中层干部提升执行力培训课件

1、赢赢 在在 中中 层层-管理人员执行力提升训练管理人员执行力提升训练C-MTP系列课程系列课程 让我们一起来约定让我们一起来约定关闭手机或设置振动关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习坚持完成全天的学习 并且并且睁开我们明亮的眼睛睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情投入我们满腔的热情支持我们所有的同事支持我们所有的同事Each Impacts The Extent Of Development PDI Development Pipeline:自省自省 动力动力 方法方法 实践实践 责任责任儒家强调伦理的力量 ：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之

2、以礼，有耻且格。”（论语为政） 道家强调自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（老子25章）的思想。 佛家强调信仰的力量：苦、集、灭、道“四谛”说，从本质上可以归结为一种由觉而悟，从而拥有信仰的过程。中国传统文化中国传统文化 对我们的启迪对我们的启迪MCP 管理能力量化测评系统管理能力量化测评系统 Management competence ProgramsC-MCP管理能力盘点管理能力盘点 课程目录课程目录第一章新理念的导入第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第三章目标管理与绩效考核第四章第四章 提升领导力提升领导力

3、第五章第五章 提升团队执行力提升团队执行力第一章新理念的导入 ）中基层管理干部（管理者）的技能需求）中基层管理干部（管理者）的技能需求）中基层管理干部（管理者）的管理辅证）中基层管理干部（管理者）的管理辅证）管理人员所需的知识与技巧）管理人员所需的知识与技巧）管理人员面临的机会与挑战）管理人员面临的机会与挑战处人处人处事处事）中基层管理干部（管理者）中基层管理干部（管理者）的技能需求的技能需求处事目标目标计划计划执行执行目标管理目标管理时间管理时间管理执行力执行力修正修正问题解决问题解决处人沟通沟通组织组织领导领导培训培训定位定位教练技术教练技术沟通技能沟通技能构建团队构建团队激励下属激励下属

4、角色认知角色认知管理者需要具备哪些技能?）管理人员所需的知识与技巧）管理人员所需的知识与技巧胜任素质模型提升之道专业胜任素质专业胜任素质l专业技术水平l专业知识范畴l专业经验心理胜任素质心理胜任素质举例： 人际敏感性 承受力 自我控制自我认识工作能力工作能力举例： 领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作 职业素质职业素质职业素养 品格修养 廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法 l符合公司要求行为l符合公司文化l符合行业规范l符合社会原则为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评

5、估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求）管理人员面临的机会与挑战）管理人员面临的机会与挑战经济环境发生结构性变化 互联网的作用：互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度 资本过渡投资：资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁到汽车、到软件等大多数行业产能过剩 形成了一个全球性的买方市场：形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔

6、玛、家乐福、苏宁、国美这样的零售巨头正确的创新团队人才观念传统成功的经理人：传统成功的经理人： “良好的沟通者良好的沟通者” “结果导向型结果导向型 ” ” “决策果断决策果断” “良好的人际关系建立能力良好的人际关系建立能力”为什么合适人选通常都是错误的人选为什么合适人选通常都是错误的人选正确的人才观念拥有开拓新业务的经历拥有开拓新业务的经历专业思维、感性行动专业思维、感性行动真正合格的人才真正合格的人才第二章基层管理者角色转变与认知） 管理与卓有成效的管理者管理与卓有成效的管理者）应对从员工到管理者的角色转变）应对从员工到管理者的角色转变）管理与卓有成效的管理者）管理与卓有成效的管理者管理

7、的定义：管理的定义： 运用组织的有效资源，结合部属及运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、众人的智慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、 控制来达成组织的目标。控制来达成组织的目标。如何成为卓有成效的管理者如何成为卓有成效的管理者: (管理威信建立的方法管理威信建立的方法)20管理的定义个个人人管管理理组组织织管管理理高高效效的的管管理理与个人息息相关1与人际关系息息相关2让组织成员在工作上拥有共同的目标与价值观3促进组织与个人成长4促使组织成员间的沟通更顺畅、权责更明确5拥有多样、综合的评价基础6以满足顾客需求为目的721管理的功能静态的静态的组织组织动

