海尔兵法-海尔创新模式解读与借鉴

1、 Copyright Haier Corporation 2008海尔兵法海尔兵法-海尔创新模式解读与借鉴海尔创新模式解读与借鉴张张 萧萧 Copyright Haier Corporation 20082 | 5/24/2021 请保持手机处于请保持手机处于振动或关闭状态振动或关闭状态保持开放的心态保持开放的心态 分享与交流！分享与交流！遵守时间是我们的美德遵守时间是我们的美德一个培训，全情投入！一个培训，全情投入！ Copyright Haier Corporation 20083 | 5/24/2021 海尔管理创新模式概述海尔管理创新模式概述1 1海尔的昨天与今天海尔的昨天与今天海尔的

2、四个发展阶段海尔的四个发展阶段海尔企业管理发展的六个阶段海尔企业管理发展的六个阶段海尔文化的变革历程海尔文化的变革历程 Copyright Haier Corporation 20084 | 5/24/2021 海海尔尔的昨天的昨天与今天与今天 Copyright Haier Corporation 20085 | 5/24/2021 全方位全方位优优化管理法体系成形化管理法体系成形市市场链场链机制机制SBU经营经营机制机制从高度到延伸（从高度到延伸（94年年-98年年） ）从体系到高度（从体系到高度（92年年-94年）年）从有序到体系（从有序到体系（88年年-92年）年）从无序到有序（从无序

3、到有序（84年年-88年）年）13条条规规定定管理管理进进一步深化，基本形成一步深化，基本形成OEC管理模式管理模式通通过过ISO9001认证认证海尔海尔四个战略阶段与四个战略阶段与管理发展管理发展轨迹轨迹人人单单合一与合一与T模式模式（ （05年至今年至今） ） 企企业业流程再造（流程再造（9 98 8年年- -0505年）年）全面推行市全面推行市场链场链流程再造流程再造启用全新的企启用全新的企业业文化并全面推行文化并全面推行T模式模式通通过过“ “虚虚实实网网结结合的零合的零库库存下的即需即供存下的即需即供” ”商商业业模式模式创创新新名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.12

4、(71984.12-1991.12(7年年) )多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) )国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.12-2005.12(71998.12-2005.12(7年年) )全球化品牌战略阶段全球化品牌战略阶段2005.12-2005.12- Copyright Haier Corporation 20086 | 5/24/2021 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。 企业管理有两点要始终铭记：第一点是无形的东西往往比有形的

5、东西更重要。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。 文化理念创新文化理念创新文化的重要性文化的重要性- “有生于无有生于无”与与“以柔克刚以柔克刚”做企业没有永远的成功，只有对成功永远的追逐。做企业没有永远的成功，只有对成功永远的追逐。-张瑞敏张瑞敏 Copyright Haier Corporation 20087 | 5/24/2021 海尔文化的核心是创新海尔文化的核心是创新-创创新永无止境新永无止境 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化是在海尔二十六年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强

6、、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 Copyright Haier Corporation 20088 | 5/24/2021 “创造资源创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 “美誉全球美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 “人单合一人单合一”是手段，“速决速速决速胜胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。海尔精神、海尔作风海尔精神、海尔作风 Copyright Haier

7、Corporation 20089 | 5/24/2021 17小时将海外经理人的建议变成样机小时将海外经理人的建议变成样机 17个小时将一种想法变成一种看得见摸得着的产品？有谁能够想象？海尔人就是靠这种速决速胜的作风创造了把不可能变成可能的奇迹，在信息化高速发展的今天，没有速度就没有一切。案例分享案例分享 Copyright Haier Corporation 200810 | 5/24/2021 我们的管理公式: 日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展加创新竞争)+中国传统文化的管理精髓=海尔管理模式. Copyright Haier Corporation 200811 |

8、5/24/2021 海尔兵法之人力资源管理创新海尔兵法之人力资源管理创新2 2海尔选才与识才海尔选才与识才海尔的育才管理海尔的育才管理海尔的驭才管理海尔的驭才管理海尔的励才与展才管理海尔的励才与展才管理 Copyright Haier Corporation 200812 | 5/24/2021 创造的动能创造的动能致力于提高业绩的成果的员工 人 数速度速度能够实现成果和形成新倡议的 速 度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。员工群众员工群众X X海尔海尔2 26 6年的高速发展靠的是创新而创新

