某咨询宗申集团摩托车业务品牌战略项目

1、1china-beijing-zs-brand-200207建立一流摩托产业集团建立一流摩托产业集团宗申集团摩托车业务品牌战略项目宗申集团摩托车业务品牌战略项目宗申摩托车科技集团宗申摩托车科技集团重庆重庆, 2002年年7月月Strategy Consultants2china-beijing-zs-brand-200207议程安排议程安排时间时间介绍大通智汇 20分钟项目建议书介绍40分钟讨论 40分钟Strategy Consultants3china-beijing-zs-brand-200207内容内容页码页码A.对对XX集团项目的初步了解集团项目的初步了解4B.项目目标、内容、项目方

2、法和时间安排项目目标、内容、项目方法和时间安排11C. 项目组织、人员安排以及项目预算项目组织、人员安排以及项目预算44D. 大通智汇对本项目的独特价值大通智汇对本项目的独特价值48This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except w

3、ith the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.Strategy Consultants4china-beijing-zs-brand-200207A. 对对xx集团项目的初步了解集团项目的初步了解Strategy Consultants5china-beijing-zs-brand-200207XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆xx摩托车科技开发有限公司成立xx机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998xx集团成立公司总资产逾4

4、0亿元，员工18000人，19922001产值产值 1000万元万元 30亿元亿元 出口额出口额 0 7000美万美万 总资产总资产 50万元万元 40亿元亿元 1999xx摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业Strategy Consultants6china-beijing-zs-brand-200207形成了以热动力机械为核心的多产品系列形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成主要业务构成热动力源产品热动力源产品整机产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生

5、产能力年生产能力Strategy Consultants7china-beijing-zs-brand-200207xx集团的核心业务集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者中国市场中国市场 xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场东南亚市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非欧美以及非洲地区洲地区 产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位Strategy Consultants8china-beiji

6、ng-zs-brand-200207但最近两年，但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力企业内部压力企业内部压力 巨大的增长压力巨大的增长压力 盈利能力的提升盈利能力的提升 产品及新市场的扩张产品及新市场的扩张 管理控制模式管理控制模式 组织效率组织效率外部环境外部环境 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋

7、势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场Strategy Consultants9china-beijing-zs-brand-200207运用更好的品牌管运用更好的品牌管理方法，摆脱理方法，摆脱“竞竞争旋涡争旋涡”在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场 Shake out 需求减缓销

8、售成本上升提高市场费用产品成本的上升产品成本的上升通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化 价格价格下降下降毛毛利下降利下降盈利能力盈利能力降低降低来自过量生产能力的压力固定成本压力上升固定成本压力上升经销商施加压力更低的毛更低的毛利利更低的价格更低的价格更低的更低的价格价格公司价值贬值公司价值贬值 . 淘汰淘汰出局出局Strategy Consultants10china-beijing-zs-brand-200207面对竞争的压力，面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首集团需要尽快解决下述战略性

9、的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势XXXX集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步发展？境制定策略实现进一步发展？XXXX集团长远的战略定位是什么？集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么XXXX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？如

10、何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？形象？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？Strategy Consultants11china-beijing-zs-brand-200207B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排项目目标、内容、项目方法和时间安排Strategy Consultants12chi

11、na-beijing-zs-brand-200207品牌战略形成步骤为了帮助为了帮助XXXX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以 “消费者控制消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段阶段阶段重点重点消费者控制消费者控制1控制并创造消费者差异性现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位特征特征跟踪跟踪/回顾回顾5评估定位有效性并调整衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是

12、否提升了其市场地位价值定位价值定位2品牌未来价值定位目标客户群结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针形成方案形成方案3制定营销组合策略根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略 执行执行/转移转移4品牌定位转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移Strategy Consultants13china-beijing-zs-brand-200207利用大通智汇的利用大通智汇的BPTBPT品牌分析品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理管理说明说明BPT品牌战略管理过程品牌战略管理过程消费者控消

