组织管理与人力资源管理项目建议书

1、组织管理与人力资源管理项目建议书标新思维咨询的宗旨 充分的交流沟通是服务的基础充分的交流沟通是服务的基础 客户增值服务客户增值服务 可操作性可操作性目目 录录一、项目背景一、项目背景二、对该项目的认识二、对该项目的认识三、项目目标三、项目目标四、项目设计四、项目设计五、项目进程与时间安排五、项目进程与时间安排六、项目预算六、项目预算七、项目组的构成七、项目组的构成八、项目成功的保证八、项目成功的保证九、公司的服务原则与角色九、公司的服务原则与角色十、公司简介十、公司简介十一、其他事项十一、其他事项一、项目背景一、项目背景 航天集团近年来一直处于高速发展的状态，第十一研究所作为集团的重要科航天集

2、团近年来一直处于高速发展的状态，第十一研究所作为集团的重要科研单位，承担了集团很重要的科研攻关项目，为航天集团的发展壮大做出了重要研单位，承担了集团很重要的科研攻关项目，为航天集团的发展壮大做出了重要贡献。贡献。 在航天集团高速发展的同时，第十一研究所的领导层及人力资源管理部门意识到在航天集团高速发展的同时，第十一研究所的领导层及人力资源管理部门意识到研究所的研究所的 管理制度及人力资源管理情况管理制度及人力资源管理情况，影响了研究所的的进一步发展。研究，影响了研究所的的进一步发展。研究所的领导层清楚的发现到了问题的关键，邀请了管理咨询顾问对研究所进行管理所的领导层清楚的发现到了问题的关键，邀

3、请了管理咨询顾问对研究所进行管理咨询。咨询。 在与研究所的主要领导初步接触中，我们发现领导层对人力资源工作非常重视，在与研究所的主要领导初步接触中，我们发现领导层对人力资源工作非常重视，各级员工也非常关注，大家都认为人力资源建设还有很大的空间有待努力。各级员工也非常关注，大家都认为人力资源建设还有很大的空间有待努力。 北京标新思维管理顾问公司在前期一直与研究所保持着良好的接触，为北京标新思维管理顾问公司在前期一直与研究所保持着良好的接触，为研究所提供了顾问式的咨询和系统化的培训，我们将竭诚为研究所在研究所提供了顾问式的咨询和系统化的培训，我们将竭诚为研究所在管理制管理制度及人力资源管理方面度及

4、人力资源管理方面 研提供提供专业、高效、个性化的服务，促进研研提供提供专业、高效、个性化的服务，促进研究所不断发展、壮大。究所不断发展、壮大。 本项目建议书本项目建议书为双方进一步明确合作关系而准备。为双方进一步明确合作关系而准备。 根据研究所所表示的合作意向，本项目建议书列出了我公司根据研究所所表示的合作意向，本项目建议书列出了我公司将如何开展研究所管理咨询项目的构想、思路及方法、进程等。将如何开展研究所管理咨询项目的构想、思路及方法、进程等。这些构想只是我们根据与贵研究所初步交流基础上，而提出的初这些构想只是我们根据与贵研究所初步交流基础上，而提出的初步设想，需要得到贵研究所的认可。步设想

5、，需要得到贵研究所的认可。 我们真诚期望与贵研究所进行合作，以便进一步相互认识，建我们真诚期望与贵研究所进行合作，以便进一步相互认识，建立长期合作关系，共同发展！立长期合作关系，共同发展！ 一、项目背景一、项目背景一、项目背景一、项目背景 我们认为，一个现代研究机构的的规范化运作与管理，通常需要做好四个方面的我们认为，一个现代研究机构的的规范化运作与管理，通常需要做好四个方面的基础性工作：明确的科研发展规划、规范的组织管理机构、一套适应研究所实际的基础性工作：明确的科研发展规划、规范的组织管理机构、一套适应研究所实际的管理制度、完善的人力资源管理体系。管理制度、完善的人力资源管理体系。 研究所

