胡元锋《国内房地产公司设计管理现状的反思》

1、精选优质文档-倾情为你奉上MSc Portfolio: Distance LearningThe Reflective Practitioner ASSESSMENT PROJECT: The Reflective PractitionerSTUDENT: Hu YuanfengASSESSMENT CRITERIA:%MARKContentCritical AnalysisStructure and PresentationReferencing40301515CHECKLIST OF SPECIFIC ATTRIBUTESQuality of advice/assembly of data

2、: Excellent GoodSatisfactory Room for improvement PoorClarity of argument/recommendation: Excellent GoodSatisfactory Room for improvement PoorStructure of assignment: Excellent GoodSatisfactory Room for improvement PoorPresentation: Excellent GoodSatisfactory Room for improvement PoorASSESSORS COMME

3、NTS/FEEDBACK:Please discuss any queries with your tutorASSESSOR:DATE:Contents1. Introduction 3-42. Description of the event4-53. Feelings 5-64. Evaluation 6-85. Analysis 8-116. Conclusion 11-127. Action Plan128. Reference List12-13国内房地产公司设计管理现状的反思一、 引言本人在房地产公司从事设计管理十余年，历经深圳三家较大房地产公司。近年来一直困惑于国内房地产公司设

4、计管理。目前国内房地产公司都设置设计部，部门人员包括建筑师、结构工程师、水电工程师、装修设计师与景观设计师等，其职责均为项目设计管理。设计任务通过招标或直接委托形式外包给设计公司。设计公司根据房地产公司发出的设计任务书完成设计图纸的提交。这是一种普遍的房地产开发管理模式。在过去的职业实践中，了解到欧美在房地产开发中普遍使用一种BIM设计软件，该软件可以设计住宅、工业厂房、酒店、医院、学校等多种项目类型。设计过程中，建筑、结构与水电设计可同时在三维图中进行，图纸审核完成后各专业可分开出具施工图纸。好处是建造形式、材料等通过三维图形演示给投资方。提到BIM软件，我们必须对欧美房地产开发模式有个基本

5、了解。投资方负责项目定位、成本、进度、财务和风险管理，具体说就是专司拿地和销售，一个项目一般配备2-3个设计工程人员。剩下的设计、建造通过合约交给建筑设计咨询管理公司与建造公司完成。项目承接方通过BIM软件向投资方汇报项目设计、施工工作。投资、设计与施工，工作任务明确、管理职责明晰。难怪欧美好建筑随处可见。经过人类不断的社会实践，项目管理知识体系现已被国内外房地产企业采用。介绍完国内外房地产开发管理的基本模式，下面我们不妨分析一下国内房地产开发设计管理的事儿。二、 事件描述国内网络近年流传一首歌死了都要改：“把每天，当成是交图的dead line，一分一秒，都改到泪水掉下来。不理会，客户是看好

6、或看坏，只要你勇敢，给我改。.把每天，当成是交图的dead line，一分一秒，都赶到泪水掉下来，不理会，最后是改好或改坏，只要有时间，你还得改。so.不要改得太快，你改得越快他的想法也就变得快，.死了都要改，.不说句脏话不痛快，笔会损坏，图会掩埋，计算机还在！到绝路都要改，不日夜颠倒不痛快，改到最后还得改！改到变态才精彩!”最近国内网络上播放一个冷笑话：某设计师上班途中遇车祸，住院昏迷不醒。其领导就在他耳边反复念叨：“投资方同意出图了”，几分钟后，设计师翻身下床，说我要去打图了以上是源于网络的设计师故事。目前我任职的公司在深圳某口岸开发一高端住宅，项目设计管理总结主要问题如下：1、商业街室外

7、道路标高与相邻住宅项目道路标高衔接不上，我司室外标高高出相邻项目室外标高约50-70厘米，造成该处设计一条两家共用市政道路成为不可能。正确的设计要求除考虑道路排水坡度外，两个项目相邻室外标高应基本一致。2、项目联排别墅后花园内标高低于花园外侧道路标高。后在花园内增加地漏和管道解决雨水排放。正确途径：花园内标高高于花园外标高，雨水通过场地高差直接排放到花园外道路上，再通过道路上雨水井收集后统一排放到城市雨水管道。标高设计错误，增加排水管道，投资成本增加。3、项目联排别墅后花园，推开室内房门约1.5米处前立着一根大圆柱。表面上柱子起着支撑二楼2.8米宽的阳台。二层阳台因由1.5米宽扩大到2.8米宽