13、费者控制制研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位1价值定位价值定位结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针2形成方案形成方案根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略3执行执行/转移转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移4跟踪跟踪/回顾回顾衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位5AVP: 消费者所感受到实际品牌价值TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者

14、脑海中形成实际的品 牌价值感受产品产品品牌品牌消费者消费者PVPTVPAVP营销组合 决定 决定 真实瞬间第第1步步消费者控制第第2步步 品牌战略大纲第第3步步形成方案第第4步步执行/转形第第5步步跟踪战略回顾 吸引 说说 明明Strategy Consultants14china-beijing-zs-brand-200207XXXX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题关键问题1.中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？2.现有的分销渠道能否支持多品牌？3.XX集团摩托车

15、业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？4.XX集团在中国市场的摩托车的价值价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？5.如果多品牌战略是适宜的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式？6.XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？7.XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？关键问题Strategy Consultants15china-beijing-zs-brand-200207本次项目的主要目标是协助本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业

16、务的品牌发展战略集团建立摩托车业务的品牌发展战略为为XX集团的核心业务集团的核心业务摩托车业务设计品牌发展战略摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可持续增，实现核心业务的可持续增 长长 XX集团未来是否应采用多品牌战略 多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题 中国市场是否支持多品牌战略 XX集团现有的品牌如何定位以及差异化 新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略Strategy Consultants16china-beijing-zs-brand-200207大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是

17、否存在明显的差异化大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小品牌策略品牌策略单一品牌 公司品牌公司品牌加初步细分的多业务品牌深度差异化的多品牌体系单一用途市场单一用途市场单一客户市场单一客户市场多用途产品市场多用途产品市场部队部队邮政邮政居民居民多元化产品市场多元化产品市场生活形态生活形态价价格格市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具，被越来越多的部门购买作为专用交通工具市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变

18、化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场竞争战略竞争战略数量型增长战略混合价值型增长战略价值型增长战略价价格格普及率普及率奥地利摩托车市场的演进奥地利摩托车市场的演进消费群体消费群体Strategy Consultants17china-beijing-zs-brand-200207并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力949596979899000102030405起步期起步期快速增长期快速增长期成熟期成熟期市场规模市场规模低速增长期低速增长期 竞争不是很激烈 每个公司均可以从快速增长

19、的市场中获得成长 市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点市场特点核心竞争因素核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务Strategy Consultants18china-beijing-zs-brand-200207同时对同时对XX集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销集团销售额增长放缓的真实原因售额增长放缓的真实原因

20、渠道管理 定价策略 促销策略 营销组织 产品组合XX集团目前的营销策略存在的问题集团目前的营销策略存在的问题 消费群体变化 国家产业政策 竞争对手的变化 替代品（经济型轿车）的威胁 摩托车行业的整体外部环境变化摩托车行业的整体外部环境变化 XX集团销售增长放缓的真正原因？集团销售增长放缓的真正原因？ 多品牌战略能否支持多品牌战略能否支持XX集团的发展？集团的发展？Strategy Consultants19china-beijing-zs-brand-200207在上述分析的基础上确定在上述分析的基础上确定XX集团应采取的品牌战略集团应采取的品牌战略多品牌策略多品牌策略家族品牌策略家族品牌策略

21、单一品牌策略单一品牌策略母公司子公司子公司目标目标利用不同子公司来扩张不同市场差异化品牌针对不同目标市场，而强大公司品牌则起到较强的支持效果树立一个强势而统一的公司品牌形象举例举例VW BMWPIAGGO描述描述一个母公司品牌，多个子公司品牌公司品牌为核心，多业务品牌为支持公司品牌为核心产品1产品2产品1产品2公司品牌品牌品牌产品1产品2产品1产品2公司品牌产品产品产品品牌策略的三种模式品牌策略的三种模式移动运营商基本采用的品牌策略Strategy Consultants20china-beijing-zs-brand-200207大通智汇建议分三步实现大通智汇建议分三步实现XXXX集团对本次

