第五章组织职能与组织结构(广州中医药大学)

1、组织职能与组织结构组织职能与组织结构公共管理教研室许星莹公共管理教研室许星莹组织理论中的基本问题组织结构设计组织结构的基本类型组织的运行机制第五章结构框图组织的运行机制组织的运行机制组组织织组织理论中的基本问题组织理论中的基本问题组织结构设计组织结构设计组织结构的基本类型组织结构的基本类型运送犯人运送犯人分分 粥粥 51 51 组织理论组织理论一组织的含义与分类组织organization 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织正式组织 表现为具有比较明确的内部组织结构和成员之间比表现为具有

2、比较明确的内部组织结构和成员之间比较明确的权责关系。较明确的权责关系。 非正式组织非正式组织 是相对于正式组织而言的。它没有固定的编制，其是相对于正式组织而言的。它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。院长院长副院长副院长科室主任科室主任正式组织正式组织非正式组织非正式组织球友球友非正式组织非正式组织摄影爱好者摄影爱好者 1、目标一致原理 一个组织应有明确的目标，组织模式、结构、关系等应有助于组织目标的实现。 总体目标总体目标组织合力图

3、组织合力图组织散力图组织散力图组织中的常见问题组织中的常见问题朗咸平教授谈朗咸平教授谈美国的医改美国的医改教学短片教学短片思考：中国的医疗改革方思考：中国的医疗改革方案能满足目标一致原理吗？案能满足目标一致原理吗？拓展性学习拓展性学习n观看教学录像观看教学录像n主题：构建医院运行主题：构建医院运行机制的探索机制的探索n主讲广东省中医院吕主讲广东省中医院吕玉波院长玉波院长n路径：校园网主页路径：校园网主页精品课程中医医院精品课程中医医院管理学教学录像管理学教学录像2 2、工作专门化、工作专门化(work specialization)(work specialization)n工作专门化是描述工

4、作专门化是描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是不将整项任务。其实质是不将整项任务交由某个人完成，交由某个人完成，而是将之细分为若干步骤而是将之细分为若干步骤，每一步由不同的人来完成。各个员工仅完，每一步由不同的人来完成。各个员工仅完成某一部分活动而不是全部活动。成某一部分活动而不是全部活动。n1919世纪后期世纪后期斯密提出劳动分工思想斯密提出劳动分工思想，认为分工有助于提高员工的生产率。，认为分工有助于提高员工的生产率。n2020世纪初，世纪初，福特将这一思想用于汽车装配作业福特将这一思想用于汽车装配作业，以每，以每1010秒生产秒生产1

5、 1辆车的速度进行着汽车辆车的速度进行着汽车的装配生产。的装配生产。n问题：是否任何工作专门化程度越高，生产率就越高呢？问题：是否任何工作专门化程度越高，生产率就越高呢？n19601960年代，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、年代，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、高离职流动率等缺陷，超过了专门化的经济优势。高离职流动率等缺陷，超过了专门化的经济优势。n解决方案是通过工作的扩大化来改进员工的生产率和满意度。解决方案是通过工作的扩大化来改进员工的生产率和满意度。 3 3、部门化部门化n职能部门化职能部门化n地区部门化地区部门化n产

6、品部门化产品部门化n过程部门化过程部门化n顾客部门化顾客部门化 n职能部门化职能部门化优点：优点：1.1.将将同类专家同类专家和拥有相同技能、知识观念的人员和拥有相同技能、知识观念的人员组合在一起组合在一起从而提高效率。从而提高效率。2.2.职能领域内部的协调。职能领域内部的协调。3.3.深度的专门化深度的专门化。缺点：缺点：1.1.职能部门间的沟通不良职能部门间的沟通不良。2.2.缺乏对组织缺乏对组织整体目标的认识整体目标的认识。 工厂经理工厂经理工程经理工程经理 会计经理会计经理 制造经理制造经理采购经理采购经理人力资源经理人力资源经理n地区部门化地区部门化优点：优点：1.1.更有效地处理

7、特定区域所产生的问题。更有效地处理特定区域所产生的问题。2.2.更好地满足区域市场的独特需要。更好地满足区域市场的独特需要。缺点：缺点：1.1.职能的重复配置职能的重复配置。2.2.可能感觉到与组织其他领域的隔离。可能感觉到与组织其他领域的隔离。 工厂经理工厂经理西部区域西部区域销售主管销售主管南部区域南部区域销售主管销售主管北部区域北部区域销售主管销售主管n产品部门化产品部门化优点：优点：1.1.促进特定产品或服务的专门化经营。促进特定产品或服务的专门化经营。2.2.经理人员成为所在产业的专家。经理人员成为所在产业的专家。3.3.贴近顾客。贴近顾客。缺点：缺点：1.1.职能的重复配置职能的重

8、复配置。2.2.缺乏对组织缺乏对组织整体目标整体目标的认识。的认识。 邦巴迪尔邦巴迪尔公司公司大宗运输大宗运输事业部群事业部群娱乐和设施娱乐和设施事业部群事业部群钢轨产品钢轨产品事业部群事业部群n过程部门化过程部门化优点：优点：1.1.工作活动更有效流动。工作活动更有效流动。缺点：缺点：1.1.只适用于某些类别产只适用于某些类别产品的生产。品的生产。 工厂主管工厂主管切锯部切锯部经理经理压边部压边部经理经理装配部装配部经理经理抛光部抛光部经理经理漆涂和漆涂和打磨部打磨部经理经理检验和检验和发运部发运部经理经理n顾客部门化顾客部门化优点：优点：1.1.能由专家来满足和处理顾客的需要和能由专家来满

