企业管理丨孟宪忠丨企业战略

1、 战略管理战略管理 竞争与转轨背景下的中国企业发展战略竞争与转轨背景下的中国企业发展战略 上海交通大学战略管理研究所所长上海交通大学战略管理研究所所长 教授教授 博士生导师博士生导师 孟宪忠孟宪忠 上海交通大学管理学院上海交通大学管理学院孟宪忠教授孟宪忠教授孟宪忠孟宪忠 上海交通大学战略管理研究所所长、教授、博士生导师、上海交通大学战略管理研究所所长、教授、博士生导师、国家级有突出贡献专家，国家教育部首批跨世纪经济学人才。兼任吉国家级有突出贡献专家，国家教育部首批跨世纪经济学人才。兼任吉林、辽宁、河南、山东等省、市、区政府经济顾问；兼任正泰集团、林、辽宁、河南、山东等省、市、区政府经济顾问；兼

2、任正泰集团、海王药业、益佰股份等大型企业经济与发展战略顾问；北京大学、武海王药业、益佰股份等大型企业经济与发展战略顾问；北京大学、武汉大学、吉林大学、山东大学、大连理工、哈尔滨工业大学等客座教汉大学、吉林大学、山东大学、大连理工、哈尔滨工业大学等客座教授。授。近几年主要从事企业经济与区域经济研究，出版了近几年主要从事企业经济与区域经济研究，出版了中国经济与社中国经济与社会发展战略会发展战略、中国企业缺少什么中国企业缺少什么、中国企业咨询报告中国企业咨询报告、绝处逢生绝处逢生等二十余部著作，主持国家教委重大科研项目等二十余部著作，主持国家教委重大科研项目、等多项等多项。在开展学术研究同时，积极参

3、与企业经济咨询在开展学术研究同时，积极参与企业经济咨询,先后主持近百家大先后主持近百家大型企业集团的发展战略规划、市场开发、管理提升、人力资源发展、型企业集团的发展战略规划、市场开发、管理提升、人力资源发展、企业文化建设等项目企业文化建设等项目向企业学习：速度与变化、奔驰在向企业学习：速度与变化、奔驰在21世纪的世纪的9辆赛车：辆赛车：1、第一辆：公司或企业，每小时、第一辆：公司或企业，每小时100英里英里2、第二辆：民间机构，每小时、第二辆：民间机构，每小时90英里英里3、第三辆：美国的家庭，每小时、第三辆：美国的家庭，每小时60英里英里4、第四辆：工会，每小时、第四辆：工会，每小时30英里

4、英里5、第五辆：政府的官僚机构与职能部门，每小时、第五辆：政府的官僚机构与职能部门，每小时25英里英里6、第六辆：美国的教育体系，每小时、第六辆：美国的教育体系，每小时10英里英里7、第七辆：全球性组织，每小时、第七辆：全球性组织，每小时5英里英里8、第八辆：富裕国家里的政治结构，每小时、第八辆：富裕国家里的政治结构，每小时3英里英里9、第九辆：法律，每小时、第九辆：法律，每小时1英里英里我的希望目标：取势、明道、优术、正心我的希望目标：取势、明道、优术、正心 取势：取势：明道：明道：优术：优术：正心：正心：战略管理的逻辑结构 逻辑结构： 第一讲、中国经济形势的实质与企业战略要求 第二讲、企业

5、战略的定义与企业战略本质 第三讲、企业战略分析与战略洞察 第四讲、企业战略实施与战略控制第一讲、中国经济形势的实质与企业战略要求形势决定任务观念决定行为形势决定任务观念决定行为形势决定任务形势决定任务: 我们今天面临的形势我们今天面临的形势观念决定行为：我们今天需要的观念观念决定行为：我们今天需要的观念 十六大、加入十六大、加入WTO标志着中国市场经济进入了新的阶段标志着中国市场经济进入了新的阶段过去的都是序幕，中国市场经济的正剧演出开始过去的都是序幕，中国市场经济的正剧演出开始中国经济社会面临的四种变化对企业的挑战：中国经济社会面临的四种变化对企业的挑战：竞争初始条件的变化竞争初始条件的变化

6、从相对稳定的周期内变化到结构性变化从相对稳定的周期内变化到结构性变化社会文明方式的变化社会文明方式的变化全球化的趋势全球化的趋势1、中国市场经济竞争初始条件的变化：中国市场经济竞争初始条件的变化：市场容量市场规则同行竞争消费者成熟生产成本竞争初始条件变化对企业提出的要求：竞争初始条件变化对企业提出的要求：从经营机会到经营能力从经营机会到经营能力从机会获利到能力获利从机会获利到能力获利理论：理论：大前研一：新大陆与旧大陆大前研一：新大陆与旧大陆莫里森：莫里森： 第一曲线与第二曲线第一曲线与第二曲线钱钱.W.金、勒妮金、勒妮.莫博涅：红海与蓝海莫博涅：红海与蓝海事实：事实：世界世界中国中国2、从相