9、的主体是人年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人 Copyright Haier Corporation 200813 | 5/24/2021 和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻斜 坡 球 体 论斜 坡 球 体 论日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自企业外部来自企业外部环境对手的压环境对手的压力

10、：阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动 1争做先进的激励力：动来自个人自身的主观阻力：阻F阻F止动F提升来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动海尔发展定律海尔发展定律-斜坡球体论斜坡球体论止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新海尔人力资源开发指导思想海尔人力资源开发指导思想 Copyright Haier Corporation 200814 | 5/24/2021 源头论源头论大河(企业)小河(用户)源头源头(员工员工) 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提

11、高他的素质则是你的责任。 Copyright Haier Corporation 200815 | 5/24/2021 人才理念人才理念1 1：人人是人才：人人是人才 赛马不相马赛马不相马海尔人才理念的创新海尔人才理念的创新现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。三条原则：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。三条原则：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。五大要素：五大要素：赛场赛场、跑道、跑道、规则规则、考、考验验、 、驯马师驯马师 Copyright Ha

12、ier Corporation 200816 | 5/24/2021 在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作； 只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。不管什么困难我们都能克服！而且只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。我们为员工搭建了这种肯定才能的机制，员工自然会焕发出无穷的热情。案例分享案例分享李少杰、田丰青上了央视李少杰、田丰青上了央视新闻联播新闻联播！ Copyright Haier Corporation 200817 | 5/24/2021 人才理念人才理念2：人材、人才、人财：人材、人才、人财

13、这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：高分为如下三类：人材 人才 人财这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 Copyright Haier Corporation 200818 | 5/24/2021

14、 人才理念人才理念3 3：今天是人才明天未必还是人才：今天是人才明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔青年都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔青年应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？如何不断提高自身素质，做永远的人才？ Copyright Haier Corporation 200819 | 5/24/2021 人才理念人才理念4 4：全员增值管理：全员增值管理 以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在

15、海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理），这是在管理界很超前的思路。 全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！卓越的操作卓越的操作产品的领先产品的领先客户的喜好客户的喜好 Copyright Haier Corporation 200820 | 5/24/2021 TVMTVM的问题分析的问题分析鱼刺图鱼刺图运用平台运用平台评价评价资源资源流程流程预算预算日清日清使用提示：评评资资流流预预日日1

16、、先看当时有否按年/月/日转化成 人/单/值2、再看预/实/差1、先看单的名称，是哪一类？ 如：产品/客户/物料/设备/人2、看三情评价单的竞争力3、看竞争优势及实现途径1 1、何时清？、何时清？2 2、清什么？、清什么？3 3、谁清？、谁清？ 4 4、能否日高、能否日高？1、用户、渠道、产品是原来有的？还是新创造的？2、原有资源是不断增值？还是不断贬值？3、新创造的资源是否为新的市场目标服务？4、新创资源价值如何评价？是否内外整合？1、是否端对端？2、是否内外整合？3、每个节点是否咬合，并可封闭优化？问题问题目标目标预算:人/单/值评价:看三情日清:看日高资源:看创新流程:端对端 Copyr

17、ight Haier Corporation 200821 | 5/24/2021 “折叠工装折叠工装”增值啦！增值啦！ 在海尔，无论是什么样的工作岗位，只要用心去经营，人人都可以实现自己的价值。 也只有每个人都把自己当作一个自主经营的SBU，为集团增值，为社会增值，才能使自身增值。案例分享案例分享质量示范岗质量示范岗-崇宝雷崇宝雷 Copyright Haier Corporation 200822 | 5/24/2021 海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型人才理念人才理念5 5：核心素质能力模型和领导力模型：核心素质能力模型和领导力模型 Copyr

18、ight Haier Corporation 200823 | 5/24/2021 领导力名称领导力名称（中英文）（中英文）概念概念负面表现负面表现进步维度进步维度行为指标行为指标层级层级关键能力元素关键能力元素准确理解准确理解海尔领导力模型辞典海尔领导力模型辞典是用好领导力模型的第一步！是用好领导力模型的第一步！ Copyright Haier Corporation 200824 | 5/24/2021 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型一个一个目标目标三项三项素质素质六项六项能力能力