22、项目设定的目标，预计集团对本次项目设定的目标，预计4 4个半月完个半月完成成项目进程概述了解并确认多品牌战略机会了解并确认多品牌战略机会多品牌战略模式选择多品牌战略模式选择组织机构调整方案组织机构调整方案实施步骤实施步骤1234阶段阶段 内容内容 结果结果时间时间 内部内部 外部外部8 周8 周3周 XX集团摩托车业务营集团摩托车业务营销现状分析销现状分析 - 渠道管理 - 产品组合 - 定价策略 - 产品定位 - 营销组织 基本比较基本比较 分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略 国内市场分析国内市场分析 - 消费者需求趋势变化 - 产业政策变化 - 产业集中度以及

23、竞争对手策略分析 - 分销渠道变化 主要出口市场分主要出口市场分析析 - 当地产业政策的变化 - 生产能力评估 需求以及分销渠道变化趋势 XX集团增长放缓原因分析报告 多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告 XX集团是否应采用多品牌策略 XX现有品牌市场定位以及现有品牌市场定位以及发展情景分析发展情景分析 分析不同多品牌模式的核分析不同多品牌模式的核心成功因素心成功因素 -对XX的吸引力 -情景的可能性和可行性 - 资源需求 评估并选择多品牌模型评估并选择多品牌模型, 基基于于 -市场需求 -增长潜力 -XX的资源能力 - 与现有品牌的适应性 最有效的多品牌策略 品牌策略行动计划草案 现有

24、组织机构评估现有组织机构评估 -控制模式 - 效率 总部组织机构调整方案总部组织机构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 - 流程优化 行动计划草案行动计划草案 -里程碑 -时间表XX集团总部组织调整方案商业计划行动草案详细的实施计划测试推广计划 制定详细的实施计划制定详细的实施计划 -时间表 -衡量标准 -责任 -预算 建立实施队伍建立实施队伍 确定测试对象并找到正确的实确定测试对象并找到正确的实施施 -按区域 -按产品 -按服务 构架推广计划以实施新的品牌构架推广计划以实施新的品牌战略战略1a1bStrategy Consultants21china-beijing-zs-brand-

25、200207分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法 现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势 XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化现有消费者情况分析对购买者的问卷调查分析建立消费者消费分析模型竞争对手产品比较分析对不同消费者进行的分析和比较产品策略 实际购买者和目标消费者的差异 实际消费者的需求和特点 这部分消费者情况比较 实际消费者的市场潜力主要产品的主要竞争优势和劣势主要产品是否真正符合目标客户需求阶段阶段1a的主要任务是对的主要任务是对XXXX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现

26、影响增长的主要原因行深入分析，发现影响增长的主要原因(1)阶段细节 : 了解并确认内部内部增长驱动因素1aStrategy Consultants22china-beijing-zs-brand-200207分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法渠道策略阶段阶段1a的主要任务是对的主要任务是对XXXX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因行深入分析，发现影响增长的主要原因(2)阶段细节 : 了解并确认内部内部增长驱动因素1a渠道模型是否合理？渠道分布是否合理？渠道中物流是否顺畅？XX集团的渠道模式

27、以及关键分销渠道市场当中的主要渠道未来渠道走向和发展渠道成本是否过高，或可以升高对渠道提供的支持是否充分对渠道客户的激励政策是否设计合理有效RACEXX集团的渠道流量分析国外模型借鉴，渠道特点分析产品成本结构分析，渠道成本分析同比竞争对手的渠道支持和国外的做法同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户Strategy Consultants23china-beijing-zs-brand-200207就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道划和管理自己的销售渠道企业在营销渠道方面将面临的战略性挑

28、战企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战销售的复销售的复杂程度杂程度时间时间来自零售渠道的要求日益提高应用新销售渠道的发展空间有限渠道冲突的风险加剧不同产品分销的渠道集中化程度的提高零售业讨价还价能力提高分销渠道进一步多元化，传统渠道销售能力减弱多销售渠道成为许多行业必然的选择消费者购买行为的变化对高盈利能力的战略性对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化渠道的选择与优化符合各类渠道特定需求符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案的合理的渠道方案对不同渠道的协调与管对不同渠道的协调与管理理根据销售渠道特点来设根据销售渠道特点来设计计/调整销售组织调整销售组织1234Strategy Consultant

