管理学课件,演示第五章组织设计

1、管理学课件,演示第五章组织设计第五章第五章 组织设计组织设计组织结构：组织结构： （罗宾斯）是描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体型一（罗宾斯）是描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体型一样，样， 组织也有结构来决定其形状。组织也有结构来决定其形状。 （周三多）指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分（周三多）指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。或各个部分之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具复杂性：指

2、的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。活动就越是困难。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。一个组织使用组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。一个组织使用的规章条例越多我们说他越正规化。的规章条例越多我们说他越正规化。集权化：考虑决策制定权的分布，一些组织中决策是高度集中的，问题自集权化：考虑决策制定权的分布，一些组织中决策是高度集中的，问题自上而下传递给高级经理人员，由他们选择行动方案，其他组织，其决策制上而下传递

3、给高级经理人员，由他们选择行动方案，其他组织，其决策制定权授予下层人员，这被称作是分权化。定权授予下层人员，这被称作是分权化。第五章第五章 组织设计组织设计组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。管理者在设组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与策划过程。管理者在设立和变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计立和变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计协同效应（协同效应（1+121+12）：）： 肩负着共同的使命、为了共同的目的，肩负着共同的使命、为了共同的目的， 通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总 所无法达到的整合效果。所无

4、法达到的整合效果。一、组织结构设计的基础一、组织结构设计的基础劳动分工原则劳动分工原则专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某专业化分工：是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。一部分的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。劳动分工与专业化的优点：劳动分工与专业化的优点： 有利于发挥个人的灵巧性；有利于发挥个人的灵巧性； 有利于缩短时间；有利于缩短时间； 有利于降低成本；有利于降低成本； 有利于使用专用设备；有利于使用专用设备； 有利于完成复合目标；有利于完成复合目标； 有利于

5、机器设备的改进。有利于机器设备的改进。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础劳动分工与专业化的弊端劳动分工与专业化的弊端单位产品费用单位产品费用专业化程度专业化程度K K专业化经济影响专业化经济影响人员非经济影响人员非经济影响工作单调化；工作单调化；阻碍人员流动；阻碍人员流动；助长内部冲突。助长内部冲突。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。（在很大程

6、度上决定了组织的层次和管理人员的数目）数目）v经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4 49 9人，人，基层一般为基层一般为8 81212人。人。管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。v 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础案例分析案例分析1416642561024409618645124096比较分析：在一个作业人员为比较分析：在一个作业人员为40964096的公司中，采用跨度是的公司中，采用跨度是4 4和跨度

7、是和跨度是8 8的结果的结果是精简是精简2 2层及层及780780名管理人员。若管理人员平均年薪名管理人员。若管理人员平均年薪3.53.5万美元，可节省万美元，可节省27302730万万美元。通用电气公司管理跨度为美元。通用电气公司管理跨度为10-1210-12人，比十几年前扩大了一倍。人，比十几年前扩大了一倍。 管理跨度为管理跨度为4 46 6层层13651365人人管理跨度为管理跨度为8 84 4层层585585人人一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作能力工作能力工作性质和内容工作性质和内容工作条件工作条件工作环境工作环境一、组织结构设计基础一、

8、组织结构设计基础职权与职责职权与职责职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一 种权利，职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权利，同时种权利，职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权利，同时规定他们在限定的范围内形式这种权利。规定他们在限定的范围内形式这种权利。职权与职位：每个管理职位都具有特定的、内在的权利，职权与职位：每个管理职位都具有特定的、内在的权利，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权利，职权与任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权利，职权与组织内的职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无组

9、织内的职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无关，而与任职者没有任何直接关系关，而与任职者没有任何直接关系一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与职责职权与职责职权与职责的关系：职权与职责的关系：职权与职责对等职权与职责对等职责不可以下授（执行职责与最终职责）职责不可以下授（执行职责与最终职责）职权关系的两种形式职权关系的两种形式直线职权和参谋职权直线职权和参谋职权直线职权：直线：指对组织目标的完成直接做出贡献的人直线职权：直线：指对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥链，遵循统一指挥原则。

10、链，遵循统一指挥原则。参谋职权：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨参谋职权：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预算部、审计部、开发部、后勤部等。算部、审计部、开发部、后勤部等。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与职责职权与职责直线职权与参谋职权两者之间的关系：直线职权与参谋职权两者之间的关系：（1 1）划分标准：按作用划分为直线与参谋。）划分标准：按作用划分为直线与参谋。（2 2）参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权）参谋机构对直线机构的关系通常是一