19、为客户不断优化和创新为客户不断优化和创新热忱敬业、主动负责、诚实可信热忱敬业、主动负责、诚实可信追求卓越、客户为尊、创新改善追求卓越、客户为尊、创新改善团队协作、思行结合、目标导向团队协作、思行结合、目标导向合格的海尔人的标准合格的海尔人的标准 Copyright Haier Corporation 200825 | 5/24/2021 准确理解准确理解海尔核心能力素质模型辞典海尔核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步！是用好模型的第一步！能力名称能力名称定义定义负面表现负面表现行为进步标准行为进步标准行为指标行为指标层级层级代表行为描述代表行为描述 Copyright Haier Corpo

20、ration 200826 | 5/24/2021 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业对于企业: : 将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一起 为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门对于业务部门: : 有助于强化人才队伍并最大限

21、有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；度地提高线条整体绩效； 提供了员工关于绩效评估和个提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟人职业发展等方面进行深入沟通的基础通的基础 提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR: 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 ( (使用学历、资历和经验以外的维度使用学历、资历和经验以外的维度) )对于广大员工：对于广大员工： 通过更好地了解自身工作获得通

22、过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工成功的关键因素而不断提高工作能力作能力 在员工和经理之间提供了关于在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的绩效评估和个人发展等方面的沟通基础沟通基础 Copyright Haier Corporation 200827 | 5/24/2021 外部引才外部引才 1 1+1+N+1+N管理模式之外管理模式之外1 1 借力说借力说世界就是你的人力资源部世界就是你的人力资源部 内部选才内部选才 伯乐相马伯乐相马海尔赛马海尔赛马PKPK与双见习制与双见习制长板凳计划长板凳计划1 1+1+N+1+N管理模式之管理模式之1+N1+N1+1=1+

23、1=能力能力+ +活力活力世界就是你的人力资源部世界就是你的人力资源部 Copyright Haier Corporation 200828 | 5/24/2021 战略意图战略意图战略惯例战略惯例 行为行为行为结果行为结果操作性学习操作性学习把事做正确把事做正确把正确的事做正确把正确的事做正确创新竞争模式创新竞争模式战术性学习战术性学习战略性学习战略性学习 通过“干中学”，发展组织的新能力，保持与其它企业同等同等的绩效水平短（短（U）长（长（B)跃（跃（S） 通过“学习如何学习”，再造、更有效地利用发展机会，利用现有核心能力，获取竞争优势，实现绩效水平持续改进持续改进通过“学习新的战略”，改

24、变“游戏规则”，创造新的“商业生态环境”，跳跃跳跃到新的竞争境界人单合一人单合一T模式模式t / t 模式模式市场竞争力市场竞争力评价评价零损失：包括库存零损失：包括库存/应收应收/质量质量/延迟延迟高美誉：永不退货的争购高美誉：永不退货的争购教练核教练核信息信息/思考思考/比较比较/选择选择/优化优化创新创新破坏旧的，破坏旧的， 向竞争对手学习向竞争对手学习（怎么干）（怎么干）（干什么）（干什么）（不干什么）（不干什么）干中学干中学学中学学中学组织内学习组织内学习组织间学组织间学（学了什么学的效果）（学了什么学的效果）海尔的育才管理海尔的育才管理-观念革新（前提）观念革新（前提）培训是什么培

25、训是什么1.1 “人单合一人单合一”模式下的学习型组织思考：培训不只是技能，更重要的是精神模式下的学习型组织思考：培训不只是技能，更重要的是精神战略目标 Copyright Haier Corporation 200829 | 5/24/2021 素质不够素质不够 _ _ 教育教育技能不够技能不够 _ _ 培训培训个人学习个人学习, ,企业提供教育机会企业提供教育机会资格认定资格认定, , 确定岗位履行能力确定岗位履行能力, ,制定平制定平台台,“,“自主学习自主学习”与与“自助学习自助学习”选准母本选准母本 找准差距找准差距 需什么学什么需什么学什么 缺什么缺什么 补什么补什么 急用先学急用