8、态的动态的组织组织(活生生的存在)统筹经营资源，将事业带向成功p能够系统地学习与指导p能够具体地实践与运用创造组织的成效达到组织的目标实现个人实现个人的价值的价值22管理者定义的演进组织的组织的“大老板大老板”对下属工作有责任的人对下属工作有责任的人负有责任将知识负有责任将知识转化成行动的人转化成行动的人并非属于个人，而并非属于个人，而是一种结构和任务是一种结构和任务23管理者面对的现实 时间只属于别人，而不属于自己 被迫忙于“日常工作” 本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效 深处组织的“内部”，受到局限什么是有效的管理25所有管理均从时间管理开始管理管理自我管理自我

9、管理时间管理时间管理 1个小时值多少钱？对个人对个人来说来说对组织对组织来说来说26分析时间的运用外部因素外部因素组织功能组织功能不健全不健全信息系统信息系统不健全不健全人力过剩人力过剩做事方法效率低做事方法效率低内部因素内部因素能够产生能够产生效果的工作效果的工作只有自己只有自己能做的工作能做的工作排除排除27有效利用时间的方法记记 录录分分 析析整整 合合知道时间的使用情况发现那些时间浪费了排除不能产生效果的时间增加用来集中从事重要工作的时间有意义的时间浪费的时间增加用来集中从事重要工作的时间依据此信息长期坚持28下半年该做的事下半年该做的事上半年的工作检查上半年的工作检查定期检查可以产生

10、良性循环应该集中集中的事应该改善改善的事应该用心用心的事对于接下来的工作，其优先顺序就清楚了对于接下来的工作，其优先顺序就清楚了29要事优先重要紧急紧急并且重要重要但并不紧急紧急但不重要不重要且不紧急危机，危机， 急迫的问题，有期急迫的问题，有期限的任务、会议、准备限的任务、会议、准备事项事项客户、资料、预防客户、资料、预防工作，建立关系，准备工作，建立关系，准备工作工作干扰、一些电话、电子干扰、一些电话、电子邮件，邮件， 一些紧急的事件、一些紧急的事件、凑热闹的活动凑热闹的活动废话废话无聊电话无聊电话30全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点时间做， 请人代办， 集中处理有空再或不做

11、20%70%9%1%有效地生活在第二项象限有效地生活在第二项象限 重要紧急31关注贡献 我能做哪些贡献 如何激励他人做出贡献 有效的人际关系 关注圈与影响圈32关注贡献是有效性的关键工作内容、工作内容、标准、影响标准、影响与内部客与内部客户的关系户的关系管理手段管理手段运用的运用的贡献什么贡献什么勤奋成果技能专长作用直接成果直接成果价值观的价值观的承诺和实现承诺和实现培养人才培养人才通过外部的接受产生成果33有效的人际关系34发挥所有人的长处 要用人所长 善于向上管理 把发挥长处培养成为习惯35用人之长、提高绩效合理合理设置岗位设置岗位严格要求严格要求广泛涵盖广泛涵盖优先考虑优先考虑能做什么能

12、做什么用人所长、容人之短用人所长、容人之短1234步骤1.掌握岗位要求步骤2.选择多位候选个人步骤3.研究人选的长处步骤5.提出绩效要求签订契约步骤4.考虑消化人选的短处如果配置如果配置失败失败合理的待遇合理的待遇公正的评价公正的评价严格的考核严格的考核必要的培训必要的培训提高组织绩效多人担任多人担任失败失败重新设置重新设置岗位岗位36组织的功能组组 织织 个个 人人弱点弱点 长处长处 加以中和加以中和 而变得无关紧要而变得无关紧要给予最大程度给予最大程度的支持和发挥的支持和发挥创造组织的绩效创造组织的绩效提出提出绩效要求绩效要求37着眼于每个人的长处弱点弱点有哪些事情不会做长处长处哪些事情做

13、得特别好读懂读懂协助协助38自我管理的三要素长处、短处、优点、缺点知道自己知道自己专长专长的的领域领域 知道自己知道自己善长善长的的 工作方式工作方式知道自己的知道自己的 价值观价值观工作的方法工作的方法个人与组织个人与组织之间的关系之间的关系人生的第一人生的第一优先事项优先事项39时间人生有限的资源40人生无限的资源理论知识理论知识人际关系人际关系物质财富物质财富41资源增值的过程需求需求资源资源利益利益能力能力循循 环环42有效管理的修炼 知道自己的时间用在什么地方知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡献重视对外界的贡献 善于利用长处善于利用长处 集中精力于少数重要的领域集中精力于少数

