团队领导者核心才能概述

1、1 / 35团队领导者核心才能”评鉴量表之建立以K公司为例自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质治理(TQM)等日式治理原则在全球引起广泛重视后， 团队的建立与运作己成 为企业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团 队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levis、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织， 显然已成为现今企业运作的重 要模式(Leigh & Maynard, 1998)。个案公司为一家日系的汽车制造厂， 其生产在线的工

2、作型态 是以团队做为运行的差不多单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。本研究的要紧目的是进 展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具， 期望能够关心公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能2 / 35与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。K公司成立于1984年，现有职员2300人，1998年的营业额为364亿，要紧产 品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Produ

3、ction System)， 在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，制造了高品质、高 效率的生产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商 成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物 流及生产、销售、服务等价值制造流程，均能达到JIT的生产效 率，大幅降低成本以及提高顾客中意度。近年来，政府积极预备加入WTC国际贸易组织，在面临国际3 / 35化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业 整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。 从企业经营治理的角 度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素养不断

4、提升与发挥，已成为目前人力资源治理的重点工作。參、参、 问题分析在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后， 本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：一、重视团队领导者的核心才能需求企业组织中， 真正能够为公司制造附加价值的单位是制造部 门的生产线。 个案公司是一汽车制造厂， 其生产在线的工作型态 是以团队的方式作为运行的差不多单位， 团队成员必须共同完成 被给予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目4 / 35leader)更是阻碍团队成功的关键因素(Parker, 1990)。McClella nd于1970年代初期提出 compete nee才能的概 念以来

5、，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪 酬制度等人力资源治理实务上， 都有相当广泛的应用。 但目前个 案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具， 来关心公司做好团队领导者的才能治理工作。二、个案公司希望找出适合的继任人选过去，个案公司传承日本母厂的治理制度，人事制度的升迁 方式大多是采行年资制 ，也确实是以工作年资作为晋升时的 要紧考量。 但为了因应以后汽车产业的激烈竞争， 以及公司内部 职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以能力作为晋升 时的考量依据， 希望晋升真正有能力、 能够胜任的人成为团队领 导者。首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演 的角色与

6、功能， 及其所需具备的才能需求， 再进一标。团队运作的成败对公司阻碍甚巨，而团队领导者(team5 / 35步从晋升的候 选职员中选择最适合的人选来继任。三、找出团队领导者所欠缺的能力个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥 现有职员的人力素养。 个案公司想要透过训练来加强团队领导者 的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及 以后的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。 另外， 也可让 受评者了解自己在治理能力上的优、缺点， 作为日后自我改进学 习的准则。肆、建议方案经由以上的问题分析，本研究建议K公司进展一套客观化、 系统性的核心才能评鉴量表， 以了解一个优秀的团

7、队领导者应具 备哪些才能？及事实上际关于绩效表现的阻碍力为何？首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观看其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角 色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现 的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研 究，藉此找出哪些核心才能项目会阻碍团队领导者的绩效表现， 以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估 等人力资源相关活动的参考指标。本研究将分成以下几个时期进行，其研究流程如图一所示:时期一I文献探讨时期二编制问卷界定量表构面编制量表初稿预试分析时期二深度访谈7 / 358 / 35图一 研究流程图

8、伍、文献探讨要探讨团队领导者(team leader)所应具备的专业核心才能， 首先，我们必须先了解何谓团队(team)？团队领导者在工作团队 内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所 需具备的核心才能为何？作为进展 团队领导者核心才能 评鉴 量表的理论基础与参考依据。一、团队的定义Shonk(1982)对团队的定义是：团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。 Katzenbach & Smith(1993)认为9 / 35团队是一群个不成员的组合，团队成员拥有互补性的技 能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信 任以完成工作目标。Quick(

9、1992)则认为团队是个不成员都拥 有专业技术与能力， 将团队目标视为首要之务， 且能专门清晰、 公开地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团 队的使命与目标而努力。二、团队领导者的角色与功能Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体进展出来的首领人 物，可能是拥有正式职权的正式首领，也可能是没有正式职权 的非正式首领，但具有阻碍力。团队领导者对内担任推动、发 起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所 扮演的角色与传统的治

10、理者并不相同，团队领导者转变成为扮 演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。另外，他们还认为 身为一个团队10 / 35领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技 术与能力， 但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者能够 透过团队成员的协助来达成团队任务。 相对地， 团队领导者在 人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所 需具备的资格与条件。三、团队领导者的核心才能学者Gross(1995)在Compensation for Teams一书中， 将团队才能归纳为五个观念性主构面，分不为阻碍他人、人际 关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，以及21个衡量 性次构面，并进一步将这21项

11、团队才能分为团队内所有人、 团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定 义如表二所示：11 / 35表一团队才能的分类表团队内所有人培育他人团队合作顾客服务导向成就导向人际了解自动自发口头沟通分析性考虑组织认同持续改善组织承诺团队领导者(team(team leader)leader)团队成员 (team(team member)member)指导他人阻碍力授权适应力团队领导自我成长自信自我治理规划组织能力概念性考虑资料来源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York12 / 35America n Man ageme ntAssociatio n, 1995.表二团队核心才能构面及定义一、阻碍他人观念性构面1 1、 培育他人：藉由提供他人或部属绩效回馈，使其改善工 作能力；有效的教练(coa-(coa-ching)c