11、种参谋性的职权 关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能 职权（对直线人员直接下达命令）。职权（对直线人员直接下达命令）。（3 3）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。）参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。直线与参谋的冲突：年龄与教育的差异；对职权构成威胁；直线与参谋的冲突：年龄与教育的差异；对职权构成威胁；对知识的依赖；观念不同。对知识的依赖；观念不同。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与职责职权与职责客户研究客户研究主管主管运输运输主管主管总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销） 副总经

12、理副总经理（主管生产）（主管生产）销售部销售部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理分销分销经理经理1 1产品研究产品研究主管主管分销分销经理经理2 2制造制造主管主管采购采购主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与权力的现代观点职权与权力的现代观点职权：一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权职权：一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权 利，职权是义务相伴随的利，职权是义务相伴随的权力：一个人影响决策的能力权力：一个人影响决策的能力职权与权力的关系：职权是更广泛的权力概念

13、的一部分。职权与权力的关系：职权是更广泛的权力概念的一部分。与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权利，只不过与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权利，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。是这个人影响决策过程的一种手段而已。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础权力核心权力核心职职 权权 层层 次次营销营销人事人事生产生产财务财务会计会计研究开发研究开发职能职能一个人在组织中晋升的越高一个人在组织中晋升的越高他与权力的核心距离越近他与权力的核心距离越近未必须要有职权才能产生权未必须要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往心的内圈

14、作水平移动而不必往上升迁上升迁一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与职责职权与职责集权与分权集权与分权概念概念集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。决定和指示行事。分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解决问题。决问题。优点和缺点优点和缺点优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于错误以减少损失；充分综

15、合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强控制。加强控制。弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。作热情。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与职责职权与职责集权与分权集权与分权哪些权利应该集中？哪些权利应该集中？公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术进步的公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权。对涉及

16、面广或较权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权。对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础职权与职责职权与职责授权授权概念：管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，概念：管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。 授权的意义：授权的意义：严密组织结构，改善组织关系；严密组织结构，改善组织关系；减轻高层管理人员的负担；减轻

17、高层管理人员的负担；发挥下属人员专长，培养人才；发挥下属人员专长，培养人才；提高下属积极性，增进效率。提高下属积极性，增进效率。授权的原则授权的原则（1 1）明确目标；）明确目标； （2 2）权责相当；）权责相当；（3 3）责任的绝对性；（）责任的绝对性；（4 4）命令统一；）命令统一；（5 5）正确选择下级；（）正确选择下级；（6 6）控制的必要性。）控制的必要性。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础案例分析：谁的责任？案例分析：谁的责任？A A是某建筑公司安装部经理，是某建筑公司安装部经理，B B是安装部下属的管道安装队队长。上个是安装部下属的管道安装队队长。上个月，月，A A吩咐吩咐

18、B B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A A应该对此负责，应该对此负责，哪怕管道安装时哪怕管道安装时A A正出差在外。同样，正出差在外。同样，A A会认为会认为B B必须对此负责，哪怕必须对此负责，哪怕 B B已不拿扳头干活。已不拿扳头干活。 请问：请问：A A和和B B为什么要对这一失误负责？他们究竟为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？该负什么责任？一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础（四）部门化（四）部门化部门化：是将

19、组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若部门化：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。传统的学者们主张，组织中的活动应当经过干个管理单位。传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归到一个部门中，在一个管理者调提出了要求。而将专家们归到一个部门中，在一个管理者的领导下工作，可以促进这种协调，的领导下工作，可以促进这种协调，常见的部门化类型：常见的部门化类型：v职能部门化：按照履行的职能组合工作活动职能部门化：按照履行的职能组合工作活动一、组织结构设计基

20、础一、组织结构设计基础工厂经理工厂经理采购经理采购经理人事经理人事经理制造经理制造经理会计经理会计经理工程经理工程经理职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于

21、职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础产品部门化产品部门化总裁总裁副总裁副总裁燃料燃料副总裁副总裁润滑剂润滑剂副总裁副总裁副产品副产品营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的

22、职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，在激烈的市场竞顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，在激烈的市场竞争中顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的争中顾客的需求导向

23、越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势销售董事销售董事零售部董事零售部董事批发部董事批发部董事政府机构部董事政府机构部董事优点：有助于集中用户的需要；用有助于集中用户的需要；用户感觉相对良好；易发挥在特定用户感觉相对良好；易发挥在特定用户领域专家们的专长。户领域专家们的专长。缺点：需要用户具有显的差缺点：需要用户具有显的差异；特定用户领域的专家难求。异；特定用户领域的专家难求。 一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁西部区西部区销售主任销售主任南部

24、区南部区销售主任销售主任中西部区中西部区销售主任销售主任优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好与

25、沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。处。缺点：缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础过程部门化过程部门化工厂主