14、重要的领域 善于做出有效的决策善于做出有效的决策 不断进行自我提升不断进行自我提升 充分合理整合充分合理整合/运作资源运作资源 进行全方位的沟通进行全方位的沟通成为一个卓有成效的管理者个人发展个人发展 家庭幸福家庭幸福贡献企业贡献企业贡献社会贡献社会）如何应对从员工到管理者的）如何应对从员工到管理者的角色转变角色转变 上司同事下属作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时完成公司目标同时实现自身利益最大化实现自身利益最大化言行代表公司、职位言行代表公司、职位职权来自上司的任命职权来自上司的任命体现高层意志体现高层意志四项职业准则

15、四项职业准则下属同事上司作为同事的主管作为同事的主管下属同事上司内部客户内部客户原则服务的四个特性（无形性、不可分性、可变性、易消失性）（无形性、不可分性、可变性、易消失性）作为上司的主管）作为上司的主管主管角色的七大变化主管角色的七大变化作为上司的主管五大角色作为上司的主管五大角色下属上司同事作为上司的主管五大角色作为上司的主管五大角色5 5大角色大角色管理者管理者领导者领导者教练教练绩效伙伴绩效伙伴变革者变革者下属上司同事 职业经理在下属面前的角色 管理者管理者 1.职业经理日常工作事项职业经理日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工

16、作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。领导者领导者 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小小企业做事，大企业做人！企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色 教练教练 一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得

17、到的。也就是说70%与你有关。 如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。 如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们 游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键

18、就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用 绩效伙伴绩效伙伴(部门部门KPI与岗位与岗位KPI） 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 常见的角色错位常见的角色错位向上错位向上错位自然人自然人领主领主民意代表民意代表下属同事上司主管角色的

19、七大变化主管角色的七大变化 从做业务到做管理从做业务到做管理内容内容 从野牛型到雁群型从野牛型到雁群型实现方式实现方式从个性化到组织化从个性化到组织化工作方式工作方式从守成到变革从守成到变革工作力度工作力度从个人目标到团队目标从个人目标到团队目标目标目标从感情关系到事业关系从感情关系到事业关系人际关系人际关系从指挥到授权从指挥到授权方式方式下属上司同事实现上司角色的要领 做管理者该做的事情做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系处理好管理者和领导者的关系课程目录课程目录第一章新理念的导入第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第二

20、章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第三章目标管理与绩效考核第四章第四章 提升领导力提升领导力第五章第五章 提升团队执行力提升团队执行力主管必备能力: 像主管一样沟通:基于性格沟通 像主管一样思考:系统思考的能力第三章 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 了解目标管理 目标管理发展导向的绩效管理 计划与计划管理 为什么要绩效管理 绩效管理的定位 绩效管理的规划与推行 控制导向的绩效考评 绩效评估时常见的偏误企业成功的关键找对人，做对事，走对路找对人，做对事，走对路= = 核心能力核心能力其他非核心能力可外包目标管理 目标管理的实质 目标管理的PDSU 理想目标的设定 目标分解的

21、程序和步骤 目标认同管理 绩效改进流程目标管理 目标管理是美国著名的管理大师彼得杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英

22、、领袖 你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。 目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。惊人的结果目标管理的作用 提供参与管理的基点 兼顾组织目标以及个人目标 强化个人能力的开发 能够产生激励作用 评估组织与个人目标管理流程l建立完整的目标体系建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。l制订目标制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，

23、从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。l组织实施组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。l追踪检讨追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划作目标及行动计划第二步：上级第二步：上级/ /下属草拟下属的工作目标下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第四

24、步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议第五步：确定工作目标协议目标管理三段论 第一段：环境分析：工具：SWOT 第二段：正确制定目标:工具：SMART 第三段：制定方针目标计划书:目标卡部门年度工作计划 办法 6W3H1C1Q Cost 成本Quality 质量要求目标管理的实质企业企业服务社会创造顾客个人个人个人个人个人个人个人个人个人个人目标就是结果要求满足目标的行为才是有效的让所有的马朝一个方向拉车保龄球运动的启示目标明确目标明确有挑战性有挑战性容易达成容易达成立即反馈立即反馈绩效管绩效管理循环理循环发展导向的绩效管理-目标管理组组织织目目标标岗岗位位职职责责计划计划-Plan任务