7、对稳定的周期内变化到结构性变化、从相对稳定的周期内变化到结构性变化结构性变化的理论与事实：结构性变化的理论与事实：1995年出版2000年出版2005年出版结构性变化对企业提出的要求：结构性变化对企业提出的要求：两个市场、两类竞争、两种能力两个市场、两类竞争、两种能力社会文明方式的结构性变化：三种文明：口语、文字、比特计算机催生的信息文明的实质企业面对计算机信息文明的机遇与挑战政府面对计算机信息文明的挑战生活方式因计算机信息文明而发生的改变3、能不能跟上社会文明方式的结构性变化的挑战、能不能跟上社会文明方式的结构性变化的挑战社会发展三阶段社会发展三阶段 阶段阶段观点观点代表著作代表著作未来学家

8、未来学家阿尔文阿尔文.托托夫勒夫勒农业浪农业浪潮潮工业浪工业浪潮潮信息浪信息浪潮潮第三次浪潮第三次浪潮社会学家社会学家丹尼尔丹尼尔.贝贝尔尔前工业前工业社会社会工业社工业社会会后工业后工业社会社会后工业社会后工业社会来临来临信息经济信息经济学家学家尼格洛尼格洛.庞庞蒂蒂口语文口语文明明文字文文字文明明计算机计算机文明文明数字化生数字化生人类学家人类学家玛格丽特玛格丽特.米德米德前喻文前喻文化化同喻文同喻文化化 后喻文后喻文化化代沟代沟知识方式知识方式 知识的知识的形成、创造形成、创造 知识的知识的积累、贮存积累、贮存 知识的知识的传播、推广传播、推广 知识的知识的发挥、使用发挥、使用知识方式是

9、社会发展的基本方式：知识方式是社会发展的基本方式：知识分类对知识方式的价值判断农业时代口语知识方式农业时代口语知识方式1工业时代文字知识方式工业时代文字知识方式2信息时代计算机知识方式信息时代计算机知识方式3人类发展的三个知识方式阶段、三个知识方式平台人类发展的三个知识方式阶段、三个知识方式平台社会全面信息化对企业的影响：社会全面信息化对企业的影响：智能化决策智能化决策智能化科研智能化科研智能化产品智能化产品智能化制造智能化制造智能化物流智能化物流智能化营销智能化营销智能化管理智能化管理智能化服务智能化服务智能化个性化解决方案智能化个性化解决方案智能化跨边界企业平台智能化跨边界企业平台数字化对

10、于提高企业竞争力的本质作用：加速：加速：准确：准确：整合：整合：促变促变:作用本质：双向作用，既好又省，数值化即可降作用本质：双向作用，既好又省，数值化即可降低成本，低成本，又可提高效益又可提高效益加速加速即时经济即时经济Noweconomy实时报告实时报告实时新闻实时新闻实时气象实时气象实时交通实时交通实时交易实时交易实时生产实时生产实时学习实时学习实时反馈实时反馈准确准确精确经济精确经济Exacteconomy定制定制定位定位聚焦聚焦靶点靶点微造微造精确医疗精确医疗精确制导精确制导精准农业精准农业整合整合平台经济平台经济Platformeconomy边界扩张边界扩张虚拟合作虚拟合作无边界无

11、边界行业交叉行业交叉海外外包海外外包众包众包大协作大协作全球化全球化促变促变模式经济模式经济Modeleconomy长尾模式长尾模式共创模式共创模式自助模式自助模式互动模式互动模式跨界模式跨界模式虚拟模式虚拟模式远距操作远距操作CADCAM3D建模建模总结：减少绝对成本、减少相对成本提高效率的同时，不断创新为消费者创造新总结：减少绝对成本、减少相对成本提高效率的同时，不断创新为消费者创造新 的利益与新的价值的利益与新的价值一个结论： 对于企业来说，信息化是改变流程、提高效率的方法，但绝不仅仅是改变流程、提高效率的方法，它是企业的系统变革，是企业性质的改变，在21世纪，企业不是信息化的企业，就像

12、在蒸气机时代用马力，电气化时代用蒸汽一样必将被时代抛弃。 政府的信息化，不但是政府自身的发展要求，也是政府承担着推动企业与社会信息化的重大使命的要求。 2000年左右，我们进入了一个新的纪元年左右，我们进入了一个新的纪元全球化全球化3.0。全球化全球化3.0使得这个世界更进一步缩小到了微型，同时平坦化使得这个世界更进一步缩小到了微型，同时平坦化了我们竞争的场地。如果说，全球化了我们竞争的场地。如果说，全球化1.0版本的动力主要是国版本的动力主要是国家，全球化家，全球化2.0的主要动力是公司，那么全球化的主要动力是公司，那么全球化3.0的独特动的独特动力就是个人在全球范围内的合作与竞争力就是个人

13、在全球范围内的合作与竞争 世界是平的世界是平的作者：托马斯作者：托马斯.弗里德曼弗里德曼阅读即安装全球化3.0个人版 Setup警告请先将头脑中的旧版本删除 “十六大”、加入WTO后, 我国加强了市场制度、市场秩序建设力度, 加强了反腐败的力度， 不遵守规则难以生存4、中国企业为什么不长久：中国市场经济规则对企业的挑战、中国企业为什么不长久：中国市场经济规则对企业的挑战 中国人中国人 全球全球500500强强 全球全球10001000强集团强集团 跨国公司跨国公司 中国企业中国企业 中国民营企业中国民营企业3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁据统计，这些短命的公司据统计，这些短命的公