26、管工厂主管浇铸部门经理浇铸部门经理冲压部门经理冲压部门经理精扎部门经理精扎部门经理优点：能取得经济优势；充分利用专业技术与技能；简化了培优点：能取得经济优势；充分利用专业技术与技能；简化了培训。训。缺点：部门间协调困难；只有最高层对利润负责；不利缺点：部门间协调困难；只有最高层对利润负责；不利于培训综合管理人员。于培训综合管理人员。一、组织结构设计基础一、组织结构设计基础当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集中到顾客身上，顾客部门化越来越受到高度的重视。中到顾客身上，顾客部门化越来越受到高度的重视。跨越传统部门界限的团队的采用，正是的原来跨越传统部门界

27、限的团队的采用，正是的原来僵硬的部门划分得到补充。僵硬的部门划分得到补充。采用何种部门化或若干部门化的组合往往取决采用何种部门化或若干部门化的组合往往取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和判断在这类决策中起很大作用。判断在这类决策中起很大作用。当今趋势当今趋势二、二、 组织结构类型及优缺点组织结构类型及优缺点1 1、直线制（简单式结构）、直线制（简单式结构）特点：简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。特点：简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。优点：反应迅速、灵活，运营成本低、职责明确优点：反应迅速、灵活，运营成本低、职责明确缺

28、点：通才难求，领导顾此失彼。缺点：通才难求，领导顾此失彼。适用：小企业。适用：小企业。最高管理层A中级管理层B2中级管理层B1下级管理C4下级管理C3下级管理C2下级管理C12、职能制组织结构、职能制组织结构按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构职能机上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构职能机构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。最高管理层最高管理层A A职能管理层职能管理层B2B2职能管理层职能管理层B1B1下级管理下级管理C3C3下级管

29、理下级管理C2C2下级管理下级管理C1C1直线制组织结构直线制组织结构优点：可以减少行优点：可以减少行政领导人的指挥工政领导人的指挥工作，专业性强。作，专业性强。缺点：多头领导，缺点：多头领导，命令不统一，互相命令不统一，互相协调困难，协调困难，二、二、 组织结构类型及优缺点组织结构类型及优缺点最高管理层最高管理层A A职能管理层职能管理层B2B2职能管理层职能管理层B1B1下级管理下级管理C3C3下级管理下级管理C2C2下级管理下级管理C1C13 3、直线职能制（直线参谋制，集权）、直线职能制（直线参谋制，集权） 特点：专业化，增设参谋职能部门。特点：专业化，增设参谋职能部门。 优点：优点：

30、 具有专业化规模经济优势；具有专业化规模经济优势； 领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高。领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高。 缺点：缺点： 各职能部门之间相互协调和信息联系困难，因维护各部门利益，导致部各职能部门之间相互协调和信息联系困难，因维护各部门利益，导致部 门间冲突；门间冲突； 职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一；职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一； 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反应迟钝；层级过多，导致高层决策过程缓慢，反应迟钝； 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。视野狭窄，不利于高层管理者的培养。 适用：面临较稳定环

31、境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生适用：面临较稳定环境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生 产一类基本产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。产一类基本产品或服务的组织和实行纵向一体化的组织。二、二、 组织结构类型及优缺点组织结构类型及优缺点最高管理层最高管理层A A职能部门职能部门B2B2职能部门职能部门B1B1事业部事业部C3C3事业部事业部C2C2事业部事业部C1C1职能部门职能部门D2D2职能部门职能部门D1D1工厂工厂E3E3工厂工厂E2E2工厂工厂E1E14 4、事业部制（斯隆模型，分权）、事业部制（斯隆模型，分权） 特点：专业化，增设特点：集中决策，分散经营。

32、（抓大方小）特点：专业化，增设特点：集中决策，分散经营。（抓大方小） 优点：优点：1 1、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；2 2、事、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；实现企业的内部协作；3 3、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；有利于企业的发展；4 4、事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直、事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像

33、在直线职能下需要高层管理部门过问；线职能下需要高层管理部门过问；5 5、事业部经理要从事业部整体来考虑、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。问题，这有利于培养和训练管理人才。 缺点：缺点：1 1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2 2、事业部、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业

34、部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 适用：规模大、品种多、生产技术复杂以及市场环境变化较快的企业。适用：规模大、品种多、生产技术复杂以及市场环境变化较快的企业。二、二、 组织结构类型及优缺点组织结构类型及优缺点最高管理层最高管理层A A项目小组项目小组C3C3项目小组项目小组C2C2项目小组项目小组C1C1职能部门职能部门B3B3职能部门职能部门B2B2职能部门职能部门B1B15 5、矩阵式组织结构（双重领导）、矩阵式组织结构（双重领导） 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错，联系紧密特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错，联系紧密 优