25、确认任务确认权重确认权重确认指标指标&标准确认标准确认考核考核See绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效审定绩效审定实施实施Do任务实施任务实施任务指导任务指导结果使用结果使用UseUse通过沟通改进工作薪通过沟通改进工作薪酬、奖金、职务调整、酬、奖金、职务调整、培训、教育培训、教育以人为中心以人为中心目标设定目标设定认同管理认同管理教练辅导教练辅导绩效改善绩效改善目标管理的构成6.强化措施强化措施5.人员发展计划人员发展计划（M.P)4.绩效考核绩效考核（P.A)3.过程管理过程管理（P.M)2.认同管理认同管理（M.B.A)1.目标制定目标制定（M.B.O)制定目标的“聪明”原则具

26、体的具体的Specific可衡量的可衡量的Measurable一致性的一致性的Aligned现实的现实的Realistic有时限的有时限的Timed 不是意向，而不是意向，而是具体目标是具体目标可以被量化的可以被量化的与公司战略与公司战略一致一致既不太容易，既不太容易，也不太难也不太难在一定时间内在一定时间内明确具体的意向性意向性具体行为具体行为具体任务具体任务注重结果注重结果目标目标期望的结果期望的结果完成的业绩完成的业绩目标的目标的“样子样子”错误例子错误例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户成功的例子成功的例子销售量达到100万万降低成本10%提高英语水平至可以写行

27、业报告拜访5个新客户可衡量的量化的目标量化的目标销售100Million减少时间10%赢得5个客户定性的目标定性的目标写一个市场报告提高我的技能至某一水准仅需计算完仅需计算完成的百分比成的百分比以时间期限或内容以时间期限或内容为判断基础为判断基础一致的与公司目标和策略保持一致与公司目标和策略保持一致个人目标个人目标部门目标部门目标公司公司目标目标认同认同管理管理现实的具有挑战性的目标太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易有时间限制的JanuaryJuneDecember练练 习习下列哪些是下列哪些是SMARTSMART目标？为什么？目标？为什么？今年将招待费用降低今年将招待费用降低20%20%

28、这个月的目标就是把公司的车辆管好这个月的目标就是把公司的车辆管好质检员要做到定期检查生产情况质检员要做到定期检查生产情况今年要实现增收节支的目标今年要实现增收节支的目标年内改善公司文档管理混乱的情况年内改善公司文档管理混乱的情况 设立一个您当前的工作目标设立一个您当前的工作目标计划与计划管理计划与计划管理 计划计划人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。 计划管理计划管理指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的

29、活动。成效的活动。 W Who spend ho spend H How much to do ow much to do W What with hat with W Whom by hom by W When at hen at W Where through here through H How for ow for W Why.hy. 计划制订明确目标计划制订明确目标 接受上级指令接受上级指令立即回应立即回应注意倾听注意倾听记录重点记录重点将内容总结成将内容总结成6W2H6W2H 把握工作状况把握工作状况经验教训经验教训把握问题把握问题成本：时间、费用、人力成本：时间、费用、人力工具工

30、具6W2H6W2H分析表分析表WhoWho由谁来执行由谁来执行已确认已确认不充分不充分再确认再确认 WhatWhat工作目标工作目标已确认已确认不充分不充分再确认再确认 WhyWhy工作意义工作意义已确认已确认不充分不充分再确认再确认 WhomWhom跟谁合作跟谁合作已确认已确认不充分不充分再确认再确认 WhenWhen完成期限完成期限已确认已确认不充分不充分再确认再确认 WhereWhere完成地点完成地点已确认已确认不充分不充分再确认再确认 HowHow工作任务分解工作任务分解已确认已确认不充分不充分再确认再确认 How muchHow much成本是多少？成本是多少？已确认已确认不充分不

31、充分再确认再确认 问题点：问题点：对策：对策：计划制订状况分析计划制订状况分析 SWOTSWOT分析分析S Strengthtrength优势优势W Weaknesseakness劣势劣势O Opportunitiespportunities机遇机遇T Threathreat威胁威胁 分析成果分析成果资源资源协作协作计划制订行动方案计划制订行动方案工作分解工作分解，将任务再分解成小的任务，层层分解，将任务再分解成小的任务，层层分解 考虑考虑优先顺序优先顺序（根据重要性、紧急性），采取有效（根据重要性、紧急性），采取有效手段及合理的作业顺序。手段及合理的作业顺序。 列出实现计划的列出实现计划的关