14、司至少有一半是自身不规范至少有一半是自身不规范经营而垮台或是受别人不经营而垮台或是受别人不规范经营之害而垮台。规范经营之害而垮台。71岁特别提醒特别提醒关于关于X型效率与企业健康型效率与企业健康宏观条件效率与微观运行效率资源配置效率与X型效率经济因素效率与行为因素效率中国经济进入了解决X效率问题时期一个重要的规则：社会不会允许一个行业有一个重要的规则：社会不会允许一个行业有20的超额利润的超额利润传统增长模型：劳动与资本传统增长模型：劳动与资本生产函数：生产函数：Y=F(K,L) y=最终产出，最终产出，K是资本，是资本，L是劳动，是劳动，F是技术是技术X型效率型效率劳动生产率劳动生产率全要素

15、生产率全要素生产率X型效率型效率企业健康的意义与定义企业健康的意义与定义 企业健康与企业竞争力 企业健康与企业永续经营 企业健康与企业价值观对外健康不违规对内健康有活力适应经济社会转型升级能力适应经济社会转型升级能力健康定力健康定力行业致胜能力行业致胜能力几个重要结论几个重要结论:中国企业从经营机会到经营能力中国企业从经营机会到经营能力中国企业需要从常规经营到转型经营中国企业需要从常规经营到转型经营中国企业从第二种文明进入到第三种文明经营中国企业从第二种文明进入到第三种文明经营中国企业从失范经营到健康经营中国企业从失范经营到健康经营企业家如何面对新形势企业家如何面对新形势?第二讲、企业战略的定

16、义与企业战略本质 更深刻的理解企业战略 通行的战略定义与战略管理理论 我对战略与战略管理的理解 什么是企业战略？ 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 什么是企业战略管理？企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。战略分析与制订战略实施与控制战略评价与选择我对战略与战略管理的理解 中国企业的实际状况 世界最先进理论状况战

17、略的前提、实质与形成 战略的前提： 战略的实质： 战略的形成： 战略的前提：战略对策取向战略对策周期战略对策取向：适应社会适应客户适应竞争企业战略本质企业战略本质愿景与目标行业与业务地位与空间能力与优势组织模式理性与感性的结合结合理性与感性的结合结合战略分析战略分析情景规划情景规划现实竞争分析：现实竞争分析： 转型升级竞争分析：转型升级竞争分析：宏观环境分析宏观环境分析 社会升级分析社会升级分析产业环境分析产业环境分析 技术升级分析技术升级分析竞争现状分析竞争现状分析 标准升级分析标准升级分析企业自身分析企业自身分析 模式升级分析模式升级分析未来想象与未来预测：未来想象与未来预测：国外行业发展

18、轨迹国外行业发展轨迹未来变化趋势未来变化趋势未来变化细节未来变化细节未来变化对企业的意义未来变化对企业的意义 我们的战略分析不同于教科书上的一般战略分析，它增加了转型升级分析；同时我们还有运用想象力的情景规划。 “情景规划”能提供预防机制，让管理者处变不惊对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们将能从容和周密地加以应对了。我们的战略研究工具我们的战略研究工具 战略分析与情景规划模型战略分析与情景规划模型企业战略周期企业战略周期最重要的结论：最重要的结论：形成未来企业基因：形成未来

19、企业基因： 谁是世界先进企业谁是世界先进企业,未来企业需要什么基因未来企业需要什么基因 世界世界500强强 行业标杆企业行业标杆企业 世界上最有前途最受尊重的企业世界上最有前途最受尊重的企业 世界上最具创新性的企业世界上最具创新性的企业 IBM的调研的调研 维德与梅恩的维德与梅恩的13个指标个指标500强评价的是规模、资产、营收、利润加权加总强评价的是规模、资产、营收、利润加权加总500强是数量指标，代表着一个企业的总体规模，不能强是数量指标，代表着一个企业的总体规模，不能表示一个企业的产业质量，因为规模的产生有多种原因。表示一个企业的产业质量，因为规模的产生有多种原因。500强是过去时指标，

20、表示了一个企业所取得的成就，强是过去时指标，表示了一个企业所取得的成就，不能代表企业的未来。不能代表企业的未来。财富财富全球最受赞赏企业及行业排行榜指标全球最受赞赏企业及行业排行榜指标1、创新能力、创新能力2、公司资产使用能力、公司资产使用能力3、全球化能力、全球化能力 4、人力优势与能力、人力优势与能力5、长期投资价值与能力、长期投资价值与能力6、管理质量、管理质量7、产品与服务质量、产品与服务质量8、财务可靠性、财务可靠性9、社会责任感、社会责任感 世界上最受尊重最具前途的企业世界上最受尊重最具前途的企业这这9个指标是质的指标，是前瞻性指标：个指标是质的指标，是前瞻性指标：商业周刊商业周刊