6、的领导日益认识到人力资源工作的重要性，针对性的提出了进行管理咨询研究所的领导日益认识到人力资源工作的重要性，针对性的提出了进行管理咨询的意向，我们在此准备了本项目建议书，以供我们进一步沟通和探讨。的意向，我们在此准备了本项目建议书，以供我们进一步沟通和探讨。科研发展规划科研发展规划组织管理机构组织管理机构人力资源管理人力资源管理管理制度管理制度规范化的企业管理规范化的企业管理 基基 础础？ 对于该项目，我公司不仅仅认为是一笔业务，而且将其视为对于该项目，我公司不仅仅认为是一笔业务，而且将其视为一次机遇与使命！如果贵研究所在这次深化人力资源管理中，我一次机遇与使命！如果贵研究所在这次深化人力资源

7、管理中，我公司能够作为主动参与的一方，将我公司在人力资源管理方面的公司能够作为主动参与的一方，将我公司在人力资源管理方面的研究能力和实践经验与贵研究所的人力资源改革结合在一起，共研究能力和实践经验与贵研究所的人力资源改革结合在一起，共同探索出一套有效的国有研究单位管理运作的新模式，那么，贵同探索出一套有效的国有研究单位管理运作的新模式，那么，贵研究所是国有研究单位人力资源管理与运作的成功实践者和探索研究所是国有研究单位人力资源管理与运作的成功实践者和探索者，我公司亦对中国管理咨询业所负的时代使命尽了一份力量！者，我公司亦对中国管理咨询业所负的时代使命尽了一份力量！二、我们对该项目的认识二、我们

8、对该项目的认识管理咨询项目的最大价值是咨询过程管理咨询项目的最大价值是咨询过程, ,而不是咨询报告而不是咨询报告q通过咨询项目通过咨询项目,引发员工对公司人力资源管理的全面关注引发员工对公司人力资源管理的全面关注q顾问的多次报告引发中高层经理对人力资源管理中可能出现问题的广顾问的多次报告引发中高层经理对人力资源管理中可能出现问题的广 泛思考泛思考q通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段q通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心研究所员工对本行业的经验研究所员工对本行业的经验研究所对本企业的思考研究

9、所对本企业的思考行业专家的经验行业专家的经验管理咨询的成果管理咨询的成果 =管理顾问的经验管理顾问的经验管理顾问严密的逻辑管理顾问严密的逻辑管理顾问的方法与工具管理顾问的方法与工具+二、我们对该项目的认识二、我们对该项目的认识三、项目目标三、项目目标 根据研究所的发展规划和组织结构，首先对研究所人根据研究所的发展规划和组织结构，首先对研究所人力资源状况进行诊断，在诊断的基础上对研究所的岗位进力资源状况进行诊断，在诊断的基础上对研究所的岗位进行分析说明和评估、设计并建立绩效考核体系、薪酬管理行分析说明和评估、设计并建立绩效考核体系、薪酬管理体系，最终建立起高效、完善的人力资源管理体系，以便体系，

10、最终建立起高效、完善的人力资源管理体系，以便适应研究所快速发展和规范化的管理要求。适应研究所快速发展和规范化的管理要求。四、项目设计四、项目设计【一、项目总体设计】【一、项目总体设计】企业发展战略企业发展战略组织结构设计组织结构设计人力资源战略规划人力资源战略规划目标管理目标管理薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核人员甄选人员甄选培训与人力资源发展培训与人力资源发展岗位工作分析岗位工作分析岗位评估岗位评估我们认为合理、完善的人力资源体系应包括以下要素：我们认为合理、完善的人力资源体系应包括以下要素：职位管理薪酬管理绩效管理组织设计职位评估绩效考核目标管理长期激励薪酬体系人力资源管理核心模型人力资源