26、先学 立竿见影立竿见影以练代培以练代培 以赛促炼以赛促炼 以测促赛以测促赛 以校提效以校提效变变“要我学要我学”为为“我要学我要学”海尔海尔培训培训原则原则 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任 培训可以培养其具有技能、分配激励可让其想干，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励结合才能发挥作用 三校流程 模式 机制海尔大学定位：通过学习型组织建设，搭建让组织内每个人及组织间都能自主学习的机制与平台，提升每个人及团队的市场竞争力 平台自我培训1.2 教室里培训不出教室里培训不出MBA来，教室里培训不叫培训，而是教育，要变培训为教练核。培训是搭建来，教室里培训不叫培训，而

27、是教育，要变培训为教练核。培训是搭建机制变机制变“要我学要我学”为为“我要学我要学”：“三校三校”机制机制专校、互校、自校专校、互校、自校是全员的自我教练是全员的自我教练教教 练练 核核企业目标合格上岗上岗合格个人价值用户满意战略也是培训，教你如何做正确的事培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性）培训不能得到员工认可就不是培训 Copyright Haier Corporation 200830 | 5/24/2021 海尔大学校训：创新、求是、创新l在海尔人眼里，企业不只是就业的避风港，更是一在海尔人眼里，企业不只是就业的避风港，更是一个知识的

28、大海洋、创新的大操场、创业的大舞台，个知识的大海洋、创新的大操场、创业的大舞台，一所包罗万象的企业大学与大熔炉；一所包罗万象的企业大学与大熔炉；l在海尔人眼中并不是建成的海尔大学成为海尔员工在海尔人眼中并不是建成的海尔大学成为海尔员工心目中的知识殿堂，而是海尔学习与工作紧密结合心目中的知识殿堂，而是海尔学习与工作紧密结合的问题管理能力、创新创业能力、经营人能力、驾的问题管理能力、创新创业能力、经营人能力、驾驭全局领导能力的交融式培训才是真正的知识海洋驭全局领导能力的交融式培训才是真正的知识海洋 ;l每个人不是在做事，而是在学习如何做人、任何经每个人不是在做事，而是在学习如何做人、任何经营人营人

29、l培训不再是最大的福利，而是最好的谋生手段培训不再是最大的福利，而是最好的谋生手段l在海尔人眼中不是看你有多少渊博的知识，更看中在海尔人眼中不是看你有多少渊博的知识，更看中你有多大的驾驭全局的经营人的经营力、你有多大的驾驭全局的经营人的经营力、l深入现场发现问题解决问题的问题管理能力深入现场发现问题解决问题的问题管理能力l与不断闭环优化的创新管理能力。与不断闭环优化的创新管理能力。1.3 培训关键是要建立起以学习型组织为基础的文化氛围培训关键是要建立起以学习型组织为基础的文化氛围创新能力经营能力问题解决能力解决问题正确的价值观 Copyright Haier Corporation 20083

30、1 | 5/24/2021 u不是拥有多少人才，而是看能整合了多少人才。不是拥有多少人才，而是看能整合了多少人才。 “不求唯我所有但求唯我所用不求唯我所有但求唯我所用”， 海尔不追求“空降兵”，但也不拒绝“空降兵”。u你有多大的能耐企业就给你搭建多大的舞台你有多大的能耐企业就给你搭建多大的舞台SBU不是上级给你定目标，而是自己给自己定目标自己给自己定目标u部下素质不高不是你的责任，提高不了部下的素质就是你的责任部下素质不高不是你的责任，提高不了部下的素质就是你的责任，管理者不是管理人而是经营人、培养人管理者不是管理人而是经营人、培养人组织创新就是让平凡的人做出不平组织创新就是让平凡的人做出不平

31、凡的事。凡的事。海尔实施市场链流程再造，从开始到现在，组织结构已打破47次。每个管理人员与自己的市场目标挂钩，包括副总裁，并为此不断创新，挑战自我，升迁奖罚均与之挂钩。46人竞争8个客户经理岗位，不是空岗招聘，而是在竞争中提升岗位的工作标准和目标。组织创新员工创新内部搭建让人才脱颖而出的竞争机制M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁管理人员工人见习一星员级班组长二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动给每个人提供

