第五章设计组织结构职权与控制

1、第五章第五章 設計組織結構：職權與控制設計組織結構：職權與控制l 學習目標1. 解釋為什麼組織需要發展職權層級，以及了解垂直分化的過程。2. 描述最能有效協調和激勵組織行為的層級設計方式。3. 了解本書第四章曾討論過的如分權與標準化等方式，如何用來取代管理者與直接監督部屬的控制方法，並影響組織層級的設計。4. 了解科層結構的設計原則，及其在設計有效的組織層級上之應用。5. 說明組織為何要在部門內與部門間，讓層級扁平化，以及對團隊賦權。q5.1.15.1.1層級的出現層級的出現q當組織成長時，員工數量增加並開始專精化，此時有各種不同任務要執行，分化程度提高，員工工作協調也變得愈困難。q而分工與專

2、精化，個人成效的好壞以及貢獻的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。q增加管理者便是要去監督、評估與獎賞員工。5.15.1職權：組織如何與為何會產生垂直分化職權：組織如何與為何會產生垂直分化q在特定組織規模下，層級數多的組織稱為高聳式高聳式組織組織。q層級數少的組織稱為扁平式組織扁平式組織。q據研究，僱用超過3000位成員的組織，可能會有七個層級。q組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於員工總數增加的比例q 因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。5.1.25.1.2規模與層級數的上限規模與層級數的上限q 溝通問題溝通問題層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。管理者可能為自身利益去操控資訊。q

3、激勵問題激勵問題隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權責的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下，擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執行任務。當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責。q 科層成本科層成本僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數愈多，科層成本愈大。5.1.35.1.3高聳式層級的問題高聳式層級的問題個案-王安實驗室的新結構l 原有結構高聳集權式9個層級結果l公司倒閉l 調整後的結構將控制權下放5個層級結果l成為該產業的第四大供應商q在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。q與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。q因

4、此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利於自己的地位。q工作擴增到足以填滿可用的時間即是帕金森定律。5.1.45.1.4帕金森定律（帕金森定律（Parkinsons lawParkinsons law）的問題的問題帕金森定律案例l船隻減少68%l船廠官員增加40%l統領艦隊的高階官員增加79%原因l官員想增加部屬,而非競爭對手l官員們為彼此製造工作解決方法 l聘管理者需由CEO核准q管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據。q依照最小化指揮鏈原則最小化指揮鏈原則( (Principle of minimu

5、m Principle of minimum chain of command )chain of command )，組織應參酌其目標與所生存的環境，而後選擇最小數量的層級數，亦即組織應儘可能地保持扁平。l 適合採用高聳式結構的情況管理者需要有效監督屬下的工作,因為員工的任何錯誤均可能產生嚴重的災害。例：核電廠5.1.5 5.1.5 理想的層級數目：最小化指揮鏈理想的層級數目：最小化指揮鏈q控制幅度控制幅度( (span of control)span of control)係指一個主管直接管理之部屬的人數。q管理者能有效監督的部屬人數是有上限的。q任務複雜度q當部屬們的任務是複雜且不相似時

6、，管理者的控制幅度應窄一點。q假如任務具有例行性及相似性，控制幅度則可以寬一些。q任務相關性q當部屬們的任務之間密切相關時，協調與控制對於管理者而言是項很大的挑戰，其控制幅度會窄很多。5.1.65.1.6控制幅度控制幅度控制幅度l個案大量生產的控制幅度約30-40人生物科技公司的研究實驗室,可有效監督的人數少於30人CEO的控制幅度不應超過6人5.25.2控制：影響層級構型的因素控制：影響層級構型的因素/1/1個案分析l 在下列各種組織中,分別是什麼要素,決定適當的職權與控制結構研究發展實驗室l研發工作適合採取團隊工作方式,讓工作團隊彼此監控學習,同時可降低監督需求l工作內容難以標準化l任務的

7、複雜度高,關聯性低l員工發生錯誤,不會造成組織的風險l結論:可有效監督的人數少於30人個案分析l 大型的百貨商店l 小型的製造公司是否適合採取團隊工作方式?工作內容是否可以標準化?任務的複雜度高不高?任務的關聯性高不高?員工發生錯誤時,是否會造成組織的風險?5.2.15.2.1水平分化水平分化q 利用水平分化在提昇控制時，可避免高聳式層級所產生的許多問題。q 因為水平分化所造成的是次級單位的層級發展，而使整體組織仍能保持扁平。5.25.2控制：影響層級構型的因素控制：影響層級構型的因素/2/2q5.2.25.2.2分權分權( (Decentralization)Decentralization

8、)要解決太多管理者與層級的問題，可以採用分權，有了分權便可減少直接管理監督的需要。q5.2.35.2.3標準化標準化( (Standardization)Standardization)管理者能藉由工作活動的標準化，使活動具有可預測性，因而取得組織活動的控制。標準化降低管理者人數及層級數的需求，因為規則與標準作業程序取代人員直接監控。5.25.2控制：影響層級構型的因素控制：影響層級構型的因素/3/35.35.3科層的設計原則科層的設計原則/1/1q廿世紀初，德國社會學家Max Weber提出設計層級的原則，以便有效分配決策職權與資源控制。q 科層科層( (bureaucracy)bureau

9、cracy)是一種組織結構的形式，在這個組織裡，人們被要求對自己的行為負責，因為他們的行為必須符合明確、公認的規章與標準作業程序。q 角色衝突角色衝突( (role conflict)role conflict)發生在兩個或更多人對於另一人應該做什麼有不同的看法，導致這個人肩負著彼此衝突的要求時。q 角色模糊角色模糊( (Role ambiguity)Role ambiguity)則發生在一個人的任務或職權沒有清楚界定，因而令他害怕為任務採取行動或擔負責任時。5.35.3科層的設計原則科層的設計原則/2/2q優點訂定設計組織層級的基本規則，這些規則控制組織成員的互動，並提高互動效率。減少因人們

