科尔尼《国家开发投资公司---第二阶段报告(管理层)》120页

1、有关组织机构、关键流程和管理机制的改革方案有关组织机构、关键流程和管理机制的改革方案二零零二年九月三十日二零零二年九月三十日评估业务发展战略评估业务发展战略 优化业务基础设施优化业务基础设施国家开发投资公司国家开发投资公司1A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到科尔尼公司的书面认可2A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930报告内容报告内容n组织结构组织结构 2n监管系统监管系统 29n关键管理和业务流程关键管理和业务流程 42n绩效考核绩效考核 7

2、0n薪酬政策薪酬政策 97n员工发展计划员工发展计划1133A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930我们在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据国我们在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据国投的特殊地位和性质，进行创新设计，开发一套适合国投的企业投的特殊地位和性质，进行创新设计，开发一套适合国投的企业组织架构和管理机制组织架构和管理机制例：传统的企业结构不能直接适用于国投例：传统的企业结构不能直接适用于国投地域式结构地域式结构产品式结构产品式结构矩阵式结构矩阵式结构渠道式结构渠道式结构过程式过程式/ /水平式组织结构水平式组织结构总裁订单

3、执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户事业部结构事业部结构业务单位业务单位业务单位总裁产品线人事产品线人事制造制造制造总裁产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域 B区域A国际总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销运营4A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930项目组按国投的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各项目组按国投的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效任务模块相互匹配和组织体系的完善高效1. 监管系统监管系统的具

4、体设计的具体设计组织结构方案组织结构方案3. 管理流程管理流程的设计的设计4. 绩效考核绩效考核和激励机和激励机制的设计制的设计2. 组织结构的组织结构的具体设计：具体设计：部门职能、部门职能、岗位设置及岗位设置及职责描述职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求国投的公司国投的公司愿景和发展愿景和发展战略战略国投组织国投组织现状现状细化设计细化设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确各部门明确各部门在管理流程在管理流程中的职责中的职责要

5、求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持监要求考核和激励支持监管系统的运作和高效管系统的运作和高效细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行明确监明确监管职能管职能依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行5A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930人员人员文化和价值文化和价值国投的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标国投的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标设计的框架设计的框架设计国投组织的核心原则设计国投组织的核心原则n国投的组织体系必须有效支

6、持公司国投的组织体系必须有效支持公司的愿景和战略发展目标的愿景和战略发展目标 十年内成十年内成为世界一流的国家投资控股公司为世界一流的国家投资控股公司 组织体系须符合国投的公司定位，组织体系须符合国投的公司定位，即战略型财务控股公司即战略型财务控股公司 组织体系须有利于对不同业务板块组织体系须有利于对不同业务板块，即投资管理、创业投资和资产管，即投资管理、创业投资和资产管理，实施不同的管理机制理，实施不同的管理机制 组织体系须充分体现投资管理业务组织体系须充分体现投资管理业务发展的重点，即突出电力、港口和发展的重点，即突出电力、港口和金融领域的投资金融领域的投资愿景愿景发展战略发展战略组织结构

7、组织结构流程流程业绩考核和业绩考核和激励机制激励机制组织体系组织体系项目范围项目范围6A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求国投的公司愿景和发展战略国投的公司愿景和发展战略十年内成为世界一流的国家投资控股公司十年内成为世界一流的国家投资控股公司 符合投资公司的模式，突出专业化投资的职能，符合投资公司的模式，突出专业化投资的职能，强化国投对投资项目股权的管理强化国投对投资项目股权的管理 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 不同业务板块划分清晰不同业

8、务板块划分清晰 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 应发挥资源的规模效益，便于国投统一调配应发挥资源的规模效益，便于国投统一调配 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本理成本对监管系统的基本要求对监管系统的基本要求 明晰的监管目标，监管渠道和内容明晰的监管目标，监管渠道和内容 行之有效的监管流程，应与项目管理流程相结合行之有效的监管流程，应与项目管理流程相结合 监管的职能应与项目经理的职责相呼应监管的职能应与项目经理的职责相呼应 各级监管的职责应与公司治理结构相匹配各级监管的职责应与公司治理结构相

9、匹配 有效的监管运作的管理机制，包括派出董事有效的监管运作的管理机制，包括派出董事(长长)和监事的原则规定，对外派董事和监事的考核和和监事的原则规定，对外派董事和监事的考核和奖励政策奖励政策对管理流程的基本要求对管理流程的基本要求 所有流程应围绕支持投资业务的发展，提高决策所有流程应围绕支持投资业务的发展，提高决策和执行的效率和执行的效率 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面科学全面 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性决策流程的设计需兼顾决策的正确性