32、其职业生涯设计并与绩效挂钩公平的文化：人际关系透明人际关系透明创新的文化：创新的文化：视创新为常态视创新为常态1.4 转变一个观念：培训不只是培训员工，本质是培训自己，变管理为经营转变一个观念：培训不只是培训员工，本质是培训自己，变管理为经营 Copyright Haier Corporation 200832 | 5/24/2021 海尔创世界级自主品牌的发展模式是海尔创世界级自主品牌的发展模式是“人单合一人单合一” 信息化时代需要的是速度和准确率的统一，以扁平化的组织结构，让每个人都成为经营主体，面对市场以最快速度创造需求。人单合一、直销直发、正现金流市场SBU从市场获取定单直发用户按单J

33、IT供货工厂根据定单制造现款现货创造价值以物码、人码、定单码三码合一，使每一台产品有人经营，每人对经营的产品全程闭环。某些进入中国的外资企业都委托海尔做物流，因为准确到位。海尔推进人码、定单码、物码三码合一实现直销直发、消灭库存一般企业：销售经理定单仓库卖场用户商场需求定单卖场用户海尔：人码定单码销售库存直销直发客户经理1.5 培训本质是推进让每个人的工作标准与组织的第一竞争力紧密结合培训本质是推进让每个人的工作标准与组织的第一竞争力紧密结合培训了达到目标了有竞争力了形成习惯了 Copyright Haier Corporation 200833 | 5/24/2021 A A、战略性培训、战

34、略性培训、请进来，整合资源，整合就是培训：、请进来，整合资源，整合就是培训： 不能等到把现有的人员培训出来再争第一，而是在争第一的过程中将现有人员培训出来; 请进全球著名专家以互动式交流、走出去，开展组织间学习、走出去，开展组织间学习l 公司间的互访l 参加外部的短期或长期培训l 组织特色班，选择有行业经验的老师互动培训培训的模式（支持）培训的模式（支持）培训做什么培训做什么B B、战术性培训：、战术性培训：、“488”488”战术性学习：战术性学习： 海尔问题管理能力培训模式海尔问题管理能力培训模式l起于2000年10月份，至今5年l每周六上午雷打不动进行4小时的互动培训l回去后每天工作的8

35、小时实际上就是培训的8小时l不是看你学了什么而是看你做了什么管理的真谛就是解决问题管理的真谛就是解决问题 Copyright Haier Corporation 200834 | 5/24/2021 现场培训，培养员工务实精神现场培训，培养员工务实精神案例培训，塑造实战型人才案例培训，塑造实战型人才“即时即时”培训，培养员工培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效解决问题的紧迫感及实效性性互动培训，碰撞出闪亮互动培训，碰撞出闪亮的火花的火花工作现场变工作现场变为培训现场为培训现场q 将管理考核单变为培训单将管理考核单变为培训单q 将专业会变成培训会将专业会变成培训会以工作中随时出现的案以工作中随时

36、出现的案例、到现场即时培训例、到现场即时培训q变老师变老师/ /领导为教练领导为教练q将索赔单变为培训单将索赔单变为培训单q利用各种培训形式（研讨会利用各种培训形式（研讨会/成果发布会成果发布会/头脑风暴头脑风暴/小组式）小组式）、1对对1：海尔创新管理能力培训模式海尔创新管理能力培训模式、校准：海尔经营能力培训模式、校准：海尔经营能力培训模式l 2002年初，张瑞敏首席执行官如平时一样，只要有空就到战斗一线去“现场校准”、自助餐：多种形式的培训模式、自助餐：多种形式的培训模式l “教室里培训不出MBA来”l 海尔创建了诸如课题跟踪、自学、QC活动、考试、考核等形式的培训推进模式，“变要我学为

37、我要学变要我学为我要学”培训的模式（支持）培训的模式（支持）培训做什么培训做什么 Copyright Haier Corporation 200835 | 5/24/2021 为提供达到岗位技能零缺陷人员的为提供达到岗位技能零缺陷人员的T模式模式t1PK核合格核合格t合格上岗合格上岗t15现场现场校准校准达标达标t+30月度市场业绩合格月度市场业绩合格t+90上岗合格上岗合格t+N在岗升迁合格在岗升迁合格t360培训规划合格培训规划合格t90滚动预算合格滚动预算合格t27在岗合理招聘合格在岗合理招聘合格t16教合格教合格t2练合格练合格t25教练准备合格教练准备合格承诺：1.效率：超标准节拍1