11、管理核心模型四、项目设计四、项目设计【二、项目组织设计】【二、项目组织设计】 成立一个由成立一个由 67人组成的联合项目组（四位咨询顾问和研究所两或人组成的联合项目组（四位咨询顾问和研究所两或三位人力部门主管）共同工作。三位人力部门主管）共同工作。联合项目组联合项目组咨询公司项目执行小组咨询公司项目执行小组研究所项目协作小组研究所项目协作小组全面负责项目的推进和技术全面负责项目的推进和技术工作；工作；主持设计和建立诚信完整的主持设计和建立诚信完整的人力资源管理体系。人力资源管理体系。负责研究所内部的组织工作负责研究所内部的组织工作和与咨询公司的协调工作；和与咨询公司的协调工作；在咨询顾问的指导

12、下完成部在咨询顾问的指导下完成部分项目的执行工作。分项目的执行工作。项项 目目 运运 作作 模模 式式支持小组支持小组运作小组运作小组支持小组支持小组参与组参与组监督项目进展情况，审核、指导项目报告信息收集、加工、传递为虚拟临时小组，随项目不同阶段由相关职能部门、分支机构及有关领导组合提供支持、协调、沟通安排等项目调研、分析设计、报告、沟通监督项目进展情况，指导、审核项目报告。 我们将主要采用我们将主要采用“共建法共建法”；即我公司顾问组与贵研究所各级管理人员共；即我公司顾问组与贵研究所各级管理人员共同研究。同研究。 我公司顾问组在详细调研的基础上，设计框架及相应文件，然后与贵公司各我公司顾问

13、组在详细调研的基础上，设计框架及相应文件，然后与贵公司各级管理人员共同研究细化；这也是推动各级管理人员进行角色转换的重要过程。级管理人员共同研究细化；这也是推动各级管理人员进行角色转换的重要过程。 建议贵研究所成立由高管层直接负责，以人力资源部门为核心的项目组，配建议贵研究所成立由高管层直接负责，以人力资源部门为核心的项目组，配合我公司项目组的工作，以保证项目研究与设计的效率和效应。合我公司项目组的工作，以保证项目研究与设计的效率和效应。项项 目目 运运 作作 方式方式四、项目设计四、项目设计【三、岗位分析与描述】【三、岗位分析与描述】 岗位描述申明了每一职位的角色以及研究所对任职者的要求。这

14、既是招岗位描述申明了每一职位的角色以及研究所对任职者的要求。这既是招聘、培训、薪酬和考核管理的工具，同时也为职位评估提供了必需的信息。聘、培训、薪酬和考核管理的工具，同时也为职位评估提供了必需的信息。工作步骤：工作步骤：访谈人力资访谈人力资源部，对现源部，对现有的岗位进有的岗位进行分类汇总。行分类汇总。明确需要进明确需要进行描述和访行描述和访谈的岗位数谈的岗位数量。量。访谈所长和访谈所长和他的直接下他的直接下属，确定各属，确定各自的职责范自的职责范围和工作目围和工作目标，写出各标，写出各自的岗位描自的岗位描述。述。针对所有岗位针对所有岗位每层（每类）每层（每类）选出代表性岗选出代表性岗位，对任

15、职者位，对任职者进行访谈。确进行访谈。确定其职责范围定其职责范围和工作目标，和工作目标，写出各岗位的写出各岗位的描述。描述。作出岗位管作出岗位管理关系图，理关系图，表明各职能、表明各职能、职层、职位职层、职位的关系。完的关系。完成全部岗位成全部岗位的描述。的描述。四、项目设计四、项目设计【三、岗位分析与描述】【三、岗位分析与描述】项目执行：项目执行： 职位汇总和数量确定由联合项目组共同完成；职位汇总和数量确定由联合项目组共同完成； 所长和直接向所长负责的高级管理人员岗位描述由咨询顾问所长和直接向所长负责的高级管理人员岗位描述由咨询顾问组完成；组完成； 对选出的代表性职位，咨询顾问组对其中的对选

