生产运作战略

1、第三章第三章 生产运作战略生产运作战略学习内容学习内容第三章第三章 生产运作战略生产运作战略开篇案例开篇案例耐克公司的战略及实施耐克公司的战略及实施p通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力 耐克公司借助价值链分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值耐克公司借助价值链分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统大量资金用来充实其设计系统和销售系统p虚拟生产运营组织虚拟生产运营组织 耐克公司

2、将设计图纸交由生产厂家耐克公司将设计图纸交由生产厂家, ,让它们在保证质量的前提下负责严格让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产按图纸式样进行生产, , 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上上, ,并将产品交给公司自己的营销人员并将产品交给公司自己的营销人员, , 通过公司的行销网络进行产品销通过公司的行销网络进行产品销售售第三章第三章 生产运作战略生产运作战略p全球范围内优化资源配置全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通。通过全球范围内的供

3、应链管理，过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用工费用, ,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力开篇案例开篇案例耐克公司的战略及实施耐克公司的战略及实施第三章第三章 生产运作战略

4、生产运作战略支撑工具支撑工具是物流是物流第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略体系企业战略体系 企业战略企业战略是企业根据是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得可持续发展竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和，对企业发展目标、达到企业目标的途径和手段的总体谋划。（理性主义导向）手段的总体谋划。（理性主义导向）对企业战略认识的三个阶段对企业战略认识的三个阶段：理性主义阶段理性主义阶段：环境的变化是可以预见的；战略由企业管理者高：环境的变化是可以预见的；战略由企业管理者高层制定，是自上而下的；

5、战略应该通过正式的计划来实施。战略是层制定，是自上而下的；战略应该通过正式的计划来实施。战略是设计，是计划，是定位，是规范的设计，是计划，是定位，是规范的非理性主义阶段非理性主义阶段：战略是企业在不确定环境下，搜寻、试错和学：战略是企业在不确定环境下，搜寻、试错和学习与机遇综合作用的结果，表现为某种一致的范式。战略是逻辑渐习与机遇综合作用的结果，表现为某种一致的范式。战略是逻辑渐进主义的，是自然形成的进主义的，是自然形成的理性主义与非理性主义的整合阶段理性主义与非理性主义的整合阶段：理性主义和非理性主义的看：理性主义和非理性主义的看法都是从各自的角度去法都是从各自的角度去“摸象摸象”第三章第三

6、章 生产运作战略生产运作战略p华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司p总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987

7、年在中国深圳正式注册年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳p2007年合同销售额年合同销售额160亿美元，其中海外销售额亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到截至到2008年底，华为在国际市场年底，华为在国际市场上覆盖上覆盖100多个国家和地区，全球排名前多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务家使用华为的产品和服务p华为的产品和解决方案已经应用于全球华为的产品和解决方案已经应用于全

8、球150多个国家，服务全球运营商多个国家，服务全球运营商50强中的强中的45家及全球家及全球1/3的人口的人口华为的战略华为的战略第三章第三章 生产运作战略生产运作战略华为的战略华为的战略基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络电信基础网络、业务与软件业务与软件、专业服务专业服务和和终端终端四大业务领域在内的端到端四大业务领域在内的端到端综合优势综合优势，致力于为客户提，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升、提升带宽竞争力带宽竞争力(Bandwidth)和

9、降低总拥有成本和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。，实现商业成功。 第三章第三章 生产运作战略生产运作战略华为的战略华为的战略l信基础网络：全信基础网络：全IPIP融合网络融合网络 经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信IPIP技术等核心领域建立了综合技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。 l业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境

10、、智慧的运营在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。成功。 l专业服务：协同、快速、专业专业服务：协同、快速、专业 在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（总拥有价值（TVO）。）。l终端：伙伴、定制、价值终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通

11、过提供种类丰我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 l基于客户需求持续创新基于客户需求持续创新 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略体系企业战略体系p 企业战略体系自上而下展开时按经营层次大体上分

12、为企业战略体系自上而下展开时按经营层次大体上分为企业战略企业战略、经经营战略营战略和和职能战略职能战略三个层次三个层次外部环境外部环境内部资源内部资源企业战略企业战略经营战略经营战略职能战略职能战略竞争优势竞争优势价格价格质量质量可信度可信度弹性弹性时间时间图图3.1 企业战略体系的构成企业战略体系的构成第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略体系企业战略体系p企业总体战略：企业总体战略：针对企业整体或所有业务的战略。解决的问题是企针对企业整体或所有业务的战略。解决的问题是企业如何生存、成长和发展？业如何生存、成长和发展？ 全局性全局性长远性长远性适应性适应性p着眼于企业的长着眼于企业的