8、后增加了该结构柱设计。从结构受力分析，二层阳台不需要柱子支撑最大可伸出建筑主体4米宽。柱子的存在对业主花园的使用和景观感受上造成了不利影响。柱子外装饰有加工过的半环形石材，柱子结构和外装饰在项目成本上造成约100万元浪费。三、感受本人十二年前曾在设计公司工作过3年多时间，对设计师的辛苦有切身体会：曾为了在规定时间提交设计图纸或招标文件，连续一周通宵加班。当听到网络歌曲死了都要改与设计师车祸住院的冷笑话时，内心只有苦涩的一笑，似乎这是一个无力改变的残酷现实。设计师不断改图，一部分是每个设计阶段投资方审核意见的例行修改；更多的反复修改源于投资方项目定位不明确亦或摇摆不定，项目造价摇摆不定，投资方内

9、部意见不统一“朝令夕改”造成设计方案翻来覆去没个定论，投资方出具的设计任务书要点不全、不详细如此折腾设计师真的很辛苦，难怪行业里有不少设计师纷纷投入到房地产企业做起设计管理，不再具体做设计了。房地产业设计现状，不利于设计公司与房地产企业的发展，也不利于房地产整个产业的发展。另外一个角度看设计公司反复改图：设计公司每一分图纸都是经过设计、绘图、校对、审核、审定、签发等，诸多人员参与的工作，这些设计公司出图流程只是简单应付，没有经过内审程序就签发出图命令？设计费低廉、设计积极性不高？在本人的职业经历中确实存在设计公司出图不认真，出现很多图纸错误、缺图、专业间矛盾等。我司深圳某口岸住宅项目场地标高出

10、现设计错误，我司设计管理人员是否失职？设计管理人员工作内容是什么？设计管理人员与设计师角色是否重叠或错位？花园内设计柱子，我司设计管理人员是否涉嫌谋取不当利益，还是设计公司技术不过关？四、 评价设计公司承接房地产企业项目设计任务，以双方签订的设计合同及房地产企业的设计管理指令为依据，以提交阶段性图纸和最终施工图纸为工作内容。因此，设计公司工作质量的好坏，主要取决于房地产企业的设计管理。从目前国内房地产实践来看，房地产企业设计管理人员需具备两种素质：设计知识与项目管理知识。设计需关注三个目标：功能、形式、成本。功能主要解决使用问题，如使用的便捷性、舒适度，也是我们常说的人性化设计。形式主要是建筑

11、风格与外在美学上的考量。成本即项目投资目标控制、各项建造成本，成本偏离势必造成设计的反复。上文提到的花园增加圆柱设计，无论从功能、形式与成本上考量均没必要。这是设计管理人员与设计师必须具备的专业素养。专业素养的提高需要不断的学习与思考。项目启动、计划、执行、控制与结束各阶段对应的主要工作内容需明确。房地产开发是一个实践性很强的社会活动，项目管理人员明确每个阶段的工作内容，是确保项目有序推进的保障，也是设计师设计工作有序进行的保障。项目启动阶段重要成果：项目立项，工作内容包括投资机会选择、初步可行性研究、项目风险研究、土地使用权获取。项目计划阶段主要成果：项目策划报告，主要工作内容包括：市场调研

12、、可行性研究、客户群定位、产品定位、成本投入、进度计划、风险评估。控制是自项目启动后贯穿于计划、实施、结束三个阶段的质量与成本控制。结束阶段主要是项目组织验收、交付使用及项目总结评估报告。项目策划工作非常重要，是后续设计工作开展的指导性文件，成熟的房地产开发商项目策划实际上是以设计要求为核心内容的项目经济技术分析文件。死了都要改源于较多地产开发商项目策划报告没有设计目标要求，策划报告仅是粗浅的风险分析与商业推广报告，导致设计过程中目标不明确，设计单位边做设计投资方边提要求，图纸反反复复不可避免。项目在社会系统下运营。项目由人来执行，必然产生人与人之间的关系，即社会系统；同时人是利益的动物。现代