16、出的代表性职位，咨询顾问组对其中的30%30%进行描述，其余的进行描述，其余的70%70%由研究所协作组在咨询顾问的指导下完成；由研究所协作组在咨询顾问的指导下完成； 咨询顾问组负责完成岗位管理关系图，其余全部职位的描述咨询顾问组负责完成岗位管理关系图，其余全部职位的描述由咨询顾问指导诚信协作组完成，涉及到哪个部门，要由由咨询顾问指导诚信协作组完成，涉及到哪个部门，要由该部门的主管负责参与并接受培训。该部门的主管负责参与并接受培训。公司公司 职位职位日期日期职能职能 任职者任职者签字签字部门部门 主管主管签字签字目的：（这个职位为什么存在，在什么界定范围内，工作目标）目的：（这个职位为什么存在

17、，在什么界定范围内，工作目标）组织的大小组织的大小 财政的财政的 非财政的非财政的 员工总数：员工总数： 下属的数量：直接：下属的数量：直接： 间接：间接： 类别：经理类别：经理 专员专员 其它其它我们的岗位分析与描述模型我们的岗位分析与描述模型最低要求：最低要求：教育：教育：经历：经历：特定知识：特定知识：外部外部内部内部相互作用网络相互作用网络我们的岗位分析与描述模型我们的岗位分析与描述模型任职者任职者 职位职位 日期日期 责任范围：责任范围：责任范围的明细；责任范围的明细；重要性的评定重要性的评定为了达到什么结果而进行的角色定义为了达到什么结果而进行的角色定义测评标准测评标准量化量化定性

18、定性 技能：技能：我们的岗位分析与描述模型我们的岗位分析与描述模型四、项目设计四、项目设计【四、岗位评估】【四、岗位评估】 这项工作将确定每个岗位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职这项工作将确定每个岗位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职能的岗位对比。根据组织结构设计所确定的每个岗位的角色，岗位评估可以能的岗位对比。根据组织结构设计所确定的每个岗位的角色，岗位评估可以建立起一套按职付酬的机制。建立起一套按职付酬的机制。 评定标准评定标准咨询顾问咨询顾问部门主管部门主管人力主管人力主管评定委员会评定委员会每个职位的重要性每个职位的重要性（以分值来表示）（以分值来表示）最新职位描述最新职

19、位描述评估方法：评估方法：四、项目设计四、项目设计【四、岗位评估】【四、岗位评估】项目执行：项目执行：评定委员会由常任委员（联合项目组成员）和轮换委员组成，轮换委员由各评定委员会由常任委员（联合项目组成员）和轮换委员组成，轮换委员由各职能部门的主管担任，他们只有在评估他们所辖部门的岗位时参与；职能部门的主管担任，他们只有在评估他们所辖部门的岗位时参与；在评定每一个部门的所有岗位时，先由咨询顾问组完成对其中在评定每一个部门的所有岗位时，先由咨询顾问组完成对其中30%的代表性的代表性岗位的评估，其余的工作由研究所协作组和该部门主管在咨询顾问的培训和岗位的评估，其余的工作由研究所协作组和该部门主管在

20、咨询顾问的培训和指导下完成；指导下完成；没有人可以评估他自己的岗位，所有向领导层负责的高级管理人员的没有人可以评估他自己的岗位，所有向领导层负责的高级管理人员的岗位评定要有所长参与决定；岗位评定要有所长参与决定；所有评估工作借助所有评估工作借助“研究所要素记点法研究所要素记点法”来完成。来完成。职责范围职责范围任职资格任职资格管理监督管理监督 沟通技能沟通技能 解决问题解决问题环境影响环境影响 对企业的影响对企业的影响 岗位评估标准岗位评估标准 成立薪酬工作委员会内、外部调研确定初步框架选择基准岗位岗位评估具体方案设计和测算薪酬调整机制批准后执行四、项目设计四、项目设计【五、薪酬体系设计】【五