10、不斷協商和界定任務所衍生的交易成本。將人與職位區隔。科層結構在甄選、評估與報償系統上的公平與公正，鼓勵組織成員努力增進組織利害關係團體的利益，以及滿足組織對他們的期望。減少角色模糊與角色衝突。5.3.15.3.1科層的優缺點科層的優缺點/1/1q缺點隨時間演變，組織會變得太高聳和太集權，決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼此製造工作，於是科層成本漸增。組織成員太依賴規章與標準作業程序來制定決策，這種過度依賴使他們無法因應顧客與其他利害關係團體的需求。q當組織變得過度科層化，這種過錯應來自管理科層的人而非科層的原則不好。5.3.15.3.1科層的優缺點科層的優缺點/2/25.3.2 5.3.2

11、目標管理目標管理/1/1l減少上述問題的一個方法是實施目標管理 。l目標管理（目標管理（management by objectives, management by objectives, MBOMBO）用來評估部屬達到特定組織目標或績效標準以及符合預算要求的一套方法。 5.3.2 5.3.2 目標管理目標管理/2/2l 步驟一：在每個組織層級設定目標。MBO開始於高階管理者為組織設定總體目標，之後便向下展開。l 步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達成的目標。MBO的一項重要特質是強調參與。l 步驟三：主管和部屬共同定期審視目標達成的進度。l 通常目標管理會與調薪和升遷配套在一起，達成目標的主

12、管比未達成者獲得較高的報酬。q當管理者建立一個角色互動的正式結構時，同時也創造出一個非正式的社會結構，這個結構影響行為的方式有別於管理者刻意要求的方式。q組織內會隨著時間逐漸發展出個人關係網路，亦即非正式組織。q當改變激勵與協調員工的方式時，管理者需要審慎評估它對正式與非正式層級間互動的影響是什麼。q非正式組織能提高組織績效，管理者需要用心取得非正式組織的權力，以增加激勵成效，並讓員工透過這個非正式途徑，增進組織績效。5.45.4非正式組織的影響非正式組織的影響qIT讓組織不花費很多成本就可以設計出一個能提供管理者更多與更好資訊的組織結構與控制系統，以便監督與介入部屬的行為，促進扁平化。 q受

13、應用資訊科技（IT）的影響，整個1990年代的重要趨勢是賦權給員工、自我管理團隊、跨功能團隊、以及使用臨時工作者。q賦權賦權( (empowerment )empowerment )是賦予組織中所有員工制定重要決策的職權並要求其對結果負責的過程。5.5 5.5 資訊科技、賦權與自我管理團隊資訊科技、賦權與自我管理團隊q 跨功能團隊跨功能團隊 是由組織中不同功能部門的人組成的正式工作團體，為了完成某項計畫或專案，他們被賦予指揮與協調各種價值創造活動的權力。 q 自我管理團隊自我管理團隊 是正式工作團體，他們共同負責團隊目標的達成與團隊的自我領導。使組織變得扁平化。q 臨時工作者臨時工作者 是組織

14、短期僱用的人員，這些人並沒有從公司獲得間接利益，如建康保險或退休金。q 管理者應該使用科層的原則去建立機械式結構，並透過對員工的賦權以及提昇團隊的整合，來增進組織有機式的行動能力。 5.5 5.5 資訊科技、賦權與自我管理團隊資訊科技、賦權與自我管理團隊重點複習l 以下敘述是否正確Parkinson定律是指管理者數量會增加,組織層級數會扁平化部屬任務的複雜度,相關聯性影響部屬人數的上限組織理想的層級數目應依照最大化指揮鏈加以設計要增強組織的控制,有水平分化,分權,標準化等三種做法高聳式組織有許多缺點,所有的組織都不應該採用高聳式的組織結構扁平式組織的激勵作用大於高聳式的組織組織結構高聳化時,臨

15、時工作者會增多垂直分化可能導致本位主義所產生的協調與激勵問題重點複習l 以下敘述是否正確科層制的組織角色應以社會地位為基礎高聳式層級會出現激勵問題是因為員工容易逃避責任賦予員工決策權力是組織重整的方法之一自我管理團隊可能使組織高聳化非正式組織對組織的績效會產生負面的影響臨時工作者的缺點之一是協調與激勵問題臨時工作者的優點是可以協助組織發展核心競能臨時工作者可以減少雇用成本重點複習CEO的控制幅度大約是30-40人科層制的行政管理行為,應予以明文規定科層制的缺點之一是組織成員太依賴規章與標準作業程序來制定決策隨時間演變,科層制可能會讓管理者無法適當控制層級的發展IT的使用導致組織的分權IT使用減少了團隊的運用要解決太多管理者與層級的問題,可以採取集權改變正式結構可能會破壞讓組織順利運作的非正式規範討論l公司,事業部,與功能別的管理者有何不同?他們在組織內扮演什麼不同的角色?lCEO可以用什麼方式來影響組織效能?l選擇一個小組織,如餐廳,學校或系學會,然後畫出組織圖顯示結構.你認為他們的層級數,每個層級的控制幅度是否恰當?並說明恰當或不恰當的理由?討論l 非正式組織及文化的規範與價值觀,是以什麼方式來影響組織的構形?l 在下列各種組織中,分別是什麼要素,決定適當的職權與控制結構:(a)保險公司(b)大型百貨商店(c)小型的製襪工廠l 科層原則如何幫助管理