13、长远发展，其内容关远发展，其内容关系到企业的长远目系到企业的长远目标、发展的方向及标、发展的方向及其基本的行动方针其基本的行动方针和重大措施和重大措施p对企业的一切活对企业的一切活动具有权威指导性动具有权威指导性p企业的战略目标企业的战略目标是对企业未来较长是对企业未来较长时间生存发展的筹时间生存发展的筹划，关注企业的长划，关注企业的长远利益远利益p企业战略应具有企业战略应具有相对的稳定性，为相对的稳定性，为企业的长远利益服企业的长远利益服务务p稳定性与适应性稳定性与适应性的统一的统一p企业战略要与经企业战略要与经营环境相匹配营环境相匹配p解决的是复杂多解决的是复杂多变的市场环境中影变的市场环

14、境中影响企业全局的复杂响企业全局的复杂问题问题p根据环境变化进根据环境变化进行调整行调整第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略体系企业战略体系p 经营战略（经营战略（business strategy）: : 又称为竞争战略。又称为竞争战略。 针对多元化业针对多元化业务中各个具体业务领域的具体战略。务中各个具体业务领域的具体战略。 例如，新产品依靠什么和竞争例如，新产品依靠什么和竞争对手竞争？对手竞争？ 解决问题解决问题：如何建立并加强企业在市场上的竞争地位，即如：如何建立并加强企业在市场上的竞争地位，即如何竞争制胜与竞争对手？例如，如何可以使产品价格随时可以下何竞争制胜与竞争对手？例

15、如，如何可以使产品价格随时可以下降，还是和竞争对手处处不同？降，还是和竞争对手处处不同？ 战略目标战略目标：以业务为基础的竞争优势：以业务为基础的竞争优势企业压倒竞争对企业压倒竞争对手的潜在综合能力。手的潜在综合能力。 执行主体执行主体：战略经营单位（：战略经营单位（SBU, Strategic Business Unit）。）。一般是组织结构中的事业部结构。一般是组织结构中的事业部结构。通用公司的雪佛兰、别克、卡通用公司的雪佛兰、别克、卡迪拉克、林肯等按照产品线分类的事业部迪拉克、林肯等按照产品线分类的事业部。第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略体系企业战略体系经营战略经营战略p影

16、响竞争力的因素主要集中在成本、质量、制造柔性和交货期四个影响竞争力的因素主要集中在成本、质量、制造柔性和交货期四个方面方面p企业创造、维持和提升竞争力的途径：通过对成本、质量、柔性和企业创造、维持和提升竞争力的途径：通过对成本、质量、柔性和交货期四个目标因素优先级别的决策，实现生产运作系统的竞争优交货期四个目标因素优先级别的决策，实现生产运作系统的竞争优势势低低 1 2 3 4 5 6 消费水平消费水平 高高主要竞争因素的变化主要竞争因素的变化低成本竞争案例低成本竞争案例第三章第三章 生产运作战略生产运作战略有限的有限的旅客服务旅客服务流畅的流畅的可靠起飞可靠起飞中等城市及次中等城市及次级机场

17、的点对级机场的点对点短途航班点短途航班精简高效的精简高效的地勤人员地勤人员高效的高效的利用机舱利用机舱非常低非常低的票价的票价无饮食无饮食服务服务无座位无座位预定预定无行李无行李运输运输15分钟分钟登机登机标准的标准的737班机班机自动检自动检票机票机使用有限的使用有限的旅行代理旅行代理与其他航空与其他航空公司无联系公司无联系高报酬高报酬的员工的员工灵活的工灵活的工会合同会合同雇员的持雇员的持股水平高股水平高西南，低成本西南，低成本的运营航线的运营航线图图6-3 6-3 西南航空公司的活动体系西南航空公司的活动体系第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略体系企业战略体系-职能战略职能战略