21、、薪酬体系设计】薪酬设计步骤薪酬设计步骤薪酬体系发展趋势薪酬体系发展趋势分析：分析：固定薪酬比例持续下降固定薪酬比例持续下降与绩效考核相联系的浮动薪酬（中期激励）和长与绩效考核相联系的浮动薪酬（中期激励）和长期激励所占份额上升期激励所占份额上升对少数特殊人才一直实行市场化的特殊待遇（虽然比例对少数特殊人才一直实行市场化的特殊待遇（虽然比例较小）较小）薪酬激励体系设计原则薪酬激励体系设计原则建立以业绩为基础的激励体系建立以业绩为基础的激励体系激励体系应与关键业绩驱动指标（激励体系应与关键业绩驱动指标（KPIKPI）及公司战略）及公司战略相一致相一致 浮动薪酬和与经营业绩相关的长期激励应占到其体系

22、的浮动薪酬和与经营业绩相关的长期激励应占到其体系的相当比例相当比例根据市场状况适时调整，适应市场竞争根据市场状况适时调整，适应市场竞争薪酬设计原则合理的整体激励体系图四、项目设计四、项目设计【五、薪酬体系设计】【五、薪酬体系设计】（指导思想：对外具有竞争力，对内具有公平性）（指导思想：对外具有竞争力，对内具有公平性）岗位价值岗位价值效益价值效益价值人本价值人本价值结构结构固定工资固定工资浮动工资浮动工资特殊津贴特殊津贴依据依据按岗位评估按岗位评估 按工作业绩按工作业绩 按人的情况按人的情况状态状态静态静态动态动态人态人态比例比例XX%XX%XX%基本薪酬结构：基本薪酬结构：四、项目设计四、项目

23、设计【五、薪酬体系设计】【五、薪酬体系设计】薪酬评定体系：薪酬评定体系：工资中间线工资中间线绩绩效效管管理理工资标准工资标准岗位级别岗位级别0%50%100%150%200%250%70分100110120150支 付 率指标达成率当期绩效薪酬递延激励增长支付率30作为风险性递延支付激励性性递延支付部绩效与薪酬设计工具 四、项目设计四、项目设计【五、薪酬体系设计】【五、薪酬体系设计】 在设计薪酬体系时，我们计划以岗位评估为基础，它们将决定：相应于在设计薪酬体系时，我们计划以岗位评估为基础，它们将决定：相应于岗位的价值，付给员工多少基本报酬和技能津贴，并明确员工的培训和岗位的价值，付给员工多少基

24、本报酬和技能津贴，并明确员工的培训和发展要求。发展要求。四、项目设计四、项目设计【五、薪酬体系设计】【五、薪酬体系设计】项目执行：项目执行：基本工资结构和工资评价体系的制定，由联合项目组共同完成；基本工资结构和工资评价体系的制定，由联合项目组共同完成；四、项目设计四、项目设计【六、绩效考评】【六、绩效考评】绩效管理要建立在岗位评估为基础和参照，以目标管理体系所绩效管理要建立在岗位评估为基础和参照，以目标管理体系所设定的各级目标为标准和依据。设定的各级目标为标准和依据。绩效评定实现两个目的：一是绩效的改进，二是绩效评定实现两个目的：一是绩效的改进，二是 价值的评定。价值的评定。KPI绩效考评的主

25、要工具：绩效考评的主要工具：工作目标工作目标岗位评价岗位评价岗位的关键岗位的关键业绩指标业绩指标KPI评分体系评分体系考评结果考评结果工作过程工作过程工作实绩工作实绩四、项目设计四、项目设计【六、绩效考评】【六、绩效考评】绩效考评是一个不断循环的过程（绩效考评是一个不断循环的过程（PDCA）绩效绩效划划计计执执行行评评价价修修正正Plan：1、建立工作说明书；、建立工作说明书；2、制定考核指标；、制定考核指标；3、进行沟通确认；、进行沟通确认；4、制定考核办法和、制定考核办法和工具。工具。Action：1、确定新的考核、确定新的考核目标；目标；2、对考核指标和、对考核指标和办法进行修正；办法进