32、键点关键点，确定每个关键点的完成标，确定每个关键点的完成标志和时间点。志和时间点。 确认确认行动方案行动方案达到目标的可行性，与主管和老员工达到目标的可行性，与主管和老员工商量，并争取他们的支持。商量，并争取他们的支持。工作结构分解工作结构分解质量问题处理质量问题处理确定相关部门确定主导方分析原因对策制定修复实施现有问题现有问题解决解决问题分析问题分析报告撰写报告撰写防范手段防范手段探寻探寻工具工作日程表工具工作日程表 年年 月月 日星期日星期 天气天气 时间时间预定行程与主要工作预定行程与主要工作执行结果执行结果完成与完成与否否上午上午08:0008:00上午上午09:0009:00上午上午

33、10:0010:00上午上午11:0011:00上午上午12:0012:00备注备注工具季度日程表工具季度日程表工作一工作一工作二工作二工作三工作三工作四工作四工作五工作五一月份一月份二月份二月份三月份三月份1815 22 29512 19 26512 19 26示例文本示例文本 按时完成按时完成！l业务日程构成要素（业务日程构成要素（6W2H6W2H）l制作业务日程时的信息收集方法制作业务日程时的信息收集方法l把握过去工作中的实施项目把握过去工作中的实施项目l向老员工等进行实施项目的确认向老员工等进行实施项目的确认l确认实施需要花费多长的时间确认实施需要花费多长的时间l明确过去进行相同业务时

34、所发生的明确过去进行相同业务时所发生的问题问题l业务进程中的报告、联络、协商业务进程中的报告、联络、协商日程表制作三步曲日程表制作三步曲l计划是个人安排工作的，自己清楚就够了。计划是个人安排工作的，自己清楚就够了。l计划只要自己脑子里，或在纸上简单写一计划只要自己脑子里，或在纸上简单写一下，不用画这么复杂的图。下，不用画这么复杂的图。思思 考考l按照计划确实执行按照计划确实执行 经常有意识地回想工作目标，不断向目经常有意识地回想工作目标，不断向目标推进标推进 随时关注计划中的关键点，并加以控制随时关注计划中的关键点，并加以控制 随时保持与相关同仁的沟通与合作随时保持与相关同仁的沟通与合作 定期

35、向主管或老员工报告进展情况。定期向主管或老员工报告进展情况。计划执行计划调整计划调整 分析现状分析现状 有没有达成目标？有没有达成目标？ 与目标的差距有多远？与目标的差距有多远？ 调查原因调查原因 问题在哪里？问题在哪里？ 产生差距的原因是什么？产生差距的原因是什么？ 如何解决？如何解决？ 制订新的计划制订新的计划怎么办？ 因个人原因想对指示内容提出变更时因个人原因想对指示内容提出变更时 当有主管以外的其他人委托做某事时（特别是当有主管以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员）其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果以及出现问题时当产生不良后果以及出现问题时 由于自己的失误而可能

36、引发问题时由于自己的失误而可能引发问题时 目标分解是一项是一项“心理工程心理工程”心理，因为牵涉到大量思想思想工作工程，因为需要工具工具、工序、工艺目标分解的含义 本部门的全责 预期达成的【业绩效果】【业绩效果】 完成，不完成的【不同后果】【不同后果】 业绩效果和行为的【可衡量标准】【可衡量标准】 检查的时间和方法 谁负责？ 里程的控制措施：【行动计划】【行动计划】目标分解的步骤 公司有总战略目标了吗？ 您部门在完成企业目标中的地位？ (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 (4) 个人岗位对部门目标的整合落

37、实 (5) 部门保留某些团队性目标绩效目标的分类结果目标结果目标What行为目标行为目标How绩效目标绩效目标行为目标支撑结果目标行为目标行为目标How结果目标结果目标What员工中层高层相应的行为目标相应的行为目标 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作结果目标结果目标增加利润*支撑支撑绩效管理的常见问题绩效管理的常见问题 管理人员与员工在目标订立目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂过程复杂 员工心态心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系 不患寡，只患不均不均 不同部门目标制订的尺度