9、足和处理顾客的需要和问题。问题。缺点：缺点：1.1.职能的重复配置。职能的重复配置。2.2.缺乏对组织整体目标的认识。缺乏对组织整体目标的认识。 销售经理销售经理零售会计零售会计经理经理批发会计批发会计经理经理政府会计政府会计经理经理4 4、指挥链、指挥链(chain of command)(chain of command)指挥链是指从组织高层延伸到基层的一条持指挥链是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权（职权（Authority)Authority)和职责和职责(Responsibility) (Responsibili

10、ty) 的一致性的一致性 职权的三种基本类型职权的三种基本类型: : 直线职权直线职权(Line authority)(Line authority) 参谋职权参谋职权(Staff authority)(Staff authority) 职能职权职能职权(Functional authority)(Functional authority)统一指挥统一指挥(unity of command)(unity of command) 是指一个下级只能接受一个上级的指挥，是指一个下级只能接受一个上级的指挥，不能越级。不能越级。 院长院长科 主科 主任任总务主总务主任任组组长长班班长长医医生生工工人人

11、5 5、管理跨度与管理层次、管理跨度与管理层次 （1 1）管理跨度）管理跨度一个主管人员在一个主管人员在每个层次所直接领导，指挥并监督其每个层次所直接领导，指挥并监督其工作的下级人数。是一个组织工作的下级人数。是一个组织水平水平结结构扩展的表现。构扩展的表现。 （2 2）管理层次是一个组织）管理层次是一个组织纵向纵向结结构扩展的表现。构扩展的表现。 （3 3）一个组织管理层次的多少受）一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。管理跨组织规模与管理幅度的影响。管理跨度与管理层次成度与管理层次成反比反比。案例n有两个组织，作业人员都大约为4100人。一个组织的管理跨度各层次为4,另一个组织

12、的跨度为8。跨度大的组织就可减少2个管理层次，大约精简800名管理人员。假设管理人员的平均年薪为6万元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省4800万元。7123456114166425610248645124096图图 管理跨度对比管理跨度对比4096n从成本角度看，宽跨度明显是更有效率的。n当跨度变得过大时，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。n影响因素：管理者和下属人员的技能和能力，下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。6.集权

13、(centralization)和分权(decentralization)n集权化反映决策集中组织中某一点的程度。要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权式管理。n分权化，要是低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织的分权化程度就越高。n集权和分权只是一个相对的概念。n案例讨论影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素7.正规化（formalization） 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 8 8、能级原理、能级原理 由于组织成员知识、素质和能力的不同，可以划分为由于组织成员知识、素质和能力的不同，可以划

14、分为各种能级，并合理安排各级比例各种能级，并合理安排各级比例 合理的能级：正立三角形合理的能级：正立三角形 经营决策层，高级人才经营决策层，高级人才 职能管理层，中级人才职能管理层，中级人才 操作执行层，低级人才操作执行层，低级人才 常见误区：倒立三角形、菱形、梯形、一字型横线结构常见误区：倒立三角形、菱形、梯形、一字型横线结构 52 52 组织结构设计组织结构设计厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长组长组长院长院长各诊疗科室主任各诊疗科室主任 厂长厂长职能职能职能职能职能职能职能职能车间主任车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长组长组长 院长院长各职能科

15、各职能科室室各诊疗科室各诊疗科室主任主任 经理经理职能职能职能职能职能职能职能职能事业部事业部事业部事业部职能职能职能职能职能职能职能职能工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂经理经理项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组职能职能职能职能职能职能医技科A医技科B医技科C临床科1临床科3临床科2院长院长职能部门职能部门 研究开发公司研究开发公司专业生产制造商专业生产制造商 代理销售商代理销售商 广告公司广告公司经理小组经理小组 公司。公司。6、委员会组织结构 委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。 委员会是由两个以上的人组成的行使特定权力和履行特定 职责的组织机构。n常设和临

16、时委员会n直线式和参谋式委员会董事会董事会总经理总经理职能职能职能职能总裁总裁职能职能职能职能企业管理委员会企业管理委员会二、组织结构的设计二、组织结构的设计 1 1、设计职务类别与数量，确定管理层次、设计职务类别与数量，确定管理层次 2 2、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 3 3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。组织结构形态。 4 4、组织结构设计的任务完成之后，其工作成果表现为组织、组织结构设计的任务完成之后，其工作成果表现为组织结构图和职位说明书。结

17、构图和职位说明书。 1、没有必要，不设“副职” 原因：“一个船长”的原则；受监督的个人负责制。2、副职过多的负作用 效率低下无人负责。 副职：不能充分发挥作用，害怕功高盖主，英雄无用武之地，不服气，看笑话，拆台。 正职：不能充分使用副职，不信任副职，嫌副职能力低，嫌副职不听话，怕大权旁落。正、副职正、副职3 3、什么情况下设副职、什么情况下设副职正职在管理不同地区时。正职在管理不同地区时。单位有二、三班工作时，正职不能连班工作。单位有二、三班工作时，正职不能连班工作。接受正职的授权，在不同时间、不同地域或不同项目接受正职的授权，在不同时间、不同地域或不同项目上负责指挥。上负责指挥。即副职只是正职的代表。即副职只是正职的代表。大型企业可设一名副总经理。大型企业可设一名副总经理。作用作用：总经理不在时，代理总经理。：总经理不在时，代理总经理。参加高级礼仪活动。参加高级礼仪活动。接受总经理的授权，完成综合性任务。接受总经理的授权，完成综合性任务。4 4、正、副职之间的关系正、副职之间的关系正、副职不在同一时间、同一位置进行指挥。正、副职不在同一