29、s24china-beijing-zs-brand-200207在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战资料来源：中国汽车市场年鉴，ISI，大通智汇分析进口汽车分销渠道进口汽车分销渠道新型销售渠道新型销售渠道进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）客户综合代理商 代理多家制造商的产品 只负责销售，不负责售后服务独立经销商主要通过买断式经营对制造商的依赖性很弱不负责售后服务专业代理商只销售一家公司的汽车进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约

30、定不负责售后服务4S专营店只销售一家公司的产品受制造商严格控制提供销售/配件/维修/信息咨询服务4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道渠道 最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车 国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络 国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型市场份额市场份额:合计28%72%案案 例例Strategy Consultants25china-beijing-zs-brand-200207未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应未来的趋势将会是根据不同类型渠道

31、的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率整合的方法：整合的方法：“双赢双赢”传统的方法：传统的方法：“零和零和”第三物流第三物流/运输商运输商供应商供应商分销商分销商/零售商零售商供应链供应链成本成本供应链供应链成本成本第三物流第三物流/运输商运输商供应商供应商分销商分销商/零售商零售商沟通沟通联合计划联合计划合作合作联合库存联合库存Strategy Consultants26china-beijing-zs-brand-200207大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（

32、SCM)SCM)的工作流程分为渠道分的工作流程分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤战略性渠道组合管理 揭示最重要的销售渠道的特征 揭示在各类渠道中最为重要的企业 分析竞争对手的渠道结构渠道分类渠道分类筛选过程筛选过程基准比较基准比较渠道评价渠道评价方案制定方案制定 100渠道渠道渠道渠道其它 短名单 减少复杂性减少复杂性排除性标准成本估计对所在行业的适应性增长潜力 基准比较基准比较渠道发展趋势成功要素 确定最为合适的渠道 就渠道选择进行决策 应用渠道创新渠道创新的方案 初步的创新渠道发展方创新渠道发展方案案SCM1234

33、5Strategy Consultants27china-beijing-zs-brand-200207分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法市场推广策略阶段阶段1a的主要任务是对的主要任务是对XXXX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因行深入分析，发现影响增长的主要原因(3)阶段细节 : 了解并确认内部内部增长驱动因素1a 市场投入是否合理性分析 目标细分人群的确立 市场投入的有效性分析 市场投入的控制分析 市场投入实际指向的消费群 市场投入对发掘新消费群体起到的作用 市场投入和促进消费的关系

34、 用户的抽样分析和调查 分析市场投入和新消费群体发展的关系 分析市场投入和原有消费者购买量的关系以及品牌效应Strategy Consultants28china-beijing-zs-brand-200207在阶段在阶段1a阶段结束后，我们将对阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个深集团的摩托车业务营销现状有一个深入的了解入的了解结果 : 了解并确认内部关键增长因素1a确定XX集团现有营销模式的效率确认XX集团内部关键增长驱动因素Strategy Consultants29china-beijing-zs-brand-200207经过阶段经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托

35、车市场的消费结构以及变化趋的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和机会所在势和机会所在(1)方法方法内容内容 分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势 -产品品种、价格 -用途 -地区 -收入构成 -市场规模变化趋势 确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势 -生产商 -分销商 -物流服务商 -零售商 分析摩托车价值链可能的结构变化和问题 确认摩托车价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 市场开放带来的影响 消费者价值细分模型（Matrix) 价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 二手文献研究市场分析市场分析步骤步骤阶段细

36、节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素1b1Strategy Consultants30china-beijing-zs-brand-200207Matrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础价值价值收藏收藏时尚时尚高端高端中端中端低端低端价值比价值比例例1.5%4.0%2.5%2.4%2.2%0.8%6.2%7.2%运动运动交通交通休闲休闲4.2%9.8%6.8%6.5%14.4%5.2%25