38、和难易度较难比较难比较Do, Re, Mi C,D, E 大多数绩效变革大多数绩效变革 有改变而无改善，有改变而无改善， 只是同一主题的变奏只是同一主题的变奏什么是绩效？ 小组讨论 绩效是个人对组织的贡献贡献，或对组织所具有的价值价值空中画圆1、拿起一支钢笔2、在空中保持钢笔竖直，然后尝试假装在天花板上以顺时针方向画圆3、至少划5圈，以达到能画出一个正圆4、继续按顺时针方向慢慢地画圆，不要停下来、然后让钢笔每次下降3-5厘米，直到你的面前5、继续用钢笔画圆，慢慢放低，直到能看到它的顶部，继续画圆，并朝下看钢笔请问：钢笔在向哪个方向转？请问：钢笔在向哪个方向转？ 为什么会出现这种情况？为什么会出

39、现这种情况？ 小组讨论后，向大家展示你们小组看到的问题小组讨论后，向大家展示你们小组看到的问题贡献什么贡献什么103重视贡献是有效性的关键工作内容、工作内容、标准、影响标准、影响与内部客与内部客户的关系户的关系管理手段管理手段运用的运用的勤奋成果技能专长作用直接成果直接成果价值观的价值观的承诺和实现承诺和实现培养人才培养人才通过外部的接受产生成果104组织与个人的关系组组 织织 个个 人人弱点弱点 长处长处 加以中和加以中和 而变得无关紧要而变得无关紧要给予最大程度给予最大程度的支持和发挥的支持和发挥创造组织的绩效创造组织的绩效提出提出绩效要求绩效要求需要需要105个人与组织的关系个人个人组织

40、组织目标目标 绩效绩效 有效的贡献有效的贡献评估与考核评估与考核实现人生目标实现人生目标资源资源 工具工具什么是绩效管理？把计划和每人每天做的事结合起来 如何保证做对对的事 要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系关系？ 这些事情由谁谁做， 负什么什么责？ 什么时间时间完成什么目标，达到什么程度程度？绩效管理的两大核心问题1、企业战略与文化2、企业管理模式3、决策层管理导向4、员工个人素养1、目标分解2、KPI的提炼3、绩效考评标准4、绩效考评方法5、绩效考评程序6、绩效考评周期管理问题管理问题技术问题技术问题思想定位思想定位工具设计工具设计企业经营价值链人力资源开发与管理系统人力资源产品服务

41、的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产力与素质提升企业可持续性发展顾客忠诚为顾客创造价值带来利益顾客满意优异的服务企业经营价值链企业经营价值链经营客户经营客户经营人才经营人才顾客优先顾客优先员工第一员工第一绩效考核需要全方位的配合高层领导高层领导人力资源部人力资源部普通员工普通员工直线主管直线主管合理授权，推动合理授权，推动考核制度建立考核制度建立制定具体制度，制定具体制度，组织考核的执行组织考核的执行认真对待和执行考核认真对待和执行考核积极配合人事部门，贯积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作彻本部门的考核工作绩效持续改进PDCA计划计划PLAN执行执行DO检查检查CHECK处

42、理处理ACTION查你所做改你所查想你要做写你所想做你所写永不满足，永续改善A P/SC DA PC DA PC D维护维护维护维护维护维护改善改善改善改善改善改善目标管理和绩效考核没有完美的方法没有完美的方法只有有效的执行只有有效的执行 第四章 提升领导力情景领导力及案例研讨情景领导力及案例研讨第一单元第一单元 有效授权有效授权第二单元第二单元 有效激励有效激励领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。 要领导别人之前，一要先学会被领导。领导(Leadership) 进人二十一世纪，有六成跨国高阶主管认为团队是企业胜出的关键。个人秀已经落

43、伍了，因为除了能力外，还要有团队力！ 阶段阶段4 阶段阶段3 阶段阶段2 阶段阶段1支持型支持型S3低指挥低指挥高支持高支持 指导型指导型S2高指挥高指挥高支持高支持放权型放权型S4低指挥低指挥低支持低支持指令型指令型S1高指挥高指挥低支持低支持直直 接接 任任 务务 行行 为为低低高高下下 属属 的的 成成 熟熟 层层 次次成熟成熟不成熟不成熟支支持持行行为为低低高高情情 境境 领领 导导 力力 四种：指令型、指导型、支持型、放权型四种：指令型、指导型、支持型、放权型 S1（指令型）不能跳到（指令型）不能跳到S4（放权型），（放权型），即即S1 S2 S3 S4; S4（放权型）有可能会倒退