21、、波士顿顾问公司、波士顿顾问公司25个最具创新型的公司个最具创新型的公司技术创新技术创新产品创新产品创新模式创新模式创新2007排名排名2006排名排名公司名称公司名称国家国家地区地区11苹果 美国北美22GOOGLE 美国北美34丰田汽车日本亚洲46通用汽车美国北美55微软 美国北美67PROCTER & GAMBLE 美国北美733M 美国北美843迪斯尼 美国北美910IBM 美国北美1013索尼 日本亚洲1120沃尔玛美国北美1223本田汽车日本亚洲138诺基亚 芬兰欧洲149STARBUCKS 美国北美1522TARGET 美国北美1616BMW 德国欧洲1712三星电子韩国

22、亚洲1811VIRGIN GROUP 英国欧洲1917英特尔 美国北美2021亚马逊美国北美2170波音 美国北美2214戴尔 美国北美2327GENENTECH 美国北美2418EBAY 美国北美2528思科系统美国北美2007排名排名2006排名排名公司名称公司名称国家国家地区地区2630摩托罗拉 美国北美2725SOUTHWEST AIRLINES 美国北美2815IDEO 美国北美2819IKEA 瑞典欧洲3031DAIMLERCHRYSLER 德国欧洲3142惠普美国北美3229NIKE 美国北美3340BP 英国欧洲3424RESEARCH IN MOTION 加拿大北美35 NR

23、 AT&T 美国北美36 NR CITIGROUP 美国北美37 NR VERIZON 美国北美3867飞利浦电子荷兰欧洲39 NR 任天堂日本亚洲4084COSTCO WHOLESALE 美国北美41 NR VOLKSWAGEN 德国欧洲4255PFIZER 美国北美43 NR BEST BUY 美国北美4453JOHNSON & JOHNSON 美国北美4587AMGEN 美国北美46 NR MERCK 美国北美47 NR 新闻集团美国北美48100麦当劳 美国北美4985LG电子韩国亚洲5051EXXONMOBIL 美国北美 排名排名公司公司国家国家1苹果 美国 2谷歌

24、美国 3丰田汽车 日本4通用电气 美国 5微软 美国 6Tata集团 印度 7任天堂 日本 8宝洁 美国 9索尼 日本 10 诺基亚 芬兰 11 亚马逊 美国 12 IBM 美国 13 RIM 美国 14 宝马 德国 15 惠普 美国16 本田汽车 日本 17 迪斯尼 美国 18 通用汽车 美国 19 Reliance工业印度 20 波音 美国 IBM未来企业之路未来企业之路研究的未来企业基因研究的未来企业基因 渴望变革渴望变革:变革就是机会，变革就是出路变革就是机会，变革就是出路 超出顾客期望的创新超出顾客期望的创新 推出颠覆性的创新业务推出颠覆性的创新业务 全球整合资源全球整合资源 真诚承

25、担社会责任真诚承担社会责任 20世纪企业特征世纪企业特征21世纪企业特征世纪企业特征1、以目标为导向以发展战略为导向2、以价格为中心以价值为中心3、以产品质量为重以全程质量控制为重4、以产品为驱动以客户为驱动5、以股东为中心以利益相关者为中心6、以财务状况为中心以发展为中心7、稳定、效益适应、创新8、等级森严平等、权力下放9、以机械为基础以信息为基础10、专业化多功能11、僵化、效忠灵活、好学12、本地化、区域化、民族化全球化13、大而全互相联系、互相依赖20世纪企业特征与世纪企业特征与21世纪企业特征世纪企业特征杰瑞杰瑞.伊尔曼伊尔曼.维德维德杰米利杰米利.梅恩梅恩五种评价告诉我们什么？五种

26、评价告诉我们什么？我们要更重视最受尊重的企业基因我们要更重视最受尊重的企业基因我们要更重视最具创新性企业基因我们要更重视最具创新性企业基因我们要更重视我们要更重视IBM研究的未来企业基因研究的未来企业基因我们要更重视维德与梅恩的未来企业特征我们要更重视维德与梅恩的未来企业特征曾经领先百年的企业失去辉煌告诉我们什么？曾经领先百年的企业失去辉煌告诉我们什么？标杆管理理论的行业局限性与时间局限性标杆管理理论的行业局限性与时间局限性我们应以未来为视点决策今天我们应以未来为视点决策今天前馈：情景、趋势、预测反馈：历史、结果、评价从反馈到前馈从反馈到前馈企业的发展取向：企业的发展取向：取向社会发展趋势取向

27、社会发展趋势取向客户创新需求取向客户创新需求取向新的竞争模式取向新的竞争模式面对三个取向的能力建设问题：面对三个取向的能力建设问题：1、当今时代，组织的能力差距假设、当今时代，组织的能力差距假设2、组织能力差距分析、组织能力差距分析3、组织能力基因形成规划、组织能力基因形成规划能力战略：挪威经济与商业管理学院谢尔. 冈豪格与奥德 .诺德豪格在92年发表的公司的战略与能力一文中较早的提出了能力战略：1、估计未来能力要求2、描绘和估计内部能力3、识别能力缺口4、计划能力构建5、实施能力构建计划6、能力的应用战略制定战略实施1、估计未来能力要求2、描绘和估计内部能力3、识别能力缺口4、计划能力构建5

