运营管理精益生产与价值流管理

1、运营管理精益生产与价值流管理精益生产精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材料、在制品以及产成品实现大批量生产。精益生产的理念基于以下逻辑：任何产品，只在需要时才进行生产。精益生产源于日本丰田的“准时制生产”，90年代得到推广，成为当今广为推崇的生产方式。精益生产方式中有许多管理工具，VSM（价值流图分析）是近几年新出现的分析工具。什么是精益生产精益生产的作用精益生产的要求精益生产的假定1.管理哲学2.拉式系统1.消除浪费（时间、库存、残料）2.暴露问题和瓶颈3.平稳生产1.员工共同参与2.工业工程/基础3.持续改进4.全面质量管理5.小批量1.稳定的外部环境精益生产的特点行为的类型

2、生产中的七大浪费l等待时间的浪费l过量生产的浪费l库存的浪费l作业的浪费l返工/ 报废/ 缺陷l运动/动作的浪费l运送/运输的浪费办公室中也存在这样的浪费？消除浪费的七个因素 集中化的工厂网络（产业集群） 成组技术 源头质量控制 JIT生产 均衡生产负荷（平准化） 看板生产控制系统（KANBAN） 缩短准备时间（SETUP TIME）精益生产的四个准则 所有作业内容、次序、时间安排和最终结果都必须明确规定； 所有客户和供应商联系都必须是直接的，保证有确切的途径发送请求和接收反馈； 产品以及服务能够沿着简单、确定的路径流动； 任何改进都必须按照科学方法，在导师的指导下，于组织中尽可能低的层面上进

3、行精益生产涉及的术语节拍时间精益生产价值流图成组技术源头质量控制均衡生产负荷看板拉动系统团队观念预防性维修全面质量控制均衡计划冻结区间倒冲法防错设计持续改进可视化关于精益的思考（如何实施） l 把价值进行详细规定 Specify Valuel将价值流进行图示化 Map the Value Streaml使价值能够流动 Make Value Flowl从客户端进行拉动 Pull from the Customerl永远寻求完美 Always Seek Perfection价值流图示化l 使每个人都能简单、容易地看到浪费。l 提供一个系统级别的视角平台。l 快速透视客户需求。l 识别当前的运营体系

4、状况。l 提供一个路线图以达到变革的最终目的。价值流改善与流程改善什么是业务流程中的价值流呢？流程流程 A流程流程 B流程流程 C初始完成客户遵循一项服务或能力创建的从开始到结束的过程，画出可视化表达作业的过程及相关信息。然后画出（用图标）采用精益方针来使得价值能够流动的未来状态图。“价值流图示化”方法价值流当前状态图VSM 符号价值流的级别l单流程级别 （Individual Process Level）l从进到出的工厂/企业级别（Door-to-Door-Single Facility）l公司跨部门级别（Across Divisions）l跨公司级别（Across Companies）图示

5、当前状态永远从客户端开始需求客户l你能提供什么样的能力/服务?l你的图的边界是什么?l需求稳定吗?l如果客户对能力的需求是不稳定的，采用客户需求过程的P/T并依据库存来了解所有提前期（Lead Time)。l当下一道流程有很大的间隔的时候，应将等待时间记录下来。l等待客户回复的等待时间应记录为延误。Process AProcess BWID库存等待延误2个订单(1/2 天)1/2 天(在开会)1 天(客户回复)P/T=0.5 hrs.P/T=2 hrs.图示当前状态对于不同的信息流应用不同的标识供应商顾客Sale DatabaseDataWarehouseCustomerFileBluepri

6、nts图示当前状态供应商顾客在图上注明你所发现的明显浪费组织不良数据重新输入:系统陈旧重复的审批环节重填表格:数据不完整图示当前状态如何画出当前状态VSM图考虑到整个流程!然后，用铅笔:l 从客户端（需求）开始l 确定流程的每一个操作步骤l 记录操作数据l 使整个工艺流程完整 (库存、延误等)l 捕获相关的信息流l 建立提前期阶梯（Lead-Time Ladder）构建未来蓝图（改善）l 价值流图示化（当前状态）真正的意义是为了能构建起改善后的未来蓝图！l 未来蓝图指的是为你实施改进计划而提供的方向和要点。l 未来蓝图的基础是通过减少或消除浪费来达到创建更多更合理的流动。精益的业务流程是什么样