10、和效率性 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核需有明确的界定，便于管理和考核对业绩考核和激励机制的基本要求对业绩考核和激励机制的基本要求 以提高投资收益作为整个公司考核和激励的最根以提高投资收益作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定本的出发点，指导所有考核指标的制定 应促进国投培养一流的投资专业人才应促进国投培养一流的投资专业人才 要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心作责任心 对业务部门和职能部门应建立不同的考核和奖励对业务部门和职能部门

11、应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制机制支持支持相互配合相互配合对组织结构的基本要求对组织结构的基本要求7A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930同时，组织体系的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，同时，组织体系的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率以提高组织运行效率新组织体系应解决的主要问题新组织体系应解决的主要问题组织机构组织机构关键管理流程关键管理流程 总部、子公司对投资项目存在双重管理，严重影总部、子公司对投资项目存在双重管理，严重影响了管理效率，浪费了

12、资源响了管理效率，浪费了资源 汇报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工需汇报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工需要进一步明晰，对三大业务板块的区别管理未在要进一步明晰，对三大业务板块的区别管理未在组织架构中体现组织架构中体现，总部对子公司的管理权限不明总部对子公司的管理权限不明确确 机构设置不尽合理，职能划分不够科学机构设置不尽合理，职能划分不够科学 缺少一些重要的管理流程（例：战略规划制定）缺少一些重要的管理流程（例：战略规划制定） 有的流程环节可减省，有的关键环节应增加有的流程环节可减省，有的关键环节应增加 部分流程对各参与方的职责未作明确的规定（例部分流程对各参与方的职责未作明确的规定

13、（例：投资决策流程）：投资决策流程） 流程执行的随意性很大，没有保障机制流程执行的随意性很大，没有保障机制业绩考核和激励机制业绩考核和激励机制监管系统监管系统 业绩考核的方法看似科学，但受主观因素影响较业绩考核的方法看似科学，但受主观因素影响较大大 考核指标缺乏针对性；评估标准缺乏统一性考核指标缺乏针对性；评估标准缺乏统一性 业绩考核的结果未能很好地与激励机制挂钩业绩考核的结果未能很好地与激励机制挂钩 现有的薪酬和激励机制不能调动员工的积极性现有的薪酬和激励机制不能调动员工的积极性 对子公司改制的公司和投资企业，是采用间接管对子公司改制的公司和投资企业，是采用间接管理（派董事理（派董事/监事）

14、还是直接管理（派驻外管理人监事）还是直接管理（派驻外管理人员）未作明确规定，在执行过程中概念模糊员）未作明确规定，在执行过程中概念模糊 目前总部对全资子公司的监管不适应发展的要求目前总部对全资子公司的监管不适应发展的要求，表面上事无巨细管理严格，实质是职责不清，表面上事无巨细管理严格，实质是职责不清，缺乏系统性，容易造成缺乏系统性，容易造成“一放就乱一放就乱”的问题的问题8A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930公司整体组织机构图公司整体组织机构图注: (1)负责国投在金融领域的股权项目的投资、管理和退出，以及对拟上市公司的股权投资和退出(2)创投公司含现高科

15、、电子和药业公司投资业务(3)资产管理公司整合原创益和创兴公司党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会总裁总裁国国投投资资产产管管理理公公司司国国投投创创业业投投资资公公司司中中鲁鲁公公司司康康泰泰公公司司副总裁副总裁 投资委员会投资委员会 薪酬委员会薪酬委员会 顾问委员会顾问委员会 总裁工作会总裁工作会战战略略发发展展部部计计划划财财务务部部副总裁副总裁总总会会计计师师监监察察审审计计部部党党委委办办公公室室副总裁副总裁总总裁裁办办公公室室人人力力资资源源部部副总裁副总裁物物业业管管理理公公司司国国投投电电力力公公司司金金融融投投资资部部电电力力上上市市公公司司煤煤炭炭投投资资部部汽汽车车

16、零零部部件件投投资资部部副总裁副总裁国投交通公司国投交通公司9A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930最高决策体系由党组会议最高决策体系由党组会议/ /总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及三个非常设的咨询委员会组成裁，以及三个非常设的咨询委员会组成 党组会议党组会议/ /总裁办公会是公司最高决策机构，总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大会的