44、，一旦发生（放权型）有可能会倒退，一旦发生倒退，倒退，S4领导风格必须一步一步地调整，领导风格必须一步一步地调整，不能跳。不能跳。 即即S4S3 S2 S1不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留第一单元 有效授权信任与授权 信任是合作的基础 信任从何而来 如何增强信任度 信任故事授权是最重要的管理工作之一 确定授权的程度与范围 授权的方法 授权的原则 授权的好处 授权与委派的区别授权

45、是什么授权的主要特征授权的主要特征是允许下属自行是允许下属自行决策决策授权通过授权通过权力的转权力的转移移学会授权节省时间学会授权节省时间沟通程度沟通程度高高管理程度管理程度辅导型辅导型指导型指导型授权型授权型命令型命令型12345678步骤第二单元有效激励第二单元有效激励是人就需要被肯定研讨时间有效激励有效激励案例研讨案例研讨汤姆、迪克和哈利 假如你现在负责一个部门，并有三个下属-汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。讨论题：如何提升激励汤姆？如何提升激励迪克？如何提升激励哈利？本案例对您有哪些启示？激励的原理图

46、激励的原理图未满足未满足的需要的需要动机动机行为行为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足报酬报酬产生产生引发引发了解原理图对管理者的启发了解原理图对管理者的启发激励的类型激励的类型 内容型激励 过程型激励 行为修正型激励马斯洛的需求理论马斯洛的需求理论生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自我实现自我实现衣、食、住、行、睡觉、衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱呼吸等，希望能解决温饱不确定感、防护、威胁、危险不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉等，希望安定、有个家的感觉归属感、爱欲归属感、爱欲等，希望有情等，希望有情爱、友谊

47、爱、友谊自我尊重、自我荣誉、希望得自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知道尊重别人到别人认可，知道尊重别人希望能依自己的性向实现自我，希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚发挥自己的潜能，不受束缚层次不一定，层次不一定，并非绝对；忽略并非绝对；忽略了目标，可谈性了目标，可谈性不强不强-一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色二、让部属知道他的工作价值是重要的三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进四、提供挑战性的工作机会五、适时授权部属六、口头奖励七、书面奖励八、真心关怀九、鼓励参与十、提供成长的机会激励部属的快捷方式激励部属的快捷方式 以身作则 以绩效为目标 倾听的态

48、度领导激励的最佳办法领导激励的最佳办法 第五章 提升团队执行力没有测量，你就成不了冠军没有测量，你就成不了冠军建立考核制度建立考核制度 绩效改进循环绩效改进循环企业文化企业文化共同的价值共同的价值观及行为模式观及行为模式流程一流程一达成对企业工作重点达成对企业工作重点和目标的共识。和目标的共识。我们的方向在哪里？我们的方向在哪里？流程二流程二对个人和团队的明确对个人和团队的明确期望。期望。我们的角色是什么？我们的角色是什么？流程四流程四建立在有意义的工作建立在有意义的工作和奖励之上的对企业和奖励之上的对企业的承诺。的承诺。对我们的益处是什么？对我们的益处是什么？流程三流程三通过反馈和学习来提高

49、通过反馈和学习来提高胜任能力。胜任能力。我们需要具备什么？我们需要具备什么？高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标审核中长期战略目标的可行性的可行性审核年度目标的实现审核年度目标的实现情况情况高层对新一年度的目高层对新一年度的目标达成共识标达成共识高层与中层管理人员高层与中层管理人员的沟通与共识的沟通与共识高层协助中层分解目高层协助中层分解目标标协助分析资源配置及协助分析资源配置及实施计划的确认实施计划的确认部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归

50、档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划高绩效高绩效文化文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识制定绩效计划反馈与指导奖励考核 公司年度经营目标管理体系公司年度经营目标管理体系公司目标部门目标岗位目标 部门和职位的考核指标体系部门和职位的考核指标体系公司层面指标部门层面指标岗位层面