28、、实施能力构建计划6、能力的应用战略制定战略实施将潜力转化为现实战略的具体性1、不同的产权有不同的特点2、不同的行业有不同的特点3、不同的发展阶段有不同的特点4、不同的规模有不同的特点企业独特战略定位的层次与细化 不同的领域（行业定位） 相同的领域不同的事（业务定位） 相同的领域相同的事不同的模式（方式定位） 相同的领域相同的事相同的模式 不同的做法（行为定位） 模式与行为的相对性 战略的主体企业战略与业务战略集团、总公司、子公司、事业部司令部与作战团战略的层次伟大的战略成功的战略平凡的战略平庸的战略错误的战略战略与企业家中国企业的特殊定位问题做骗子、做政治、做业务、做企业第三讲：企业战略分析

29、与战略洞察我们怎样实现战略定位与战略先导 关于战略分析与战略洞察 通行的战略分析理论分析方法 我们的分析理论与分析方法战略分析与战略洞察分析的层次与分析的内容分析的方法与洞察的修养通用的战略分析方法 PEST与PESTEL 五力模型的实质与局限 SWOT 波士顿矩阵的双向思维企业宏观环境分析1企业政治体制环境分析。2企业经济环境分析。3企业科技环境分析。4企业社会文化环境分析。企业宏观环境分析1企业政治体制环境分析。2企业经济环境分析。3企业科技环境分析。4企业社会文化环境分析。5. 企业的生态环境分析6. 企业的法律环境分析行业（INDUSTRY）：生产相同主要产品的一组公司或者生产能够基本

30、上互相替代的产品的公司行业环境分析行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考要回答6个关键问题：1行业的主要经济特征是什么？2行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？3行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？4市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？5在行业中企业取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？6行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？1行业的主要经济特征是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣快速增长

31、的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者追寻低价的购买者将增加购买者权力增加风险加大资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额缩短产品生命周期，风险加大2行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？（1）驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者(竞争厂商、顾客)改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。（2）驱动因素分析

32、分为两步：辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化 客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过34个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。3行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？行业内企业之间的竞争替代品用户供应者潜在进入者潜在进入者的威胁替代品的威胁用户讨价还价的能力供应者讨价还价的能力4市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略群体分析有助于准确

33、地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。产品线/商品组合高价格/质量/形象低CBADEFG5、在行业中企业取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？关键成功因素(KSF)：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素(KSF)？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。常见的关键成功

34、因素(KSF) 技术： 科研能力。 在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。 有专有技能。 制造： 生产效率高。 有很高的固定资产利用率。 常见的关键成功因素(KSF) 市场营销： 有强大的批发分销商。 拥有自己的分销渠道和网点。 产品线和可供选择的产品很宽。 有吸引力的包装及款式。 有一流的广告。 其他： 良好的公司形象或声誉。 有利的设施及选址。 政府政策的支持。 6行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？ 在某些情况下，在一个没有吸

35、引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素(KSF)上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。行业分析中存在的问题：1每个行业都曾经是增长型行业，但相当一部分行业实际上已经停止增长了，而增长出现停滞的状况，其原因并不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。美国铁路停止增长，并不是因为运输需求萎缩了，而是因为他们以铁路(产品)为导向，而不是以运输(客户需求)为导向。又如电影业的萎缩。2认为人口的增长和收入的增加就能保证行业的增长。3有的企业也做行业调查，但是他们只是对企业现有产品的消费者偏好作调查，而并没有对消费者真正的需求是

36、什么进行研究。环境的机会与威胁、企业的优势与劣势环境的机会与威胁、企业的优势与劣势SWOTSWOT的分析法就是系统的确认企业面临的的分析法就是系统的确认企业面临的优势（优势（STRENGTHSTRENGTH）劣势（劣势（WEAKNESSWEAKNESS）机会（机会（OPPORTUNITYOPPORTUNITY）威胁（威胁（THREATTHREAT）并据以提出企业战略的一种有效方法。并据以提出企业战略的一种有效方法。 SWOT分析客观、系统、动态、有针对性的分析客观、系统、动态、有针对性的分析 环境是多样的、复杂的、动态的环境是多样的、复杂的、动态的 客观分析（客观分析（ 比较中寻找客观）比较中

37、寻找客观） 系统分析系统分析 (全面深刻全面深刻)： 系统论既是世界观又是方法论、系统论既是世界观又是方法论、 系统及系统分析的特点系统及系统分析的特点: 整体性整体性 相关性相关性 层次性层次性 开放性开放性 稳定性稳定性 发展性发展性 动态分析动态分析 (趋势分析，人们将此成称为情景规划趋势分析，人们将此成称为情景规划)：把握：把握变动中因素影响变动中因素影响 针对性分析针对性分析 企业问题的针对性企业问题的针对性我们目前的思维水平造成的难题不能够由相同的思维水平来解决。阿.爱因斯坦1细胞生命的基本单位2器官身体内的器官系统3有机体如人、动物等单个有机体4集体团体、部门、家庭和以成员为基础