18、p职能战略职能战略：企业内的主要职能部门以经营战略为指导，进一步规定：企业内的主要职能部门以经营战略为指导，进一步规定各职能部门如何开展工作以支持经营单位有效参与竞争、获取竞争优各职能部门如何开展工作以支持经营单位有效参与竞争、获取竞争优势的战略势的战略p解决的问题解决的问题：如何实现职能部门的效率，或人力、物力和财力效率：如何实现职能部门的效率，或人力、物力和财力效率的最大化的最大化p战略目标战略目标：为组织目标的整合服务：为组织目标的整合服务p企业中的地位企业中的地位：在企业的经营活动中承上启下的地位，既要遵循企：在企业的经营活动中承上启下的地位，既要遵循企业经营战略，通过职能战略把经营战

19、略具体化，又要推动生产系统贯业经营战略，通过职能战略把经营战略具体化，又要推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略的意图彻执行具体的实施计划以实现经营战略的意图p基本特征基本特征：从属性；贡献性；一致性；可操作性：从属性；贡献性；一致性；可操作性第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程p企业战略管理企业战略管理：通过外部环境分析，预测未来需求，作出全局性谋：通过外部环境分析，预测未来需求，作出全局性谋划，使企业内部资源更好适应外部环境变化，增强企业竞争优势划，使企业内部资源更好适应外部环境变化，增强企业竞争优势1.确定企业使命确定企业使命p企业存在的理由和

20、如何使企业得以存在的基本行为规范和指导原企业存在的理由和如何使企业得以存在的基本行为规范和指导原则则p企业存在的根本理由企业存在的根本理由：企业向社会或它的利益相关者提供什么价：企业向社会或它的利益相关者提供什么价值，决定企业的战略选择与方向值，决定企业的战略选择与方向p企业基本的行为规范和指导原则企业基本的行为规范和指导原则：企业对其利益相关者的基本态：企业对其利益相关者的基本态度和做事方式，即怎么样提供价值或如何做的问题度和做事方式，即怎么样提供价值或如何做的问题第三章第三章 生产运作战略生产运作战略腾讯：做腾讯：做“最受尊敬的互联网企业最受尊敬的互联网企业”p腾讯公司成立于腾讯公司成立于

21、1998年年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发的经营理念，始终处于稳健发展的状态。展的状态。2004年年6月月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市p通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把。目前，腾讯把为用户提供为用户提供“一站式

22、在线生活服务一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网腾、腾讯网腾讯游戏、讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。乐和电子商务等方面的需求。p截至截至2010年年3月月31日，日， QQ即时通信的活跃帐户数达到即时通信的活跃

23、帐户数达到5.686亿，最高同亿，最高同时在线帐户数达到时在线帐户数达到1.053亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔前景民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔前景第三章第三章 生产运作战略生产运作战略腾讯：做腾讯：做“最受尊敬的互联网企业最受尊敬的互联网企业”p面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。目前，腾讯目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在以上员工为研发人

24、员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院联网首家研究院腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路正逐步走上自主创新的民族产业发展之路p成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参。腾讯一直积极参与公益

25、事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会立了中国互联网首家慈善公益基金会腾讯慈善公益基金会，并建立腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和了腾讯公益网专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为积极践行企业公民责任，为“和谐社会和谐社会”建设做出贡献建设做出贡献第三章第三章 生产运作战略

26、生产运作战略图图3.3 3.3 腾讯公司发展简图腾讯公司发展简图第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程2.战略分析战略分析p进行环境分析，发掘机会和威胁进行环境分析，发掘机会和威胁p分析组织的资源，识别优势和劣势分析组织的资源，识别优势和劣势p评估企业的使命、目标和宗旨评估企业的使命、目标和宗旨机会机会O威胁威胁T优势优势S劣势劣势W外部环境外部环境内部条件内部条件p优势（优势（Strength）：）：企业拥有的能够使其产生经济价值，优势是产生竞争企业拥有的能够使其产生经济价值，优势是产生竞争优势活动资源和能力优势活动资源和能力p劣势（劣势（Weakness）：

27、）：导致企业难以实现企业优势的经济价值，或者实施导致企业难以实现企业优势的经济价值，或者实施战略过程中会降低企业经济价值的资源和能力战略过程中会降低企业经济价值的资源和能力p机遇（机遇（opportunity）：）：企业提高其竞争地位的机会企业提高其竞争地位的机会p威胁（威胁（threats）：）：企业外部迫使降低企业绩效水平的个体、群体或组织企业外部迫使降低企业绩效水平的个体、群体或组织第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程经济因素经济因素竞争企业竞争企业潜在竞争者潜在竞争者供应商供应商购买者购买者替代品威胁替代品威胁政治因素政治因素科技因素科技因素文化因素文

