馨的小区氛围，每到节假日，万科都组织精彩的活动请业主参加，如国外高雅音乐团体演出欣赏、校园歌手演唱会等。物业将孩子们组织起来成立童子军团，举办儿童夏令营、冬令营，组织夕阳红团，开展老年人健康知识讲座，定期举办业主联谊会等活动;增进了邻里关系，增强了小区的亲和力与凝

34、聚力。4.3. 万科物业公司的企业文化万科企业文化和“很万科”的万科人造就了一个活跃、激情、积极、很理想又有着适时管理约束的万科团队，带给人们的是一个个性鲜明、张扬和规则并存、激情和理性共生的万科。 4.3.1. 企业文化的基础 企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。企业文化打着不同的个性发展烙印，直接渗入企业的管理构架，融入企业组织的结构设计，直接塑造着企业中的每个员工，并通过对企业使命和核心价值的共同认知使大家成为一个拥有强大凝聚力的团队。万科刚成立时，“做一家有价值观的公司”这个信念就一直很清晰。正是基于这种信念，万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候，也坚

35、守住了自己的道德底线。在房地产业，万科一直以规范拿地而着称。和万科人在一起，最大的感觉是年轻、个性、活跃、张扬和理想同在。就是这样一群人，他们因为相同的价值取向、独特的文化传递模式走到了一起，又因为万科越来越完善的培训体系、企业管理体系以及看得见的成长空间，愈加地团结、努力、进取，在越来越严格的现代企业机制的掌控下，他们在和谐地运作并不断得到自我的提升。 4.3.2. 万科企业文化的精髓4.3.2.1. 人才是万科之本 万科现任董事长王石曾经写过这样一段话:“在万科进入高速增长期，规划发展前景、面对令人心动的跳跃数字时，千万不要忘记企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们，