37、.4%21.5%5.2%11.6%8.4%7.7%10.8%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相对于客相对于客户总量的户总量的百分比百分比相对于价相对于价值总量的值总量的百分比百分比1.2%3%1.4%1.5%2.6%1%5.2%5.5%21.8%53.1%30.3%28.9%47.9%18%100%100%价值比价值比例例意大利某摩托车公司的客户结构意大利某摩托车公司的客户结构 Matrix客户价值细分模型说明1b1说明说明Strategy Consultants31china-beijing-zs-brand-20020

38、7经过阶段经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在(2) 确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手 -外资公司中国生产中心 -外资公司进口产品 分析竞争者的业务模型以及品牌策略 分析优势/劣势并且确认成功因素 确认战略差距 研讨会 基准比较 SWOT分析 差距分析竞争分析竞争分析 选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例 选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求 确认品牌策略是否适合中国市场 国际基准比较 访谈 研讨会国内以及国际品牌模国内以及国际品牌模式成功及失败案

39、例基式成功及失败案例基准比较准比较23方法方法内容内容步骤步骤阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素1bStrategy Consultants32china-beijing-zs-brand-200207在阶段在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解素有一个全面的深入了解结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素1b 中国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期 中国消费者的需求变化趋势 不同品牌模式成功因素以及所需市场环境Strategy Consultants33china-beijing

40、-zs-brand-200207在阶段一完成后，我们将判断在阶段一完成后，我们将判断XX集团是否应该采用多品牌战略并初步提集团是否应该采用多品牌战略并初步提出出XX集团持续增长的关键驱动因素集团持续增长的关键驱动因素1 XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议建议2 XX集团是否应采用多品牌策略集团是否应采用多品牌策略3 中国市场是否支持多品牌策略的实现中国市场是否支持多品牌策略的实现Strategy Consultants34china-beijing-zs-brand-200207阶段阶段2的主要目标是为的主要目标是为XX集团找到

41、最适合的多品牌模式（集团找到最适合的多品牌模式（1）方法方法内容内容 品牌定位分析器 访谈 市场调查 SWOT分细 研讨会XX集团现有品牌定位分集团现有品牌定位分析析步骤步骤阶段细节 : 多品牌战略模式选择21评估不同多品牌策略对评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式最优的多品牌策略模式2 研讨会 SWOT分析 P&L分析 大通智汇方案情景评估工具（OIET） 评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括： 对XX集团长期发展战略的符合程度 消费者的接受程度、增长潜力 XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力 成本、盈利能力 其他标准 选择最优

42、的多品牌模型分析各品牌的销售状况分析各品牌的价值定位/消费者认知状况分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持分析各品牌的市场策略分析各品牌之间的差异性空间Strategy Consultants35china-beijing-zs-brand-200207大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持战略，从而达到并维持“明星明星” 的品牌地位的品牌地位品牌价值品牌价值/知名度状况知名度状况附加值附加值高低知名度知名度低高IIIIIIIV明星品牌明星品牌无名无名 品牌品牌入局品牌入局品牌出局品牌出

43、局品牌打破规则的愿景， “创造车轮”业务模型， 勇气！有效地肯定原有的突破，创造、联想与神话继续巩固原有突破， 创造新的联想与神话，变换主题，高的沟通投入adidas-neuTamagotchiadidas-oldDellRollerbladesPolaroidIBM创造 “正面惊奇”,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话， 追溯性营销重新定位， 品牌年轻化被遗忘Strategy Consultants36china-beijing-zs-brand-200207马自达马自达Aston Martin福特福特林林肯肯土星土星Jaguar通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而

44、获得通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而获得更广的市场覆盖度更广的市场覆盖度福特公司福特公司福特公司的品牌体系福特公司的品牌体系 品质 快乐 归属感 个性化 运动型 豪华 品质 地位 设计 品质 个性化 个性化 豪华 声望创新物有所值技术可靠驾驶中的快乐作为品牌差异化的卖点 技术领先 一流外观设计 物有所值BackupStrategy Consultants37china-beijing-zs-brand-200207方案情景评估工具将通过三个步骤进行评估方案情景评估工具将通过三个步骤进行评估说明说明 大通智汇OIET方案情景评估工具定义评估指标定义评估指标定义各项指标重