28、化因素第三章第三章 生产运作战略生产运作战略组织环境的特征与构成组织环境的特征与构成宏观环境宏观环境 经济运行环境：经济运行环境：组织运行所处的经济系统的情况，诸如经济形势、政府组织运行所处的经济系统的情况，诸如经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等 技术环境因素：技术环境因素：生产技术、管理技术等生产技术、管理技术等 社会环境因素：社会环境因素：风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等理、宗教信仰、商业习惯等 政治、法律因素：政治、法律因素：政治制度

29、、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等政府政策等 资源自然因素：资源自然因素：自然资源因素与厂址选择、原材料供应、产品输出、自然资源因素与厂址选择、原材料供应、产品输出、设备和生产技术等应用等有着密切的联系设备和生产技术等应用等有着密切的联系 国际环境因素：国际环境因素：贸易保护、汇率、法律法规、通货膨胀、能源危机等贸易保护、汇率、法律法规、通货膨胀、能源危机等环境因素环境因素第三章第三章 生产运作战略生产运作战略行业内现有企行业内现有企业之间的竞争业之间的竞争替代品替代品供应商供应商潜在进入者潜在进入者购买者购买者威胁威胁讨价还价讨价还

30、价力量力量讨价还价讨价还价力量力量威胁威胁l产业环境分析模型产业环境分析模型- -波特的五力模型波特的五力模型图图3-4 3-4 波特的五力模型构成波特的五力模型构成第三章第三章 生产运作战略生产运作战略 我国钢铁企业举步维艰我国钢铁企业举步维艰 2009年年5月，随着钢材市场转暖，国内钢铁企业结束了自金融危机月，随着钢材市场转暖，国内钢铁企业结束了自金融危机爆发后连续爆发后连续7个月的亏损态势。个月的亏损态势。2010年伊始，伴随着新一轮的铁矿石谈判截止日期的临近，进口铁年伊始，伴随着新一轮的铁矿石谈判截止日期的临近，进口铁矿石价格掀起了一波新的上涨浪潮矿石价格掀起了一波新的上涨浪潮。世界报

31、世界报消息称，中国五家消息称，中国五家主要冶金企业与英主要冶金企业与英-澳必和必拓集团加上力拓集团和巴西淡水河谷澳必和必拓集团加上力拓集团和巴西淡水河谷(VALE)公司就提升铁矿售价达成协议。根据这一协议，抵达中国港公司就提升铁矿售价达成协议。根据这一协议，抵达中国港口的铁矿售价，将从口的铁矿售价，将从09年的每吨年的每吨62美元提升至美元提升至84美元，升幅为美元，升幅为40%，远远高出最初定下的远远高出最初定下的20%的极限，与的极限，与08年每吨年每吨90美元的创纪录价格美元的创纪录价格相差不远。相差不远。 第三章第三章 生产运作战略生产运作战略 我国钢铁企业举步维艰我国钢铁企业举步维艰

32、根据中钢协提供的数据，纳入统计的根据中钢协提供的数据，纳入统计的68户大中型钢铁企业户大中型钢铁企业2009年实现利年实现利润润553.88亿元亿元(含投资收益、资产减值损失转回含投资收益、资产减值损失转回167.52亿元亿元)，比，比2008年下年下降降31.43%，而大中型钢厂，而大中型钢厂2009年全年销售利润率仅为年全年销售利润率仅为2.55%。必和必拓。必和必拓最新公布的半年财报利润，已经接近我国最新公布的半年财报利润，已经接近我国68家大中型钢铁企业全年总和。家大中型钢铁企业全年总和。2月月11日必和必拓公司发布半年财报显示，截至日必和必拓公司发布半年财报显示，截至2009年年12

33、月月31日的半年日的半年间，公司实现净利润间，公司实现净利润61亿美元，大约相当于亿美元，大约相当于416.4亿元，增长亿元，增长134.4%。思考题思考题：1.我国钢铁企业在我国钢铁企业在2008年金融危机后面临的发展环境如何？年金融危机后面临的发展环境如何？2.中国企业如何面对这种复杂的外部环境？中国企业如何面对这种复杂的外部环境？3.既然亏损，为何还要继续生产？既然亏损，为何还要继续生产？第三章第三章 生产运作战略生产运作战略波特的五力模型潜在进入者的威胁 潜在进入者的数量越多，行业壁垒越低，行业内产品价格下降或企业潜在进入者的数量越多，行业壁垒越低，行业内产品价格下降或企业内在成本增加