26、行修正；3、完善制度。、完善制度。Do：1、考核具体落实；、考核具体落实；2、工作过程跟踪；、工作过程跟踪；3、工作结果记录。、工作结果记录。Check：1、检查员工是否、检查员工是否达到考核标准；达到考核标准；2、按章进行奖惩。、按章进行奖惩。四、项目设计四、项目设计【六、绩效考评】【六、绩效考评】项目执行：项目执行：咨询顾问设计绩效考评体系和咨询顾问设计绩效考评体系和KPI评分体系，对研究所协作评分体系，对研究所协作组和各部门人力主管进行培训；组和各部门人力主管进行培训；咨询顾问从全部职位中选定咨询顾问从全部职位中选定30%建立建立KPI考评标准，其余工考评标准，其余工作由研究所协作组在咨

27、询顾问的指导下完成；各部门的领导作由研究所协作组在咨询顾问的指导下完成；各部门的领导和人力主管在制定本部门和人力主管在制定本部门KPI标准时进行参与。标准时进行参与。五、项目进程与时间安排五、项目进程与时间安排整个项目需要四个月（共计整个项目需要四个月（共计16周）来完成：周）来完成：工作内容工作内容工作时间工作时间预计产出预计产出人力资源诊断人力资源诊断3 3周周诊断报告诊断报告岗位说明岗位说明3 3周周岗位说明书岗位说明书岗位评估岗位评估4 4周周岗位评估报告岗位评估报告 薪酬体系薪酬体系3 3周周薪酬方案薪酬方案考核体系考核体系2 2周周考核办法考核办法方案论证、咨询辅导方案论证、咨询辅

28、导 1 1周周推进项目实施推进项目实施 六、项目预算六、项目预算 此项目报价为此项目报价为4040万元人民币，考虑到与万元人民币，考虑到与贵研究所的长远合作，七折后为贵研究所的长远合作，七折后为2828万元人民万元人民币。币。项目指导专家：教授项目指导专家：教授项目总负责人：公司总裁项目总负责人：公司总裁项目成员：项目成员：3名管理咨询顾问名管理咨询顾问项目经理：项目经理：1名资深项目经理名资深项目经理项目指导委员会成员项目指导委员会成员 ：（由双方议定）：（由双方议定）1、标新思维的理念和敬业精神、标新思维的理念和敬业精神与客户一道： 在增效中双赢 在创新中互动 在诚信中互勉八、项目成功的保

29、证八、项目成功的保证2 2、深厚理论基础、深厚理论基础 + + 丰富实践经验丰富实践经验 每个项目均须接受公司相关专家顾问的悉心指导，保证了项目具有较每个项目均须接受公司相关专家顾问的悉心指导，保证了项目具有较高的理论水平；咨询顾问平均高的理论水平；咨询顾问平均8 8年的工作经验、年的工作经验、5 5年的管理经验，以及公司年的管理经验，以及公司在为在为5050多个企业近多个企业近8080个咨询项目的服务过程中为我们积累了丰富的协助企个咨询项目的服务过程中为我们积累了丰富的协助企业成长的能力。使我们在此有信心承诺：我们将为企业提供个性化、能够业成长的能力。使我们在此有信心承诺：我们将为企业提供个

