《关键业绩指标(KPI)导入培训》45页[打造高绩效管理目标与团队]

1、关键业绩指标（KPI）导入培训UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom关键业绩指标（KPI）体系的核心作用定义关键业绩指标（KPI）概念企业基本管理企业绩效管理企业价值管理构成要素资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理资本、知识、劳动、企业家管理领域基础管理管理控制系统公司治理管理导向运行正常产出高效未来收益丰厚导向类别满意目标（ACCEPT GOAL）最佳目标（EXCELLENT GOAL）经济目标（ECOMOMIC GOAL）

2、管理工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理战略制定战略实施战略管理定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标（KPI）体系的核心作用选择实施方案确定行为调整组织几结构明确责任人资源分配评价与有效控制战略实施推进目标关键业绩指标体系KPI是战略实施过程中的核心内容，KPI体系也是战略实施确保目标达成的重要工具和手段定义关键业绩指标（KPI）概念q 关键业绩指标：Key Performance Indicator KPI KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之

3、间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。KPI管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。q 关键业绩指标的重点所在：1、KEY 是关键的、不

4、可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标（KPI）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KPI体系通过全面的诠释企业的使命/愿景、战略目标，

5、并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确

6、和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系。定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以KPI为核

7、心，对组织和组织成员的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配定义关键业绩指标（KPI）概念业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，它能够对企业的经营决策产生影响。战略方向经营计划业绩衡量业绩管理用于决策和采取行动的信息q 行动计划q 重要性排序q 影响分析行动企业理念 (Mission)企业长远发展方向和终极目标使命(Vision)企业中短期发展目标 公司/SBU年度经营计划 组织业绩指标SBU/部门年度工作计划 部门/团队业绩指标员工个人工作计划 个人业绩指标业绩管理体系介绍业绩达成目标分解业绩管理体系介绍业绩管理业绩管理体系介绍（宏观业

8、绩管理）（微观业绩管理） 计划实施考核报酬企业绩效 计划辅导检查报酬SBU/部门个体绩效日常性阶段性目标考核与评价辅导报酬绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标改进宏观业绩管理与微观业绩管理的循环业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍q 在业绩管理中困扰的问题：1、用什么反映业绩？ 2、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？3、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？4、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 财务报告指标评价法评价内容基本指标基本分值修正指标修正后分值评议指标评议分数综合分数指标权重指标系数财务效益状况净资产收益率总资产报酬率报值增值率销售利润率成本费用率小计资产运营状况总资产周

9、转率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转率不良资产比率资产损失比率小计偿债能力状况资产负债率已获利息倍数流动比率速动比率现金流动负债比小计发展能力状况销售收入增长率资本积累率总资产增长率固定资产成新率三年利润平均增长率小计合计来源；财政部统计评价司业绩管理体系管理工具的选择财务报告指标评价法的应用三要素法： 投资报酬率= = 净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数业绩管理体系管理工具的选择五要素法： 投资报酬率= = 净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数销售

10、总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益 =财务报告指标评价法的应用业绩管理体系管理工具的选择建立责任中心(Responsibility Center)成本中心 (Cost Center&Performance Report)利润中心 (Profit Center &Performance Report)投资中心 (Investment Center &Performance Report)成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任,负责控制和报告成本的责任中心利润中心 是对利润负责的责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入的责任

11、单元,它对收入和成本都要承担责任的单元.投资中心 指对投资负责的责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责，还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。责任中心的特点；1、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际业绩评价与行为控制联系并结合起来责任会计考核法的应用RESPONSIBILITY ACCOUNTING业绩管理体系管理工具的选择2、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言，利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集权组织密切相关3、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心，假定他们是独立的实体，产品在内部转移可

12、能会使各责任中心之间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切关系。责任会计考核法的应用RESPONSIBILITY ACCOUNTING业绩管理体系管理工具的选择业绩报告（ Performance Report）：成本中心业绩报告特点；成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是可控成本与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担”成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较分析的，从差异中找原因。利润中心业绩报告特点

13、；利润中心分为自然利润中心和人为利润中心；业绩特征；主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益=销售收入总额变动成本总额具体细分析；1.部门贡献毛益=部门销售收入部门变动成本2.部门可控毛益=部门贡献毛益部门可控固定成本3.部门毛益=部门可控毛益部门不可控固定成本4.部门税前利润=部门毛益分配的公司共同固定成本业绩管理体系管理工具的选择业绩报告（ Performance Report）：投资中心业绩报告特点；对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进行重点考核及评价（常用的指标是ROIReturn on Investment,RIResidual Income)对投资中心

14、的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等业绩管理体系管理工具的选择q平衡记分卡的基本思想框架（见另PPT）财务（FINANCIAL）：为了满足股东的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划组织（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标业绩管理体系

15、管理工具的选择平衡记分卡制度的应用THE BALANCED SCORECARD关于EVA（Economic Value Added经济增加值）概念：EVA就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得；注重成本费用是EVA的明显特征。管理人员在运用资本时，必须为资本付费。EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本。它是股东定义的真正利润！如股东要求10%的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润超出10%的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系管理工具的选择概念：EVA实际上是一个管理思想和体系，它包括4M；评价指标体系（MEASUREMENT）。管理体系（MANAGEMENT）。激励体系（MO