34、，行业获利能力减低内在成本增加，行业获利能力减低 企业进入新行业的两个决定因素：进入障碍企业进入新行业的两个决定因素：进入障碍;对行业内现有企业应对措对行业内现有企业应对措施的预期估计施的预期估计 进入新行业的主要壁垒：进入新行业的主要壁垒： 规模经济规模经济 顾客转移成本顾客转移成本 产品差异性产品差异性 分销渠道分销渠道 资金需求资金需求 政府管制政府管制 绝对成本优势绝对成本优势第三章第三章 生产运作战略生产运作战略波特的五力模型买方讨价还价能力 买方作为改变厂商定价能力或成本结构的支配性能力买方作为改变厂商定价能力或成本结构的支配性能力 在以下情况买方更具谈判能力：在以下情况买方更具谈

35、判能力： 买方占企业的支配性市场份额买方占企业的支配性市场份额 行业产品差异性不大行业产品差异性不大 买方价格敏感度低买方价格敏感度低 清晰了解供应商成本结构信息清晰了解供应商成本结构信息 购买者通过后向一体化给产业上游带来威胁购买者通过后向一体化给产业上游带来威胁 案例案例: : 沃尔玛成功的秘诀沃尔玛成功的秘诀“天天平价天天平价”和和“保证满意保证满意” 沃尔玛采用中央采购制度，尽量实行统一定价，并且对于知名度高全球沃尔玛采用中央采购制度，尽量实行统一定价，并且对于知名度高全球性企业，一般将一年销售所需要的产品一次性签订采购合同。沃尔玛庞性企业，一般将一年销售所需要的产品一次性签订采购合同

36、。沃尔玛庞大的采购规模，和供应商谈判中具有强大的议价能力大的采购规模，和供应商谈判中具有强大的议价能力第三章第三章 生产运作战略生产运作战略中国团购网站发展趋势中国团购网站发展趋势 自自2010年年1月份第一月份第一家团购网站满座上线以家团购网站满座上线以来，中国团购网络市场来，中国团购网络市场异常火爆。中国人追风异常火爆。中国人追风的速度不可谓不快，短的速度不可谓不快，短短短6个月已经发展到近个月已经发展到近400家团购网站家团购网站网络团购，就是网上网络团购，就是网上的团体购物。网络团购的团体购物。网络团购市场从美团网市场从美团网（）开始）开始兴起，目前兴起，目前美团美团已经成已经成为国内

37、成功复制美国为国内成功复制美国Groupon模式的网站典模式的网站典范。范。 第三章第三章 生产运作战略生产运作战略波特的五力模型波特的五力模型替代品的威胁替代品的威胁 替代品是来自其他企业或产业能够满足顾客类似需求的产品或服务。替代品是来自其他企业或产业能够满足顾客类似需求的产品或服务。 替代品的威胁：替代品的威胁： 顾客转换成本低顾客转换成本低 替代品价格低或质量更好、性能更优替代品价格低或质量更好、性能更优 企业可在顾客认为最有价值的方面进行差异化：价值、质量、售后服企业可在顾客认为最有价值的方面进行差异化：价值、质量、售后服务、营业网点等，减低替代品威胁务、营业网点等，减低替代品威胁

38、思考题思考题： 第三章第三章 生产运作战略生产运作战略波特的五力模型波特的五力模型供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 供应商：为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业供应商：为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业 供应商通过提高原材料价格或降低原材料品质影响企业绩效供应商通过提高原材料价格或降低原材料品质影响企业绩效 导致供应商威胁较强的部分产业属性：导致供应商威胁较强的部分产业属性： 少数供应商垄断整个产业少数供应商垄断整个产业 供应商提供独特或高度差异化产品供应商提供独特或高度差异化产品 提供缺乏替代供应商的产品提供缺乏替代供应商的产品 供应商威胁采取前向一体化供应商威胁采取前向一

39、体化 企业不是供应商的关键客户企业不是供应商的关键客户案例案例：中国钢铁企业原材料铁矿石的供应商：淡水河谷、必和必拓、力拓：中国钢铁企业原材料铁矿石的供应商：淡水河谷、必和必拓、力拓三大铁矿石供应商。中国企业虽然是这全球三大铁矿石供应商的重要客三大铁矿石供应商。中国企业虽然是这全球三大铁矿石供应商的重要客户，但是不具有铁矿石定价的力量？户，但是不具有铁矿石定价的力量？第三章第三章 生产运作战略生产运作战略波特的五力模型波特的五力模型行业内现有竞争者的竞争行业内现有竞争者的竞争 行业现有竞争者间竞争关系与强度，体现在终端产品市场竞争状态行业现有竞争者间竞争关系与强度，体现在终端产品市场竞争状态!