30、性化、能够解决企业实际问题并具有高度可实施性的咨询方案。解决企业实际问题并具有高度可实施性的咨询方案。 公司至今仍然保持着公司至今仍然保持着100%100%的客户满意度！的客户满意度！八、项目成功的保证八、项目成功的保证3 3、专一小组、全程服务、专一小组、全程服务 公司为客户提供个性化的咨询服务，所有咨询项目均由专一团队公司为客户提供个性化的咨询服务，所有咨询项目均由专一团队全程进行服务，同时还可根据客户需求进驻客户企业，随时沟通，有全程进行服务，同时还可根据客户需求进驻客户企业，随时沟通，有效解决企业面临的实际问题，提出具有可操作性的解决方案。效解决企业面临的实际问题，提出具有可操作性的解

31、决方案。八、项目成功的保证八、项目成功的保证4 4、专家资源、专家资源 公司专门聘请了孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘公司专门聘请了孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘学等十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融学家、统计学家作为公学等十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融学家、统计学家作为公司专家顾问。司专家顾问。 每个项目公司均会聘请公司相关专家顾问或外聘专家作为项每个项目公司均会聘请公司相关专家顾问或外聘专家作为项目指导专家，对项目进行指导。目指导专家，对项目进行指导。 所有项目报告均须接受公司相关专家顾问的严格审核。所有项目报告均须接受公司相关专家顾问的严格审

32、核。八、项目成功的保证八、项目成功的保证5 5、政府资源、政府资源 公司与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易部、国家体制改革公司与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易部、国家体制改革办公室、国家医药总局、国家邮政总局、中国证监会、建设部等多个办公室、国家医药总局、国家邮政总局、中国证监会、建设部等多个国家部委有着较紧密的联系与合作，公司可根据项目具体情况寻求相国家部委有着较紧密的联系与合作，公司可根据项目具体情况寻求相关支持。关支持。八、项目成功的保证八、项目成功的保证6 6、专业数据库、专业数据库 我们与北京大学等多所国内著名高校，国务院发展研究中心等多个国我们与北京大学等多所国内著名高校，国

33、务院发展研究中心等多个国家权威机构及多家中国知名报刊、数据库建立了合作关系，享有超过家权威机构及多家中国知名报刊、数据库建立了合作关系，享有超过10001000亿字的信息资料与统计数据的自由检索权。亿字的信息资料与统计数据的自由检索权。八、项目成功的保证八、项目成功的保证7 7、联合工作小组、联合工作小组 公司咨询顾问将与客户方工作人员组成联合工作小组。在项公司咨询顾问将与客户方工作人员组成联合工作小组。在项目过程中，公司咨询顾问将与客户方工作人员紧密合作并帮助客目过程中，公司咨询顾问将与客户方工作人员紧密合作并帮助客户获取相关专业知识，推进项目的顺利进行及有效实施。户获取相关专业知识，推进项

34、目的顺利进行及有效实施。八、项目成功的保证八、项目成功的保证8 8、联合项目评审委员会、联合项目评审委员会 客户高层管理人员与公司专家顾问将组成联合项目评审委员会，客户高层管理人员与公司专家顾问将组成联合项目评审委员会，对项目组提交的报告进行质询与评审，项目组根据评审意见对报告进对项目组提交的报告进行质询与评审，项目组根据评审意见对报告进行必要的完善，使其符合客户要求。行必要的完善，使其符合客户要求。八、项目成功的保证八、项目成功的保证9 9、项目质量保证体系、项目质量保证体系“公司四级项目质量评审体系公司四级项目质量评审体系”八、项目成功的保证八、项目成功的保证八、项目成功的保证八、项目成功

35、的保证 公司对于战略管理的深入研究及丰富的已成功完成的国内外公司对于战略管理的深入研究及丰富的已成功完成的国内外著名企业的成功战略咨询案例是本次项目成功的根本保证！著名企业的成功战略咨询案例是本次项目成功的根本保证！九、公司的服务原则与角色九、公司的服务原则与角色 建立多层次的客户关系和可信度建立多层次的客户关系和可信度 客户、专家及公司共同组成指导委员会客户、专家及公司共同组成指导委员会和行动小组和行动小组 主要有关人员直接参与项目主要有关人员直接参与项目 与客户的高级管理人员和项目组成员建与客户的高级管理人员和项目组成员建立友好的工作关系立友好的工作关系 强调深入了解公司的业务、组织构架强