38、的类此团体5组织公司、社区、私人和公共组织6社会政府、国家、民族、在民族范围内的地区7超国家系统全球系统、大陆、国际区域、地球系统思维是指在变化的不同层次、在依赖与相互作用中思维。系统分析建立在两个基本假设的基础上：第一，系统的部分只有在背景中通过总体考虑才能理解。第二，为了理解总体，有必要证实部分和部分间的相互作用关系。占领今日市场，掌控明日机会占领今日市场，掌控明日机会分析机会的角度：分析机会的角度：1 1、把握趋势，洞察机会；、把握趋势，洞察机会；2 2、发现因素，组合机会；、发现因素，组合机会；3 3、反弹琵琶，寻找机会；、反弹琵琶，寻找机会；4 4、勇于实践，创造机会。、勇于实践，创

39、造机会。提升洞察机会、分析机会、制造机会能力提升洞察机会、分析机会、制造机会能力建立完善的数据库建立完善的数据库形成合理知识结构形成合理知识结构突破僵化思想束缚突破僵化思想束缚培养创新思维方式培养创新思维方式整合运用大家智慧整合运用大家智慧 v 政治法律因素政治法律因素v 宏观经济原因宏观经济原因v 科学技术因素科学技术因素v 社会文化因素社会文化因素v 产业内外威胁产业内外威胁v 企业自身问题企业自身问题v 偶发突发事件偶发突发事件 威威威胁就是对企业生存和发展的危害和风险威胁就是对企业生存和发展的危害和风险 要深刻认识威胁的实质要深刻认识威胁的实质挑战挑战仅有迈克尔 波特是不够的 迈克尔

40、波特的两种静止观 行业内的静止 时间上的静止前馈：情景、趋势、预测反馈：历史、结果、评价跟踪：我们追踪预示着威胁和有利时机的变化与迹象分析：我们分析结果并编制情景想像：我们证实可能性并产生期望的设想决定：我们估量信息，论证选择与战略行动：我们建立短期目标，采取首要步骤，紧接着采取行动TAIDA代表：发现、把握、创造先导战略发现、把握、创造新盈利模式的眼光 在有人告诉我们如何用不同的眼光看待事务之前，我们只会以一种方式来看待他们 西班牙画家毕加索 树林种分出两条小路，而我我选择人迹罕至的那一条，这使结果大不相同 美国诗人罗伯特 佛罗斯特 战略性思考是从对某一事业最深的本质和这一本质带来的挑战的思

41、考开始的 彼得 圣吉Art Turock的创新原则： 1、今天的战略必须优先考虑面向未来的创新，而不是基于过去的提高； 2、确保没有人正在做你所做的事，确保你事唯一的； 3、向消费者提供他们需要的东西，但是他们可能从来没有想过要这些东西； 4、用全新的眼光观察熟悉的事务； 5、热爱问题，问题是创新的种子。 6、一个组织领导潮流的能力反映了其领导层的信念 7、建立一种企业文化，将员工德行为与企业的创新策略结合在一起。鲜活的眼光 透过鲜活的眼光发现的知识就是力量 喜剧演员与社会评论员的眼光 反对者的眼光 孩子的天真眼光 漫游的越界的眼光 有想象力的眼光 充满感情的眼光 知识的眼光 心灵之眼 不要有

42、眼无珠，不要人见一样战略管理的逻辑结构 逻辑结构： 第四讲、企业战略能力、战略定位与战略先导中国市场经济的新形势需要企业具备两种战略能力：中国市场经济的新形势需要企业具备两种战略能力：战胜对手的行业致胜能力战胜对手的行业致胜能力适应经济社会的转型升级能力适应经济社会的转型升级能力21世纪竞争，我们需要什么样的能力世纪竞争，我们需要什么样的能力1、企业的本质竞争力、企业的本质竞争力2、区别于竞争对手的独特优势能力、区别于竞争对手的独特优势能力3、系统竞争力（自身系统与放大系统）、系统竞争力（自身系统与放大系统）4、持续的竞争优势能力、持续的竞争优势能力5、转型升级的能力、转型升级的能力6、战略与

43、执行统一的能力、战略与执行统一的能力1、企业本质竞争力、企业本质竞争力不是鬼聪明不是鬼聪明不是邪点子不是邪点子不是歪方法不是歪方法不是硬推销不是硬推销2、行业致胜能力：、行业致胜能力：与别人有区别的独特优势能力、差别化生存能力与别人有区别的独特优势能力、差别化生存能力从以下几个方面思考一下您的企业的独特性：从以下几个方面思考一下您的企业的独特性：1、我们的根本优势是什么、我们的根本优势是什么 我们的优势来源于那里我们的优势来源于那里2、我们的能力与我们的对手有什么区别、我们的能力与我们的对手有什么区别 我们能为客户作到而对手做不到的地方有那些我们能为客户作到而对手做不到的地方有那些3、人们对我