40、价格战：价格战：桥车行业桥车行业!广告战：秦池酒为代表的白酒企业广告战：秦池酒为代表的白酒企业!增加对消费者的服务质量：增加对消费者的服务质量：Haier为代表的家电企业为代表的家电企业 影响行业竞争程度因素影响行业竞争程度因素!行业集中度低，大量或均衡竞争对手（中国钢铁行业，前五大行业集中度低，大量或均衡竞争对手（中国钢铁行业，前五大钢铁集团的产量仅占全国产量的钢铁集团的产量仅占全国产量的29%）!行业增长缓慢，市场规模有限行业增长缓慢，市场规模有限!高额固定成本或库存，通过取价格策略套现高额固定成本或库存，通过取价格策略套现!产品缺少差异化或购买者转移成本低产品缺少差异化或购买者转移成本低

41、!高昂退出成本：航空产业高昂退出成本：航空产业第三章第三章 生产运作战略生产运作战略第三章第三章 生产运作战略生产运作战略第三章第三章 环境分析环境分析第三章第三章 外部环境分析外部环境分析行业环境分析模型行业环境分析模型基于波特的五力模型的行业吸引力判断基于波特的五力模型的行业吸引力判断 基本推论：竞争力量越强，行业中的企业能够获得回报的机会越低基本推论：竞争力量越强，行业中的企业能够获得回报的机会越低 吸引力低的行业特征：进入壁垒低；供应商和买方具有较强的讨价还吸引力低的行业特征：进入壁垒低；供应商和买方具有较强的讨价还价的能力；来自替代品的威胁强；行业内企业竞争激烈价的能力；来自替代品的

42、威胁强；行业内企业竞争激烈 吸引力高的行业特征：计入壁垒高；供应商和买方的讨价还价的能力吸引力高的行业特征：计入壁垒高；供应商和买方的讨价还价的能力较弱；来自替代品的威胁小；行业内竞争程度一般较弱；来自替代品的威胁小；行业内竞争程度一般第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程-战略分析战略分析p客户群的扩大趋势或产品客户群的扩大趋势或产品细分市场细分市场 p技术向新产品新业务转移，技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务为更大客户群服务 p前向或后向整合前向或后向整合 p市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低 p获得并购竞争对手的能力获得并购竞争对手的能力 p市场需求增

43、长强劲，可快市场需求增长强劲，可快速扩张速扩张 p出现向其他地理区域扩张，出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会扩大市场份额的机会p出现将进入市场的强大的新出现将进入市场的强大的新竞争对手竞争对手 p替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额 p主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降 p汇率和外贸政策的不利变动汇率和外贸政策的不利变动 p人口特征，社会消费方式的人口特征，社会消费方式的不利变动不利变动 p客户或供应商的谈判能力提客户或供应商的谈判能力提高高 p市场需求锐减市场需求锐减 p容易受到经济萧条和业务周容易受到经济萧条和业务周期的冲击期的冲击 机会机会威胁威胁第三章第三章 生产

44、运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程-战略分析战略分析2.战略分析战略分析内部分析内部分析 (确认资源和竞争优势）确认资源和竞争优势）p竞争优势：价值竞争优势：价值V，价格，价格P和成本和成本C之间的关系之间的关系V（对顾客的价值）（对顾客的价值）V-P（顾客的剩余）（顾客的剩余）P（价格）（价格）P-C（企业的利润）（企业的利润）C（成本）（成本）V-C（企业创造的价值）（企业创造的价值）第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程-战略分析战略分析2.战略分析战略分析内部分析内部分析 （认清资源和竞争优势）（认清资源和竞争优势）p企业的增值活动企业