38、0%2.质量：达到0缺陷、动作按照规范不走样、流程按照作业指导不漏项3.对3个月内所有质量损失负责承诺：“四定”达标：按定工步、定时间、定数量、定质量的标准验收考核达标承诺：1.上岗员工每周一次设障通过2.现场操作无不良，工废为零3.料废为零4.节拍满足生产线实际需要5.员工培训什么岗干什么岗，错定岗为零承诺：一超三不一通过承诺：1.上岗操作，当月岗位3A效果达标2.现场和社会质量损失为零承诺：1.3个月现场无操作不良2.社会反馈信息为零3.本岗位连续3个月的3A效果达标承诺：1.符合升迁条件人员予以升迁2.及时确定每个人的技能提高个性化培训方案和多技能培训计划并实施，使员工技能不断满足事业部

39、竞争力提高的需求承诺：1.合理分析每类人员技能差距2.制定到人、到岗、到项目、到月的规划3.以工作最短板为点，确定每个教练项目的跟踪课题及需达到的目标承诺：1.合同到期人员预算零差异2.后10淘汰人员预算零差异3.自然流失人员预算零差异4.特殊岗位后备预算零差异承诺：招聘合格、定编合理/在岗补充/后备零缺位承诺：六定：定人、定时、定点、定质、定核、定步骤承诺：“四个不漏项”达标：t-22教教开始开始C C：操作性学习：操作性学习： 教：教材、教师、教训、教法、教场教：教材、教师、教训、教法、教场 练：练法、练场、过关练：练法、练场、过关 核：核：PKPK、校准、跟踪、校准、跟踪 自学：提供资源

40、与场所自学：提供资源与场所 Copyright Haier Corporation 200836 | 5/24/2021 q 在有市场效果基础之上的创新和发展能力q 培训效果与市场挂钩培训确定培训课程设计培训教师确定培训准备培训考核课题培训预定效果培训实施达到效果q 预定的目标是否达到q 市场是否满意？q 观念是否变了（听了 懂了会了 能做了有效果了 做到位了 形成习惯了会创新的干了是SBU了）q 是否进行创新工作了q 总结出什么平台了q 能否推广了课堂效果调查培训效果调查工作交作业课堂考试教师学员9-279-27TESTTEST：u9-279-27：海尔的激励平台：海尔的激励平台uTESTT

41、EST：海尔的资格认定校准课题跟踪：海尔的资格认定校准课题跟踪 资格资历资质资格资历资质u既是考核激励又是培训推进既是考核激励又是培训推进三校、双校：三校、双校：u 专校、互校、自校专校、互校、自校u 员工与干部双校员工与干部双校面向市场竞争力的考核（目的）面向市场竞争力的考核（目的）培训为什么培训为什么 Copyright Haier Corporation 200837 | 5/24/2021 SBUSBU自主自主“抢抢”资源与创新增值关系图资源与创新增值关系图创新增值创新增值用户价值变现用户价值变现成本成本SBU软软 硬硬流程流程模式模式机制机制目标：远目标：远/中中/近近年年/月月/日

42、日基础资源基础资源团队团队/财财/物物网络网络/信息信息培训培训正现金流正现金流买入买入卖出卖出主动抢资源、自主学习作为企业培训给员工提供的就是让其主动学的机制 解决“墨菲”定律问题 Copyright Haier Corporation 200838 | 5/24/2021 培训对组织的需求进行分析其他需求能力方面的需求改善的需求其他需求培训需求ISO10015培训需求确定流程 根据战略确定培训预算,有效推进ISO10015实施的预算有效性 过去往往是领导决定或员工自己随意报 以资格考试、业绩评星为载体的资格评定确定星级等级,变“要我学”为“我要学” 平日业绩是实施战略在每日的体现,依据平日