44、们品牌独特的联想是什么、人们对我们品牌独特的联想是什么独特能力、创新能力的实质：独特能力、创新能力的实质：发现、实现、创造消费者现在或未来最需求的利益点发现、实现、创造消费者现在或未来最需求的利益点与竞争对手比较的制高点与竞争对手比较的制高点竞争对手导向与消费者导向的关系：本质、目的与手段、途径面对现状与面向未来三种资源：实物资源、人力资源、客户资源三种知识：技术知识、产品知识、客户知识三种管理：常规管理、战略管理、客户管理实现独得能力的十个创新方向实现独得能力的十个创新方向独特能力、竞争优势与品牌实质独特能力、竞争优势与品牌实质实现独特能力、品牌内涵的方向产地原料技术工艺功能历史文化服务体验

45、质量品牌是市场能力的独特表现品牌是具有自主知识产权的、消费者认同的产品、服务的内在与外在统一的综合差异优势实现市场竞争中独特能力的工作途径：实现市场竞争中独特能力的工作途径：难的做到：难在何处难的做到：难在何处: 趋近极限趋近极限 趋近极限趋近极限 高难工作、独特技术、难在创意高难工作、独特技术、难在创意易的做好：易在何处：易中之难易的做好：易在何处：易中之难 成功通常是把寻常事作的不同寻常的成功通常是把寻常事作的不同寻常的 出色出色 加里加里 .哈默尔哈默尔 把平凡坚持到底就是伟大把平凡坚持到底就是伟大百年公司百年公司 3、企业的系统竞争力、企业的系统竞争力要素与系统的关系：加和与乘零要素与

46、系统的关系：加和与乘零找到企业的核心劣势，防止乘零效应找到企业的核心劣势，防止乘零效应找到结合部问题，防止摩擦效应找到结合部问题，防止摩擦效应注意系统的相对性：自身系统与放大系统注意系统的相对性：自身系统与放大系统实现系统的同步质量实现系统的同步质量实现系统的协同质量实现系统的协同质量实现放大系统的质量实现放大系统的质量 案例案例与外界的联系方向人员管理产品开发营销经营后勤销售售后服务现金管理技术学习利润企业能力系统企业能力系统戴夫 弗朗希斯 五个核心子系统 市场营销 保证企业真正了解顾客的价值体系 生产业务将投入转化为产出 后勤保障运输的投入与产出 促进销售吸引潜在顾客购买 售后服务提高售后

47、价值企业能力系统 七个辅助系统 方向指导决定战略与资源 人事管理人员管理的各个方面 产品开发创造未来的产品与服务 现金管理有计划的开支 技术开发研究系统与方法 进修学习保持企业的开放性 对外联系保持与外界的积极接触分类序号指标名称分类序号指标名称一管理1五营销312体制和机制32市场占有率3战略管理33营销队伍素质4企业文化34市场信息反馈5质量管理35创新营销6管理效率36价格定位7管理创新37消费者满意度8规章制度的完善执行38服务水平二技术与开发9开发机制六资产39固定资产10新产品开发周期40流动资产11新产品市场化程度41净资产及负债12技术水平42无形资产13技术改造43筹融资能力

48、14R&D费用44资金利用率和周转率三产品15品牌知名度七人才45人才机制16产品品种46人员结构17产品成本47人员素质18产品质量48人员培训19产品技术含量八规模49分厂与投资厂的数量与规模20产品适销50年产值和产量四生产21生产规模51销售量和销售额22生产率52利润水平23原材料价格和供应53职工人数24设备水平九信息54信息系统建设25能源利用率55信息收集与处理能力26库存周转56对决策的支持作用27市场拓展57对科研生产的作用五营销28营销战略十环境58国家、行业和地方政府29营销方法59各种地域因素30消费者研究60所处行业地位营销渠道不正当竞争状况企企业业竞竞争争

49、力力指指标标体体系系60个个指指标标个人能力与企业能力 企业能力是个人能力的集合 企业能力是一种群体能力4、持续竞争优势能力、持续竞争优势能力价值观共识（想做什么）价值观共识（想做什么）制度的保证（规范做什么）制度的保证（规范做什么）学习与适应（有能力做什么）学习与适应（有能力做什么）5、战略与执行统一的能力、战略与执行统一的能力战略的本质战略的本质执行的本质执行的本质转型市场需要什么能力转型市场需要什么能力转型升级的能力：适应社会、战胜自我的能力转型升级的能力：适应社会、战胜自我的能力行业、业务淘汰交叉替代技术变化模式改变环节重组标准升级走在时代前面创意决定生意，模式主宰成败越界思考，寻找新

50、的机会勇于否定，今天进入未来竞争与爬坡在做向上运动的同时战胜对手创新多在行业外、创新多在体制外业余竞争专业业余挑战专业零点起飞、无基础创业在四新中转型在四新中转型新技术新技术新模式新模式新产品新产品新服务新服务 新技术新模式 新产品新服务旧技术旧模式旧产品旧服务红海、蓝海、紫海红海、蓝海、紫海86%14%39%61%62%38%新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目开创蓝海对利润和增长的影响成本买方价值价值创新同时追求差异化和低成本 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产生竞争所比拼的元素节省了成本；