45、要定义各项指标重要性性选择评估工具选择评估工具 XX集团战略一致性 竞争优势 可行性 消费者接受程度 其他指标 定义各评估标准/因素的权重 定量总体评估结果定量总体评估结果输输出出输入输入输入输入2.2123总分总分指标方案Strategy Consultants38china-beijing-zs-brand-200207阶段阶段2的主要目标是为的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（集团找到最适合的多品牌模式（2）不同品牌定位及竞争不同品牌定位及竞争策略策略3方法方法内容内容步骤步骤阶段细节 : 多品牌战略模式选择2 研讨会 专家访谈 外部最佳案例基准比较 头脑风暴法 SWOT分析

46、消费者调查 确定各品牌的价值定位以及战略定位 制定各品牌的中长期营销组合策略 定价策略 渠道策略 产品策略 推广策略Strategy Consultants39china-beijing-zs-brand-200207在阶段在阶段2，我们将为，我们将为XX集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展策略策略结果 : 多品牌战略模式选择2XX集团多品牌发展战略报告 多品牌模型 各品牌定位 各品牌发展策略Strategy Consultants40china-beijing-zs-brand-200207在第在第3阶段，将对阶段，将对XXXX集团现有的组织结

47、构进行评估，制定相应的调整方集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持多品牌战略的实施案以支持多品牌战略的实施（1）方法方法内容内容 评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 现有业务流程的效率 研讨会 内部访谈现有组织结现有组织结构的评估构的评估步骤步骤阶段细节 : 组织结构调整方案31Strategy Consultants41china-beijing-zs-brand-200207在第在第3阶段，将对阶段，将对XXXX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方集团现有的组织结构进行评估，

48、制定相应的调整方 案以支持多品牌战略的实施案以支持多品牌战略的实施（2） 集团总部控制模式 各品牌单元的业务管理模式 集团总部以及各品牌事业部的组织结构以及职能设计 关键业绩考核指标体系（KPI) 关键岗位职能描述 关键业务流程设计 访谈 研讨会 内外部基准比较 流程优化工具组织结构调整方案组织结构调整方案 行动步骤 时间表 负责人 建立项目控制初步的行动计划初步的行动计划23方法方法内容内容步骤步骤阶段细节 :组织结构调整方案3 访谈 研讨会Strategy Consultants42china-beijing-zs-brand-200207结果 :详细的组织结构调整方案3 集团总部管控模式

49、方案 各品牌单元管理模式 集团总部以及各品牌事业部组织结构 总部各部门及各事业部职能分布 关键岗位职能描述 关键业务流程 关键业绩考核指标体系 初步行动计划 里程碑 时间表在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案Strategy Consultants43china-beijing-zs-brand-200207整个项目计划在整个项目计划在19周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持阶段阶段1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415

50、15161617171818周数周数1a.XX集团现有摩托车业务现状分析销售状况分析 定价策略渠道状况市场推广状况产品组合1b.外部市场分析和评估以及基准分析市场需求分析消费者需求细分分析 竞争分析 国内外多品牌成功案例基准比较 第一阶段报告2.多品牌模式选择 现有品牌定位分析多品牌模式选择各品牌中长期发展策略第二阶段报告3.详细的组织调整方案 详细组织调整方案制定商业计划 制定初步的行动计划时间表 1919Strategy Consultants44china-beijing-zs-brand-200207C. 项目组织、人员安排和项目费用项目组织、人员安排和项目费用Strategy Con

51、sultants45china-beijing-zs-brand-200207大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构指导委员会指导委员会XXXX集团集团大通智汇大通智汇项目管理项目管理大通智汇大通智汇 Andrew Zawadzki 张 杰 左XX总裁 待定大通智汇大通智汇 待定核心小组核心小组 李 波 虞震杰XXXX集团集团XXXX集团集团 钱 堤 王 远Strategy Consultants46china-beijing-zs-brand-200207项目双方都有明确的角色安排和职责分工项目双方都有明确的角色安排和职责分工XX