7、的？l了解客户需求以及自己的能力l创建持续的流动l建立工作流循环l引入单点计划模式l创建可视化管理的时限l能响应需求的变化Takt Time lTakt Time 指的是客户需求率.TAKT = l一些情况下，Takt time也许不容易定义，这往往是由于客户需求超过工作间隔而导致的变化。l在这种情况下，应确定一个TAKT 能力级别进行设计以满足客户需求。每个时间段中的有效工作时间每个时间段中的客户需求了解客户需求l客户需求在每一个间隔中会发生变化l我们需要去思考“为什么？”当前需求图例MTWRFMTWRFMTWRFMTWRFMTWRFMTWRF采购订单建立持续流动l持续流依据标准工作而开始直

8、到结束。l标准工作必须针对每项工作环节，在价值流范围内的操作级别进行定义 (第一级标准工作)。l然后把这些工作间环节根据Takt进行平衡以满足需求。TAKTOP 1 OP 2 OP 3 OP 4TAKTOP 1OP 2OP 3工作平衡图(现状)工作平衡图(未来)建立持续流动改善流动性l尽可能创建“一个流”（单元制造）。l为每项活动制定工作标准，并平衡节拍时间。l减少生产切换。l从源头上减少返工。（提高质量水平）l改进工作组织。l提供合适工具改进工作流。l剔除无效的会议、签名和报告。FIFO 先进现出FIFO 好像乒乓球在管子内流动。总是按顺序流动。They always come out in

9、 the same order, and the pipe is only so big. Once you fill it, the supplying process stops.Process AProcess BFIFO建立工作流循环What is a 工作流循环?l工作流循环（A Work-Flow Cycle）是指工作按 一定的速率沿着特定的路径在不同的工作地和部门间移动或流动 。l此外, 这些工作流在一定时期内必须是连续一贯的、稳定的,无论是在流程还是价值流水平。l定义顾客/供应商需求和响应菜单 (Level 2 Standard Work).l建立沟通基准建立供应商/顾客 联系

10、 (双向的, 可视化的)设别投入和产出消除任何可能的沟通障碍l利用整合功能推动工作向前 当连续流单元无法适用时使用 整合功能建立 “作战室” 进行工作研讨* But beware not to create useless information / useless meeting!建立工作流循环旧范例 新范例 “I dont care how you get the job done, just do it”不管你怎样做，做就是了Everyone does the job according to an agreed upon methodology每个人需要按同意的方法做Tradition

11、al = People do whatever they can to get results只要结果，不问过程Lean = People use a consistent process to get result用持续的过程获取结果标准工作的好处获取知识同步化 & 联系 (Pathway路径)唯一最佳的方法将浪费呈现出来培训和帮助新员工减少流程的变异（不确定性）引进单点计划l了解每一个单独流程的价值流是怎样工作的？l谁有权设置单点计划的权力?l单点计划权是基于或支持价值流吗?l如果每一件事都能在规定的时间完成，还需要单点计划吗？l安排一个点 (通常向上游流动)。l工作应该是连续单一

12、流or 先进先出。l优先权由先进先出 or 工作流循环决定: (降低分散 和切换)。引进单点计划可视化管理时限l按照单点计划，我们需要做多少工作？l需要多少时间框架去解决问题。1 工作周1 工作日1 工作班1 小时1 节拍7 am8 am9 am10 am11 amnoonOrdersIts 8:30 am. How are we doing?可视化管理时限构建未来蓝图时的思考问题lWhat is our Takt Time?时间节拍是多少？l我们怎样创建连续流?l我们在哪里建立工作流循环?l在哪个单点开始我们的工作计划?l怎样创建一个可视化的时间管理框架?l我们将怎样响应可变需求?l流程需要做哪些必要的改进? l (e.g. cross-training, standard work, error-proofing)谁对这个价值流负责？lOffice work is often functional different departmental priorities.l同期化不好是 优先权偏离 分散的结果。l需要有人自始至终对改进工作承担责任。价值流经理lP