45、的增值活动价值链（价值链（value chain）分析是研究一家企业如何通过检验每项活动对顾客价值的）分析是研究一家企业如何通过检验每项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值贡献来创造顾客价值。即能够使企业理解运营环境中哪些能够创造价值，哪些不能。即能够使企业理解运营环境中哪些能够创造价值，哪些不能创造价值创造价值 价值链分解为价值链分解为主要业务主要业务和和辅助业务辅助业务。主要业务包括产品生产、销售、配送以及售。主要业务包括产品生产、销售、配送以及售后服务；辅助业务主要为主要业务提供必要支持后服务；辅助业务主要为主要业务提供必要支持服务服务营销与营销与销售销售出货出货物流物流运营运营进货进货物

46、流物流企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购边际利边际利润润辅助业务辅助业务主要业务主要业务第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程-战略分析战略分析2.战略分析战略分析内部分析内部分析 (确认资源和竞争优势）确认资源和竞争优势） 优势优势劣势劣势p技术技能优势技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，完善的客户服务，卓越的采体系，丰富的营销经验，完善的客户服务，卓越的采购技能购技

47、能p有形资产优势有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足资金，完备的设备，拥有丰富的自然资源储存，充足资金，完备的资料信息资料信息 p无形资产优势无形资产优势：优秀的品牌形象、良好的商业信用、：优秀的品牌形象、良好的商业信用、积极进取的公司文化积极进取的公司文化 p人力资源优势人力资源优势：关键领域拥有专长的职员；积极上：关键领域拥有专长的职员；积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验p组织体系优势组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管：高质量的控制体系，完善的信息管理系统

48、，忠诚的客户群，强大的融资能力理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力p竞争能力优势竞争能力优势：产品开发周期短、强大的经销商网：产品开发周期短、强大的经销商网络、与供应商良好的伙伴关系、对市场环境变化的灵络、与供应商良好的伙伴关系、对市场环境变化的灵敏反应、市场份额的领导地位敏反应、市场份额的领导地位 p缺乏具有竞争意义缺乏具有竞争意义的技能技术的技能技术 p缺乏有竞争力的有缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、形资产、无形资产、人力资源、组织资产人力资源、组织资产 p关键领域里的竞争关键领域里的竞争能力正在丧失能力正在丧失 第三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程-战

49、略分析战略分析外部机会多外部机会多外部威胁大外部威胁大内部优势强内部优势强内部劣势严重内部劣势严重第第象限象限增长战略增长战略第第象限象限多元化战略多元化战略第第象限象限战略转移战略转移第第象限象限防御战略防御战略图图3-6 SWOT分析模型与战略匹配分析模型与战略匹配SWOT框架框架第第象限象限：情况最糟：情况最糟糕，企业面临众多的糕，企业面临众多的外部威胁，内部环境外部威胁，内部环境劣势严重。这种情况劣势严重。这种情况下下明确要求企业收缩明确要求企业收缩或退出该产品或市场或退出该产品或市场第第象限象限：企业的资：企业的资源已经确定了许多关源已经确定了许多关键的优势，但面临的键的优势，但面临

50、的外部环境不好。这种外部环境不好。这种情况下，情况下，战略管理者战略管理者需要企业重新调配资需要企业重新调配资源和竞争优势，在机源和竞争优势，在机会更多的产品市场中会更多的产品市场中寻求发展寻求发展第第象限象限：企业面：企业面临很好的市场机会，临很好的市场机会，但被内部资源的劣但被内部资源的劣势所限制。这种企势所限制。这种企业的战略应该产少业的战略应该产少内部劣势，赢得市内部劣势，赢得市场机会场机会第第象限象限：形势最为：形势最为有利，企业面临的机有利，企业面临的机会多，并且有很多优会多，并且有很多优势鼓励它去抓住这些势鼓励它去抓住这些机会，这种情况应采机会，这种情况应采用用增长战略增长战略第

51、三章第三章 生产运作战略生产运作战略企业战略管理过程企业战略管理过程战略选择与实施战略选择与实施战略选择战略选择公司战略公司战略经营战略经营战略职能战略职能战略专注于某一事业专注于某一事业:麦当劳、可口可乐等麦当劳、可口可乐等多元化：多元化：一体化：一体化：中粮集团的全产业链中粮集团的全产业链成本领先成本领先差异化差异化业务归核业务归核生产运作生产运作财务财务市场营销市场营销人力资源人力资源第三章第三章 生产运作战略生产运作战略生产运作战略生产运作战略pOperations strategy is concerned with setting broad policies and plans

52、for using the resources of a firm to best support its long-term competitive strategy.nStrategy ProcessnOperations StrategynDecisions on Processesn and InfrastructurenCustomer NeedsnCorporate StrategynExamplenIncrease Production CapacitynBuild New FactorynMore ProductnIncrease Org. Size第三章第三章 生产运作战略生