51、又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。价值创新：蓝海战略的基石减少哪些元素的含量应该被减少减少到产业标准以下?增加哪些元素的含量应该被增加增加到产业标准以上？创造哪些产业从未有过的元素需要创创造造?剔除哪些被产业认定为理所当然的元素要剔除剔除？新价值曲线四步动作框架 硬碰硬的竞争硬碰硬的竞争 开创蓝海开创蓝海产业产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务产品或服

52、务范围范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能情感功能情感导向导向专注于产业既定功能情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流从硬碰硬的竞争到开创蓝海战略的语义来源：战争对抗竞争我军敌军对手战场阵地产业谋略战术战略为什么人们容易把战略视野局限在行业内：蓝海战略与差异化的区别：第一，波特关注的还是既有产业内的差异化，W钱金、勒妮莫博涅则明确提出了今天背景下的产业、业务方向转移问题。这就不是既有的纵向一体化与横向多元化所能替代的。第二，以往的多元化关注的是如何分散经营风险，获取利润，蓝海转折则是形成与创

53、造新的消费者价值，用新价值获得新的利润。 第三，以往的差异化战略侧重了技术、产品的创新，在尊重产业、业务新的转折的前提下，在尊重技术、产品创新的前提下，蓝海战略突出了经营模式的创新，突出了模式盈利，这就概括了不一定都是技术创新带来利润，模式创新也可以带来新利润的事实。“蓝海战略的开创是基于价值的创新而不是技术的突破。”第四，以往的差异化创新侧重的是局部解决问题，蓝海战略是整体的战略规划。第五、以往的差异化与低成本不相容，蓝海战略则是相容的第六，以往的战略是竞争导向，蓝海战略是消费者导向转型升级的几种方式途径：转型升级的几种方式途径：1、发现新需求、发现新行业、新业务、发现新需求、发现新行业、新

54、业务2、运用新模式提升旧业务、运用新模式提升旧业务3、整合社会资源、整合产业价值链、整合社会资源、整合产业价值链4、成立新大陆、蓝海小组、开展观念风险投资、成立新大陆、蓝海小组、开展观念风险投资战略管理的逻辑结构 逻辑结构： 第四讲、企业战略实施与战略控制 通用的战略实施理论与战略控制 我对战略实施理论与战略控制的理解战略实施的八个管理任务：1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相

55、联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相温和的企业文化氛围。8.发挥领导作用，不断提高战略实施的水平。我对战略实施与战略控制的体会战略领导战略平台战略文化战略制定与实施的不同搭配效果战略制定与实施的不同搭配效果失败失败艰难艰难摇摆摇摆成功成功好好坏坏好好坏坏战略战略实施实施战略实施的重要性战略实施的重要性战略制定战略制定战略的关键战略的关键领导领导文化文化风险控制风险控制战略的领导者 动机 视野 艺术动机探寻：他们为什么夺取成就动机探寻：他们为什么夺取成就企业家的自我表白：我为什么经营企业企业家的自我表白：我为什么经营企业世界级企业家的现实动机：世界级企业家的现实动机：脱贫致富脱贫致

56、富争气展才争气展才创造冲动创造冲动社会责任社会责任美国学者和咨询专家詹姆士奎恩、乔丹巴洛奇、卡伦兹恩在其新著创新爆炸中指出： 智力，是创造知识的能力，是合理或高级运智力，是创造知识的能力，是合理或高级运用智慧的能力按照重要程度由低到高排列，智力用智慧的能力按照重要程度由低到高排列，智力包括：（包括：（1 1）认识性知识（）认识性知识（Know whatKnow what），即科学），即科学的规律和事实；（的规律和事实；（2 2）高级技能即诀窍（）高级技能即诀窍（Know Know howhow），足够好的可进行有效竞争完成一项任务的），足够好的可进行有效竞争完成一项任务的能力；（能力；（3 3

57、）系统理解（）系统理解（Know whyKnow why），理解各个关），理解各个关键变量之间的相互关系和相互作用的程度；（键变量之间的相互关系和相互作用的程度；（4 4）有目标的创造、发现或创新（有目标的创造、发现或创新（C Creativereative），联系），联系两个或更多学科来创造全新功效的能力；（两个或更多学科来创造全新功效的能力；（5 5）直）直觉与综合（觉与综合（ how and whyhow and why），理解或预见不可直），理解或预见不可直接衡量的各种关系的能力。接衡量的各种关系的能力。 企业家的知识层次系统企业家的知识层次系统领导能力与管理能力领导能力与管理能力领导能力与管理能力的匹配领导能力与管理能力的匹配 领导能力（领导能力（+）管理能力（）管理能力（）强强弱弱弱弱强强（+）+（+）-（-）+ （-）-领导能力是掌舵的水平、管理能力是动力水平领导能力是掌舵的水平、管理能力是动力水平领导能力是方向引导，管理能力是具体执行领导能力是方向引导，管理能力是具体执行（正相关）（正相关） “科学并不是以直线逼近真理的方式进行的，而是在每一特科学并不是以直线逼近真理的方式进行的，而是在每一特定阶段为一个占支配地位的价值信念框架（范式）所左右。定阶段为一个占支配地位的价值信念框架