43、业绩考核结果确定其培训需求, 并建立动态培训BOM会干不干或不想干母本分析岗位市场目标预算业绩评星找出差距岗位阶段市场目标预算企业战略目标资格认定确定培训课题业绩提高差距减小培训不会干分配/激励解决会干解决创新干解决想干海尔集团解决人员素质问题的思考模式海尔集团解决人员素质问题的思考模式能力培训课题预算BOM星级评定整合人财项目目标上平台形成防错手册 Copyright Haier Corporation 200839 | 5/24/2021 三工并存动态转换三工并存动态转换优秀员工优秀员工 合格员工合格员工 试用员工试用员工升迁靠竞争升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制全员竞聘上岗机制升迁竞争机制升

44、迁竞争机制 海豚式升迁机制海豚式升迁机制 在位要受控在位要受控 日清考核激励机制日清考核激励机制 业绩排序机制业绩排序机制 表彰警示导向激励机制，扣满表彰警示导向激励机制，扣满3 3分降职或撤职分降职或撤职 动态考核计分机制动态考核计分机制 届满要轮流届满要轮流 轮岗要轮出业绩来轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才培养多技能人才 末尾要淘汰末尾要淘汰 能者上、能者上、 劣者下劣者下海尔的驭才管理海尔的驭才管理 Copyright Haier Corporation 200840 | 5/24/2021 三公三公 公平、公正、公开公平、公正、公开 创造透明的人际关系创造透明的人际关系公平公平 在机制

45、下人人平等、一视在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊同仁，不搞特殊公正公正搭建一个机制平台，按制度搭建一个机制平台，按制度严格实施严格实施公开公开将解决问题的结果公开公示，将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下置于群众监督之下“三心三心” ” “ “热心、诚心、知心热心、诚心、知心” ” 换员工的铁心换员工的铁心 建立创新的氛围建立创新的氛围: :海尔奖海尔奖/ /海尔希望奖海尔希望奖合理化建议奖及明星合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接的桥梁建立连接的桥梁石琳石琳焊枪焊枪 3.53.5元芯子元芯子=1=15 50000元元 仅仅200

46、82008年，集团共收到合理化建议年，集团共收到合理化建议3.663.66万条，采用万条，采用2.32.3万条，采纳率万条，采纳率6363，创造效益创造效益46004600万元，以员工名字命名的小改小革达到万元，以员工名字命名的小改小革达到907907项。项。 Copyright Haier Corporation 200841 | 5/24/2021 抗沙袋：人人都是抗沙袋：人人都是SBUSBU，副总裁兼任本部长，副总裁兼任本部长海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。家居家居彩电彩电手机手机电脑电脑柴

47、永森柴永森梁海山梁海山周云杰周云杰喻子达喻子达 Copyright Haier Corporation 200842 | 5/24/2021 剪刀论：在员工手中消灭三座大山剪刀论：在员工手中消灭三座大山S SB BU U要剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是SBU（策略事业单位）。消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个SBU手中的剪刀。要剪断一切阻碍市场链推进的阻力问题=002牌 剪刀有价值定单增长=2位数零基目标发展目标 Copyright Haier Corporation 20084

48、3 | 5/24/2021 职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成85万，却要付万，却要付97元，多付元，多付12元。元。流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市 场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订

49、单交接是买卖关系。由于 后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬后面的原因而影响外部效果将被索赔，因此计酬 85元不变。元不变。用职能管理方法计酬用流程咬合方法计酬计酬100*50%=50元150*50%=75元50元75元100*30%=30元150*30%=45元 80-50=30元120-75=45元85*20%=17元150*20%=30元 85-80=5元 150-120=30元97元150元85元150元工资流人员订单流流程计划订单100万$工资总额100%假设客户市场实际抢得定单100150100150市场经理市场订单工资总额85*100%=85货物出运85万$150万$制单出

50、运85150商务经理备货经理生产备货10015050%30%20%代表外部效果满足客户需求的产品 海尔集团市场链工资模式咬合图海尔集团市场链工资模式咬合图 (Market Chain Process in Gear)一切激励必须与市场终极目标挂钩一切激励必须与市场终极目标挂钩激励考核的工具-SST Copyright Haier Corporation 200844 | 5/24/2021 德鲁克：企业的目的就是创造顾客。好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。德鲁克：企业的目的就是创造顾客。好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。在加入在加入WTOWTO后，不能完全以用户为中心会被淘汰，中国目前