35、点：优点：（1 1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2 2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提 高项目完成的质量，提高劳动生产率。高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3 3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提 高专业管理水平。高专业管理水平。（4 4）适应环境多变的要求；有利员工技能的培养。）适应环境多变的要求；有利员工技能的培养。 缺点：缺点： 项目负

36、责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属 关系仍在原单位，只是为关系仍在原单位，只是为“会战会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，而来，所以项目负责人对他们管理困难， 没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先 天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回 原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。双重领导，协调困原单位，因而容易产生临

37、时观念，对工作有一定影响。双重领导，协调困 难，需较高的解决冲突的技能。难，需较高的解决冲突的技能。 适用：环境高度不确定性，目标反应多重情况，在中等规模和少量产品线的组织中最有效。适用：环境高度不确定性，目标反应多重情况，在中等规模和少量产品线的组织中最有效。三、刚性结构（机械式）与柔性结构（有机式）的比较三、刚性结构（机械式）与柔性结构（有机式）的比较刚性结构刚性结构柔性结构柔性结构有正式组织及明确的领导关系有正式组织及明确的领导关系分工细，明确的任务、权责规定分工细，明确的任务、权责规定规范化的规章和程序规范化的规章和程序决策权限集中于上层决策权限集中于上层主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通职

38、能制职能制领导关系不太明确，常有变动领导关系不太明确，常有变动分工粗，任务和权责关系常常调整分工粗，任务和权责关系常常调整规范化的规章、程序较少规范化的规章、程序较少决策权限下授决策权限下授主要靠横向沟通主要靠横向沟通事业部制或矩阵式结构事业部制或矩阵式结构案例 麦隆公司的新产品开发 麦隆公司生产调节天然气管道中气流的控制阀。该公司有麦隆公司生产调节天然气管道中气流的控制阀。该公司有1 1400400多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同行业中颇具竞争性。但是，每当需要开发新控制阀产品时，就行业中颇具竞争性。但是，每当需要开发新

39、控制阀产品时，就会出现问题。由于电子学、金属学和流体控制原理的不断发会出现问题。由于电子学、金属学和流体控制原理的不断发展，每一年或每两年都会有新控制阀产品问世。麦隆公司在开展，每一年或每两年都会有新控制阀产品问世。麦隆公司在开发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和矛盾。以矛盾。以CV305CV305产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部（R RD D）已经完成了）已经完成了CV305CV305的基本设计，工程部也依据基本设计的基本设计，工程部也依据基本设计制成了制成了CV305

40、CV305模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部件信息，以便为投入生产所需的零部件作采购计划。生产部和件信息，以便为投入生产所需的零部件作采购计划。生产部和销售部的部门经理也在为销售部的部门经理也在为CV305CV305的生产和销售做准备工作。采购的生产和销售做准备工作。采购部、生产部和销售部的部门经理认为关于部、生产部和销售部的部门经理认为关于CV305CV305的后续工作应当的后续工作应当同时进行，不应当依旧按先后顺序进行。销售部想给研究与开同时进行，不应当依旧按先后顺序进行。销售部想给研究与开发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用

41、户需要。发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用户需要。案例 麦隆公司的新产品开发生产部则坚持认为设计应符合机器条件，应使生产成本低，并且希望研究与生产部则坚持认为设计应符合机器条件，应使生产成本低，并且希望研究与开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工程部却希望研究与开发部降低程部却希望研究与开发部降低CV305CV305的开发速度，以使工程部能确保新产品的开发速度，以使工程部能确保新产品的工艺、技术规格和质量能接受全面测试。的工艺、技术规格和质量能接受全面测试。 关于关于CV305CV305开

42、发的这些矛盾现在暴露出来了。各部门的经理都很烦恼，但开发的这些矛盾现在暴露出来了。各部门的经理都很烦恼，但相互之间不进行沟通。研究与开发部和工程部对其研究计划保密，不向其他相互之间不进行沟通。研究与开发部和工程部对其研究计划保密，不向其他部门公开，这引起其他部门的不满，而且有几个部门的经理是新来的，对新部门公开，这引起其他部门的不满，而且有几个部门的经理是新来的，对新产品开发缺乏经营，在这种情况下更是不知所措。麦隆公司副总经理王方负产品开发缺乏经营，在这种情况下更是不知所措。麦隆公司副总经理王方负责责CV305CV305的有关事宜。王方的特点是，对组织控制比较紧密，各部门经理在的有关事宜。王方的特点是，对组织控制比较紧密，各部门经理在作出各种决策之前必须征求她的意见。但是，由