13、社会理论认为制度改变事件运行方向与结果，制度创造秩序与效率。管理就是效率与效益。合理的组织流程、组织架构并与绩效考核相关联，是企业决策层必须思考解决的问题。绩效考核是依附于组织流程、岗位责任等目标管理上。我司深圳某口岸项目出现的标高问题、无效柱设计，如有明晰的、可执行的绩效考核，出现类似低级错误的概率会极大降低，因为这是一个简单且极易解决的技术管理问题。设计管理依据的是信息。市场是复杂多变的，市场信息的获取是设计决策的依据。设计获取的信息主要包括：国家地区甚至世界的经济动态；消费者需求与需求变化；市场竞争性企业产品与战略动态；国家房地产政策与金融政策变动和变动预期；上下游企业变动和变动预期，如

14、原材料价格变动、劳动力成本变动、设计公司设计质量变动与工资成本变动等。了解以上信息并形成可靠的设计策划报告，依据设计策划报告形成详细的设计任务书，设计公司以设计任务书为指导进行设计，设计管理才可有序推进，否则设计师高唱死了都要改，设计管理陷入混乱。国内房地产呈现半市场化模式。房地产开发的土地受国家垄断，土地市场要素不全。因土地获取后房屋建造、销售必须面对市场上消费者的检验，所以房地产业呈现半市场化运作模式。半市场化运作模式造成许多地产企业重政府关系的建立与维护，轻设计工作的管理思考与整个企业的管理思考。只有少数标杆企业重视管理模式设计与更新，标杆企业获得品牌溢价等实践证明管理就是效率与效益。五

15、、 分析“日本学者认为，日本产品能具有国际竞争力，在设计应用与营销上经常创新的重要因素是掌握了设计管理。强调设计部门的管理，图谋设计部门活动的效率化，将设计部门的业务体系化的整理，以组织化、制度化而进行管理”（曾山.2002） 房地产企业项目设计管理具有特殊性。首先，设计成果由设计单位完成；其次，房地产企业人员在策划和设计过程中起着目标任务下达、沟通协调、监控的作用。在项目设计管理过程中，投资方如何介入、如何控制设计过程并发挥内部资源与外部资源的作用，是取得项目设计阶段成功的关键。为避免设计工作大量反复，避免出现文中提及的设计失误，结合上文论述，结合个人房地产开发管理经验，结合本人既有的知识体

16、系，以下几点值得房地产企业在设计管理时予以反思。1、 认识设计管理目前管理学上对设计管理有两种认识：一是对设计进行管理，一是从企业经营的角度对管理予以梳理，是整个企业管理模式的设计，包含企业战略规划等。设计管理作为一门新学科出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为。缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击目前国内房地产企业设计管理

17、模式直白描述就是通过获取土地、投入大量资金，按照预定目标实施的一系列管理活动。设计公司依据投资方提供的设计任务书和国家、地区设计规范展开设计，最终提交设计图纸。房屋建造同样普遍外包给施工企业完成。因此，国内房地产企业开发模式大体上与欧美国家是相同的：设计与施工任务通过对外包单位管理来实现；但在具体管理上却相去甚远，说明国内房地产企业缺乏管理上的思考与设计，在项目设计管理上同样缺乏思考与设计，欧美房地产开发模式经验值得分析与思考。2、 设计信息提供信息是一切经济管理的依据，房地产设计管理包含信息管理。设计信息主要有：土地信息、政府规划许可批文、项目策划书、项目设计任务书、项目现状测绘图与政府规划