17、决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定事项做出决定 公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定定，或上报总裁决定 投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资投资委员

18、会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议总裁工作会总裁工作会副总裁层副总裁层 投资委员会投资委员会 薪酬委员会薪酬委员会 顾问委员会顾问委员会总裁总裁党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会10A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930党组会议党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会

19、负责落实执行总裁办公会的决定责落实执行总裁办公会的决定决策内容：决策内容： 公司发展战略公司发展战略 公司重大改革方案公司重大改革方案 项目投资和退出原则项目投资和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排重要的人事安排* * 重大项目投资和退出方案重大项目投资和退出方案 经营计划经营计划(预算预算)、年度财务预算和决算方案、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设置公司内部管理机构的设置 考核、薪酬和激励的政策原则考核、薪酬和激励的政策原

20、则 公司的基本管理制度公司的基本管理制度决策机制决策机制 党组会议实行民主集中制党组会议实行民主集中制 总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权决制，总裁有一票否决权党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会 最高决策机构最高决策机构最高决策体系最高决策体系总裁工作会副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会总裁党组会议党组会议 / 总裁办公会总裁办公会参与成员参与成员 党组书记党组书记 / 公司总裁负责公司总裁负责 党组成员、总裁和副总裁组成党组成员、总裁和副总裁组成 党组秘书党组秘书 / 总裁办公室主任组织会议总裁办公室主任组

21、织会议 根据事项，指定列席人员根据事项，指定列席人员11A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930党组会议党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定（续）责落实执行总裁办公会的决定（续） 日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组会议和总裁办公会的决策党组会议和总裁办公会的决策主要职责包括：主要职责包括： 拟定和执行公司发展战略拟定和执行公司发展战略 拟定和执行公司重大改革方案拟定和执行公司重大改革方案 拟定和落实实施重大项目的

22、投资和退出方案拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案 拟定和落实年度经营计划拟定和落实年度经营计划(预算预算)和年度财务预算和年度财务预算方案方案 执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案案 落实重要的人事安排落实重要的人事安排 执行利润分配和亏损弥补方案执行利润分配和亏损弥补方案 执行公司增资或减资的方案执行公司增资或减资的方案 制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案 拟定和落实公司内部管理机构设置方案拟定和落实公司内部管理机构设置方案 组织拟订公司的基本管理制度组织拟订公司的基本管理制度 制定公司的具体规章制定

23、公司的具体规章 决定日常经营活动的其他重要事项决定日常经营活动的其他重要事项总裁工作会总裁工作会 最高管理机构最高管理机构最高决策体系最高决策体系总裁工作会总裁工作会副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会总裁党组会议/总裁办公会参与成员参与成员公司总裁或委托副总裁负责公司总裁或委托副总裁负责由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成理组成必要时，相关人员列席必要时，相关人员列席决策机制决策机制总裁负责制总裁负责制12A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的在总裁下

24、设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的独立的评估意见独立的评估意见作用和职能：作用和职能： 提出对公司投资战略的建议，包括投资的重点行业提出对公司投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，国投的股份比例，投资，项目的最小和最大规模，国投的股份比例，投资回报率等回报率等 提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略、项目的投资收益和风险目是否符合公司投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等 提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评提

25、出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机估退出的渠道、价值和时机 提出对控股公司（如：电力上市公司）的重大投资提出对控股公司（如：电力上市公司）的重大投资项目的评估意见项目的评估意见工作规范：工作规范： 会议在有项目需要评估时召开会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并呈交由投资部准备的项目申请报告成员，并呈交由投资部准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁部汇总专家意见，经分

26、管副总裁同意后提交总裁投资委员会投资委员会 专业性咨询委员会专业性咨询委员会最高决策体系最高决策体系总裁工作会副总裁层 投资委员会投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会总裁党组会议/总裁办公会成员组成：成员组成：负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资专家，外部专家建议务部主任和外部的高级投资专家，外部专家建议2年或年或3年为一届年为一届可邀请顾问委员会成员参加可邀请顾问委员会成员参加组织管理：组织管理：由负责战略发展的副总裁召集会议，由战略发展由负责战略发展的副总裁召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家部负责平时联系外部专家