16、TIVATION）。理念体系（MINDSET）！ 业绩管理体系管理工具的选择关于云大科技关键业绩指标(Key Performance Indicator)体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用平衡记分卡（Balanced ScorecardBSC）平衡记分卡（BSC）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（SBU）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。平衡记分卡（BSC）管理特点 最为突出的特点

17、是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行策略）云大科技业绩管理体系管理工具的选择（建议）平衡记分卡的 目标（OBJECTIVES） 量度（MEASURES）是组织的愿景与策略衍生而来的！【传统的会计模式】产品的创新、流程的能力、员工的技术、积极性、顾客的忠诚，可能永远没有被资产负债表承认的时候！【平衡记分卡】平衡记分卡用未来绩效的量度，来弥补仅仅衡量过去绩效的财务量度之不足。使企业关注如何创造未来价值。KPI【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生反映企业的无形和智慧价值】财务顾客内部流程学习与成长首先决定财务和顾客的目标。然后辨认企

18、业内部流程目标平衡记分卡的沿革平衡记分卡制度的应用THE BALANCED SCORECARD平衡记分卡的思想起源：对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足；许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标。传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、并随着企业发展对企业的业绩实施评

19、价和指引。 平衡记分卡的沿革目标量度 指标行动财 务 财务成功！【我们对股东应如何表现？】目标量度 指标行动顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度 指标行动学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度 指标行动企业内部流程【为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越？】愿景与策略平衡记分卡的结构及思想诠释股东和顾客的外部量度流程/成长/创新的内部量度过去努力成果的量度未来驱动绩效的量度客观的量化的成果量度主观的愿景期望的绩效驱动量度平 衡平衡记分卡是一个战略性管理体系平衡记分卡的内在关系诠释结构结构层面层面 意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对与

20、改善企业营利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值主张（VALUE PROPSITIONS）核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程创新流程学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强平衡记分卡四个构面的意义策略目标策略成果量度（结果指标）绩效驱动因素（领先指标）财务指标顾客构面组织构面学习构面ROE市场成长率目标实现率客户满意率品牌提升率意外亏损费用率内部投诉

21、率成本贡献率员工综合能力知名度/美誉度响应度计划实现率质量职工人数变动开支额度人力资源规划培训计划信息资讯成本（例）平衡记分卡四个构面的逻辑关系 策策 略略 主主 题题战略战略业务业务单元单元产品分化策略成本领先策略集中化策略（资本策略）成成长长市场区隔的营收成长率新产品、服务、顾客占营收的百分比v员工平均收益投资（占营业收入的百分比）新产品（占营业收入的百分比）维维持持目标顾客和客户的占有率整合销售新应用占营收的百分比顾客和产品线的获利率v相对于竞争对手的成本v成本下降率v间接开支（占营业收入的百分比）营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资本运用报酬率资产利用率收收益益顾客和产品线的获利

22、率非获利顾客的比率v单位成本（每种产品、每个交易）回收周期产出量衡量策略的财务主题指标指标含义含义市场份额类市场份额类反映业务部门在市场的业务比率反映业务部门在市场的业务比率顾客留住率顾客留住率从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客关系的比率客关系的比率顾客获得率顾客获得率从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的顾客或业务的比率的顾客或业务的比率顾客满意度顾客满意度根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程度程度顾客的价值顾客的价值在扣除支付某一

23、顾客的特定支出后，评价一个顾客在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或部门的净利润或部门的净利润价值=产品和服务的属性形象关系功能时间价格品质产品/服务的属性形象关系产品种类多 服务无错误 服务及时信誉 完美 便利 个性化顾问回应及时 良师益友策略量度服务失误指数服务时间核心顾客量度顾客满意度 市场占有率顾客争取率顾客维系率以利益关系为中心以产品为中心以客户为中心竞争转移以短缺型经济下的产品质量/价格为生命的诸多策略过剩经济下的以市场为中心的诸多策略关注客户的背景企业A8A1A2A7A4A3A5A6企业管理的重心：从内部向外部扩展从生产/建设向市场/客户关系管理转移市场区隔功能质量/价格

24、服务个性化满足发展阶段需求层次以产品为中心以产品为中心以客户为中心以客户为中心尽量争取更多客户发现客户最有可能购买的东西尽量争取让客户多买竭力寻求最有价值的客户着眼于价格竞争着眼于满足客户需求基于既定方针和预先计划安排行动根据实时反馈信息，指导行动依靠销售人员、客户服务代表解决投诉销售和服务不分家追求销售利润和销售数据从销售中获取长久价值和客户数据生产销售想卖的产品销售客户需要的产品通过客户保持竞争优势销售收入/利润市场占有率消费者满意度经销商满意度产品和服务属性舒适、干净的服务场所形象可信赖的品牌经验/知识的收获快速反应的服务友善/乐于助人奖励忠诚经销商获利率改善经销商品质高素质的业务代表培

25、训和沟通不断增加的加盟价值创新的产品管理效率广告与宣传客户的价值主张企业的价值实现度量市场占有率客户满意度经销商获利率（相对潜力评价）经销商满意度调查结果用户流量用户数量例：组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。从平衡记分卡的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导）满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）：满足客户的价值主张深入了解客户的价值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业的价值（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？如何通过创新，比竞争对 手抢先提供这些利益？如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？成本与质量，以及及时 的供给？如何表现产品和服务的 特质？如何反应快速，如何体现