18、图。项目策划书是在政府土地批文框架下，在市场调研信息基础上确定目标消费群，根据产品竞争信息确定产品定位(投入目标成本、建筑风格、规划形态、户型要求、户型配比、新材料新技术应用、成本测算等)，再根据项目策划书编制较为详细的项目设计任务书。项目策划书、项目设计任务书、用地测绘图、政府规划图等项目信息是设计公司开展设计工作的依据，是企业自身设计管理的要求，也是避免死了都要改的行业要求。我司深圳某口岸住宅商业街高差失误，实际上是项目用地红线外政府规划图等关联信息缺失。3、设计单位的选择与合同管理设计任务完成质量好坏取决于设计公司的选择与设计合同的管理。“项目设计费一般仅占投资的2%-3%，但设计准确、

19、合理与否对总投资影响度高达75%以上。”（鲁红筠.2011）在选择设计公司时，应重点考察承接方设计偏好类型是否与自身项目吻合、设计能力、项目饱和度、设计管理完善度、企业信誉为主要考量指标，坚决摈弃低价中标或压低设计取费.根据项目复杂度确定合理的设计取费能够调动设计单位工作积极性、确保设计质量。将设计任务书作为设计合同附件，与合同具有同等法律效力；合同增加设计奖惩条款：对符合成本要求、设计图纸准确、合理与否等予以奖惩，如花园增加柱子、场地标高处理错误等不合理设计可以依据合同予以处罚。 4、管理流程优化 文中出现的社会现象与设计错误，都是属于设计管理出了问题。房地产企业依据项目管理知识，结合房屋设

20、计建造的行业特点，编制科学、高效的企业运行流程，是项目设计管理的需要，是整个企业高效运转的需要，也是房地产业上下游企业发展的需要。我司包括深圳许多中小型房地产企业都设置有设计与产品研发中心、投资发展中心、营销策划中心、工程管理中心与项目公司，开发状态是项目全国布局。结合项目管理知识，结合国内房地产企业实质是项目投资管理的过程（与欧美房地产企业相同），建议将开发流程设置为：投资策划中心、工程管理中心、房产营销中心、客户服务中心与项目部（公司）。投资策划中心职责：负责项目可行性研究、项目整体计划制定、项目策划、方案设计与经济技术评估。项目盈利成本分析报告审核、参与初步设计与施工图设计审核等。项目部

21、职责：负责扩初与施工图设计及工程现场管理、工程结算、项目销售、竣工验收、业主收房等。取消普遍存在的设计中心，避免在职能上与设计公司重复，将设计的具体实施责任通过合约下放到设计公司，投资策划中心全面围绕市场研究、产品研究、效果把控、成本控制等核心职责上来，项目部负责后续的具体执行，避免项目部因施工单位（施工单位依靠图纸即可施工）存在而变成一个甩手掌柜的脚色，造成项目部管理人员的闲置浪费，使房地产企业在管理上朝投资商转变，理顺内部与外部管理职责。六、结论通过前文的分析，我们发现国内房地产企业本质上与欧美没有区别。1听着网络死了都要改歌曲，回看我们项目管理实践中出现的问题，结合房地产项目管理课程的学

22、习，促使我对目前国内大量的房地产企业管理进行反思。管理就是效率、管理出效益。虽然国内房地产业被人斥责为权贵资本经济，也曾被国家总理呼唤房地产企业身上必须流淌着道德血液。抛开这些经济制度层面因素，每个房地产企业拿到土地建造房屋销售时，还是必须面对市场消费者的检验。通过这些思考，一个看似普遍存在和无解的社会问题死了都要改，是有解决的管理路径。因此，每个房地产公司管理人员，按市场规律办、按项目管理知识体系把控项目每个阶段，不断反思投资商的企业特征，不断完善企业管理流程与绩效管理，做好项目设计管理，有利于房地产业的有序发展，有利于设计单位良性发展，有利于企业自身发展，也有利于个人获取更好的职业发展。七、行动计划 自欧美金融危机之后，国内房地产市场受政府调控（控制通胀、打击房产过度投资）影响，目前陷入低迷。国内未来经济势必持续发展，相较于欧美发达国家建筑设计工程水平，国内房地产虽有不少差距，差距就是发展的潜力，因此市场发展前景依然看好。在未来的职业生涯中，首先做一个正直和有普世价值观的人。加强设计知识持续学习；明确建筑设计与人的生活紧密