53、产运作战略Operations Strategy FrameworknCustomer NeedsnNew product-Old productnCompetitivendimensions & requirementsnQuality, Dependability, Speed, Flexibility, and PricenSupport PlatformsnFinancial managementnHuman resource managementnInformation managementnEnterprise capabilitiesOperations and Supp

54、lier CapabilitiesnR&D TechnologySystems PeopleDistribution第三章第三章 生产运作战略生产运作战略生产运作策略生产运作策略生产运作策略：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、开发与设生产运作策略：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、开发与设计、生产运作系统的设计计、生产运作系统的设计1.生产运作的总体策略生产运作的总体策略p自制或购买自制或购买p低成本和大批量低成本和大批量p多品种和小批量多品种和小批量p高质量高质量p混合策略：多品种、低成本、高质量（大量定制生产）混合策略：多品种、低成本、高质量（大量定制生产）第三章第三章 生

55、产运作战略生产运作战略生产运作策略生产运作策略2.产品或服务选择的影响因素产品或服务选择的影响因素p市场需求的不确定性：市场需求的不确定性：“诺基亚与苹果诺基亚与苹果”p外部需求和内部能力的匹配外部需求和内部能力的匹配p原材料、外购件的供应原材料、外购件的供应p企业内各部门工作职责的差异：企业内各部门工作职责的差异：部门利益与企业发展的冲突部门利益与企业发展的冲突生产运作策略包括：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、开发生产运作策略包括：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、开发与设计、生产运作系统的设计与设计、生产运作系统的设计小米手机：小米手机：http:/ 生产运作战略生产运作战略小米

56、公司正式成立于小米公司正式成立于2010年年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式万发烧友参与开发改进的模式小米公司由著名天使投资人小米公司由著名天使投资人雷军雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长

57、兼别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。小米人主要由来自微软、副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。小米人主要由来自微软、谷歌、金山、谷歌、金山、MOTO等国内外等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。每一位小米人都在平等、轻松的伙伴式工作氛围新、快速的互联网文化。每一位小米人都在平等、轻松的伙伴式工作氛围中，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意中，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成

58、长的快意 小米的小米的LOGO是一个是一个“MI”形，是形，是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。另外，小米的移动互联网公司。另外，小米的LOGO倒过来是一个心字，少一个点，意倒过来是一个心字，少一个点，意味着小米要让我们的用户省一点心味着小米要让我们的用户省一点心 生产运作策略生产运作策略第三章第三章 生产运作战略生产运作战略生产运作策略生产运作策略生产运作策略包括：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、开发生产运作策略包括：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、开发与设计、生产运作系统的设计与设计、生产运作系统的设计3.产品或服务的开发

59、设计产品或服务的开发设计p做领导者还是跟随者：做领导者还是跟随者：英特尔公司英特尔公司-芯片设计芯片设计p自己设计还是设计外包自己设计还是设计外包p买技术或专利买技术或专利p做基础研究还是做应用研究做基础研究还是做应用研究第三章第三章 生产运作战略生产运作战略生产运作策略生产运作策略4.生产运作系统的设计生产运作系统的设计选址选址p按长期预测确定按长期预测确定所需能力所需能力p评估市场因素、评估市场因素、有行与无形成本有行与无形成本p确定建造还是购确定建造还是购买新设计的，还是买新设计的，还是扩充现有设施扩充现有设施p选择具体地点选择具体地点设施布置设施布置p选择物料传送选择物料传送办法和配套

60、服务办法和配套服务p选择布置方案选择布置方案p评估建设费用评估建设费用岗位设计岗位设计p按照技术、经济按照技术、经济和社会的可行性确和社会的可行性确定岗位定岗位p确定何时使用机确定何时使用机器和人力器和人力p处理人机交互处理人机交互p激励员工激励员工p开发、改进工作开发、改进工作方法方法工作考核和报酬工作考核和报酬p工作考核工作考核p设置标准设置标准p选择和实选择和实施报酬方案施报酬方案生产运作管理的生产运作管理的10个战略决策个战略决策第三章第三章 生产运作战略生产运作战略1.商品和服务设计：决定成本的上限和下限商品和服务设计：决定成本的上限和下限2.质量：明确客户质量要求，制定方法和过程识别并达到质量要求