36、调深入了解公司的业务、组织构架和具体问题和具体问题 利用掌握的所有资源为公司设计度身利用掌握的所有资源为公司设计度身定做的解决方案定做的解决方案 根据根据“客户满意至上客户满意至上”原则，倾听公原则，倾听公司的建议，不断修正咨询方案司的建议，不断修正咨询方案 建立定期回访制度，跟踪了解项目的建立定期回访制度，跟踪了解项目的实施实施 积极准备后续项目的开展积极准备后续项目的开展 项目报告完成之后，要做四次项目评项目报告完成之后，要做四次项目评估估 项目的实际结果往往超过客户的预期项目的实际结果往往超过客户的预期项目报告项目报告一级评审：一级评审：项目小组内部评审项目小组内部评审二级评审：二级评审

37、：朴智公司内部评审朴智公司内部评审三级评审：三级评审：项目指导专家评审项目指导专家评审四级评审：四级评审：项目联合评审委员会评审项目联合评审委员会评审项目小组经过访谈、调项目小组经过访谈、调研、讨论写出项目报告研、讨论写出项目报告项目小组将对项目报告项目小组将对项目报告进行反复的论证与修订进行反复的论证与修订朴智公司内部将对项目朴智公司内部将对项目报告进行集中质询报告进行集中质询项目指导专家将对项目项目指导专家将对项目报告进行指导与修订报告进行指导与修订项目联合评审委员会将项目联合评审委员会将对项目报告进行最后的对项目报告进行最后的评审与鉴定评审与鉴定九、公司的服务原则与角色九、公司的服务原则

38、与角色 清楚地确定关键议题清楚地确定关键议题 制定详细的、实际而有成效的制定详细的、实际而有成效的工作计划工作计划 以事实为基础的结论以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施有效的相互沟通及实施 严格遵守最后期限和阶段性期严格遵守最后期限和阶段性期限限 对成功的标志达成一致理解，对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序并监督项目程序 以假设分析为原始驱动力以假设分析为原始驱动力 抓大放小抓大放小项目的成功项目的成功? ?. . .x xx xx x九、公司的服务原则与角色九、公司的服务原则与角色 管理咨询公司依托北京大学的雄厚资源，并与联合国工业开发组织、中国企管理咨询公司依托北京大学的雄厚资

39、源，并与联合国工业开发组织、中国企业家联合会、国家医药总局等机构有紧密的合作关系，已先后为国内外业家联合会、国家医药总局等机构有紧密的合作关系，已先后为国内外5050多家企业多家企业提供了专业化的各类咨询服务，受到客户的充分肯定。提供了专业化的各类咨询服务，受到客户的充分肯定。 公司的专家顾问团由孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘学等公司的专家顾问团由孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、胡健颖、刘学等十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融学家、统计学家组成，为企业咨询工十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融学家、统计学家组成，为企业咨询工作提供指导作提供指导 。 公司现有公司现有3333名管理咨询顾问，都供职各类企业多年，拥有丰富的名管理咨询顾问，都供职各类企业多年，拥有丰富的经营管理经验；均来自国内外知名学府，经营管理经验；均来自国内外知名学府，90%90%具有博士及具有博士及MBAMBA学位；其学位；其中中5 5人曾在海外留学深造人曾在海外留学深造 。十、公司简介十、公司简介 管理咨询公司为高速成长企业及处于变革时期的企业提供战略咨询、管理管理咨询公司为高速成长企业及处于变革时期的企业提供战略咨询、管理咨询、改制咨询及资本运营咨询服务，在过去的一年多时间里，公司取得了可咨询、改制咨询及资本运营咨询服务，在过去的一年多时间里，公司取得了可喜的成就。喜的成就。