51、的价格战说明了这一点。后，不能完全以用户为中心会被淘汰，中国目前的价格战说明了这一点。激励的法宝激励的法宝三个彻底主义三个彻底主义三个彻底主义市场上：彻底的定单主义目标上：彻底的第一主义分配上：彻底的成果主义 Copyright Haier Corporation 200845 | 5/24/2021 海尔兵法之管理模式创新海尔兵法之管理模式创新3 3OECOEC管理模式管理模式市场链流程再造模式市场链流程再造模式海尔的人单合一与海尔的人单合一与T T模式模式卓越运营的商业管理模式卓越运营的商业管理模式 Copyright Haier Corporation 200846 | 5/24/202

52、1 3.1 OEC管理模式管理模式 OEC管理法的定义管理法的定义OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理即：即：总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核 Copyright Haier Corporation 200847 | 5/24/2021 OEC管理法的思想基础管理法的思想基础斜坡球体理论斜坡球体理论 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上

53、发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。 Copyright Haier Corporation 200848 | 5/24/2021 OEC管理的目的管理的目的日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在低程度，以保证在“永远在变永远在变”的市场竞争中取胜。的市场竞争中取胜。崔淑立的崔淑立的“夜半日清夜半日清” 市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的

54、人崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有时差，也要日清！” Copyright Haier Corporation 200849 | 5/24/2021 OEC的三个构成体系的三个构成体系目标体系日清体系 激励机制 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解

55、为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。 日清体系是目标系统得以实现的支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部日清体系是目标系统得以实现的支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。进行现场巡回检查。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现

56、组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。和发扬下去。 Copyright Haier Corporation 200850 | 5/24/2021 目标体系比较分析的原则：比较分析的原则：纵向：纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较；横向：横向：与同行业水平、国际先进水平比较不断优化的原则：不断优化的原则：木桶理论：木桶理论：目标制定的原则目标制定的原则企业、部门或个人的水平，取决于其最短板，就像木桶能盛多少水，取决于其最短板，只有不断提高最短板，才能提高

57、其整体水平。也就是要根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 Copyright Haier Corporation 200851 | 5/24/2021 目标体系目标制定的方法目标制定的方法管理工作总帐：管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到部门到人到人到事到事管理工作明细帐：管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清三三级级标标准准 Copyright Haier Cor

58、poration 200852 | 5/24/2021 日清体系日清的原则日清的原则 日事日毕，日清日高。当天的工作当天必须完成，当天进行清理，总结经验和教训，并将好的做法继续发扬，且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高1，则70天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中，才能做到持续提高和上升。日清的方法日清的方法 当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。 当天的工作当天必须进行日清，而且不是在班后来控制，应该通过过程的控制来保证效果；日清是员工自己清理为主，但必须有上一级主管的复审，否则日清结果会流于形式，而不能保证效果。 Copyr

59、ight Haier Corporation 200853 | 5/24/2021 日清的运转程序日清的运转程序-三段九步三段九步 日清体系 第一段：第一段：班前明确任务及要求，班中实施控制 第二段：第二段：班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理 第三段：第三段：整改建制 九步九步 召开班前会明确当日工作目标及要求 按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制 随时记入日清表或日清栏 班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果 自计酬 ABC考核评价 记入三E卡 审核 分类分析，找出差距，协商解决措施三段三段 Copyright Haier Corporation 200854 | 5/24/

60、2021 日清体系个人必须天天日清的三个方面：个人必须天天日清的三个方面： 目标是否达到，差距在哪里？目标是否达到，差距在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？为什么会出现差距，问题在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？如何纠偏及弥补，路径在哪里？ Copyright Haier Corporation 200855 | 5/24/2021 日清体系目标是否达到，差距在哪里？目标是否达到，差距在哪里？ Copyright Haier Corporation 200856 | 5/24/2021 日清体系目标是否达到，差距在哪里？目标是否达到，差距在哪里？不同层次的人员，所要解决的问题不同，日清的内容也不同