52、集团项目管理委员会集团项目管理委员会 确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息 提供相关背景信息并给予分析判断支持 帮助联络关键决策制定者 出任项目大使和项目协调官 指出项目运行过程中的陷井和雷区大通智汇项目管理委员会大通智汇项目管理委员会 保证项目的高质量水平 保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力 为XX集团的高级管理人员提供建议 出任项目大使和项目协调官 提供行业内的业务网络资源XX集团品牌战略咨询项目小组集团品牌战略咨询项目小组 提供与项目相关的各种信息及专业知识 提高信息透明度 培育联合项目小组的团队精神大通智汇品牌战略咨询项目小组大通智汇品牌战略咨询项目小组

53、XX集团集团项目经理项目经理 提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈 组织项目回顾会 保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可大通智汇项目经理大通智汇项目经理 管理大通智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行 作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性 实施项目分析和保证按时交付结果 作为大通智汇专业知识的提供的纽带 培育联合项目小组的团队精神Strategy Consultants47china-beijing-zs-brand-200207基于基于XX集团是大通智汇在中国的第一个中资企业项目，我们愿意给与较集团是大通智汇在中国的第一个中

54、资企业项目，我们愿意给与较大的费用优惠，整个项目的费用预计为大的费用优惠，整个项目的费用预计为407万元人民币万元人民币第一阶第一阶段段 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元 消费者市场调查费（支付给专业市场调查公司2000个样本）3万美元第二阶第二阶段段 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元第三阶第三阶段段 咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计9.2万美元合计合计49.2万美元，折合人民万美元，折合人民币币407万元万元Strategy Consultants48china-beijing-zs-brand-200207D. 大通智汇对本项

55、目的独特价值大通智汇对本项目的独特价值Strategy Consultants49china-beijing-zs-brand-200207Chatterton International Strategy Consultants大通智汇战略管理咨询公司简介大通智汇战略管理咨询公司简介 成立于成立于19961996年，总部设于美国芝加哥年，总部设于美国芝加哥 由曾经服务于由曾经服务于MckinseyMckinsey、BCGBCG、AT.KearneyAT.Kearney、BainBain的的6060多名合伙人及高级咨询顾问创立多名合伙人及高级咨询顾问创立 全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战

56、略咨询公司全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司 在全球共设有在全球共设有8 8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300300多名咨询顾问多名咨询顾问 20012001年的咨询费收入达年的咨询费收入达2.72.7亿美元亿美元 20022002年年4 4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处月开始进入中国，在北京和上海设有办事处 Strategy Consultants50china-beijing-zs-brand-200207独到之处独到之处事实事实对本项目的影响对本项目的影响我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们

57、能够更好更高效地实现本我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标次项目的目标专业化专业化行业关系行业关系大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询服务公司所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询顾问、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系更专业的知识，对行业的深入了解更有经验，更专业化的咨询团队更容易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈更容易获得信息更容易获得国际先进的管理实践经验行业经

58、验行业经验熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验咨询服务范围涉及整个摩托车产业价值链更容易得到“快赢方案”方案更具可操作性Strategy Consultants51china-beijing-zs-brand-200207在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高客户带来实实在在的业绩提高战略的可实施性战略的

59、可实施性独特的经营理念独特的经营理念传递专有知识技能传递专有知识技能客户导向客户导向 大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实” 追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务 只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务 大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识 大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考 “如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”大通智汇的独特优势大通智汇的独特优势Strategy Consultants52china-beijing-zs-brand-200207通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，大通智汇获得了全球领先大通智汇获得了全球领先的摩托车及其零部件企业的信赖的摩托车及其零部件企业的信赖大通智汇摩托车行业部分客户名单Strategy Consultants53china-beijing-zs-brand-200207大通智汇的咨询客户涉及整个汽车、摩托车的产业价值链，使我们能以大通智汇的咨询客户涉及整个汽车、摩