27、13A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议作用和职能：作用和职能： 根据市场水平，即时对国投薪酬政策提出建议，根据市场水平，即时对国投薪酬政策提出建议，以保持国投在人才市场的竞争力，吸引和保留优以保持国投在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才秀人才 对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平

28、等中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等 对公司决策层的薪酬方案提出建议对公司决策层的薪酬方案提出建议工作规范：工作规范： 会议每年召开一次会议每年召开一次 会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁交总裁薪酬委员会薪酬委员会 -专业性

29、咨询委员会专业性咨询委员会最高决策体系最高决策体系总裁工作会副总裁层 投资委员会 薪酬委员会薪酬委员会 顾问委员会总裁党组会议/总裁办公会成员组成：成员组成：负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问可邀请顾问委员会成员参加可邀请顾问委员会成员参加组织管理：组织管理：分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家资源部负责平时联系外部专家14A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁

30、提出对公司发展的建议作用和职能：作用和职能： 对公司整体发展提出意见对公司整体发展提出意见 对公司拓展新的投资领域提供建议，比如：对公司拓展新的投资领域提供建议，比如：全球投资业务、基金投资业务全球投资业务、基金投资业务工作规范：工作规范： 在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求，无固定会议要求 由战略发展部总结专家意见，提交总裁由战略发展部总结专家意见，提交总裁成员组成：成员组成： 社会知名人士、经济学家、知名行业专家社会知名人士、经济学家、知名行业专家组织管理：组织管理： 由总裁负责召集会议，由战略发展部负责平由总裁负责召集会议，由战略

31、发展部负责平时联系外部专家时联系外部专家顾问委员会顾问委员会 咨询委员会咨询委员会最高决策体系最高决策体系总裁工作会副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会顾问委员会总裁党组会议/总裁办公会15A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930总裁办公室需主要增强国投内部信息系统管理的职能总裁办公室需主要增强国投内部信息系统管理的职能注：(1)有关职能的详细规定参见国家开发投资公司管理手册现状现状建议建议内部机构内部机构主要职能主要职能综合处综合处 会议组织和会务工作会议组织和会务工作 督办工作督办工作 安排领导日常公务活动安排领导日常公务活动 起草和审核公司文件和

32、规章制度起草和审核公司文件和规章制度 公文、档案管理公文、档案管理 日常值班及信访接待工作日常值班及信访接待工作 综合事务管理综合事务管理行政行政保卫处保卫处 行政事务、固定资产管理行政事务、固定资产管理 安全保卫工作安全保卫工作 办公设备与物品管理办公设备与物品管理 年度业务经费编制管理年度业务经费编制管理 部分福利部分福利信息宣传信息宣传处处 公共关系管理公共关系管理法律处法律处 公司法律事务公司法律事务国投网络国投网络中心中心 内部网络维护内部网络维护 信息收集与更新信息收集与更新调整建议调整建议增加的职能：增加的职能： 外事管理外事管理减少的职能减少的职能 部分福利的管理部分福利的管理

33、应加强的职能应加强的职能 公共关系管理公共关系管理 信息系统规划和管理信息系统规划和管理 IT技术支持技术支持内部机构内部机构主要职能主要职能(1)秘书处秘书处 公司会议组织和有关会务工作公司会议组织和有关会务工作 安排总裁和副总裁日常公务活动安排总裁和副总裁日常公务活动 起草公司工作主报告、总结和大事记起草公司工作主报告、总结和大事记等重要文件，审核易公司名义印发的等重要文件，审核易公司名义印发的文件和有关规章制度文件和有关规章制度 办公秩序管理办公秩序管理 督办工作督办工作 公文、印章和档案以及保密管理公文、印章和档案以及保密管理 公共关系公共关系 日常值班及信访接待工作日常值班及信访接待

34、工作 秘书管理秘书管理 部门综合事务部门综合事务外事处外事处 外事管理外事管理总务处总务处 固定资产和办公用品管理固定资产和办公用品管理 年度业务经费编制管理年度业务经费编制管理 消防、人防和安全保卫工作消防、人防和安全保卫工作 员工医疗保健和后勤服务保障员工医疗保健和后勤服务保障 以公司名义的对外接待以公司名义的对外接待法律处法律处 公司法律事务公司法律事务信息中心信息中心 信息系统规划、建设和管理信息系统规划、建设和管理 内联网的信息收集与更新内联网的信息收集与更新 网络建设和维护网络建设和维护 相关技术解决方案的外包相关技术解决方案的外包 IT技术支持技术支持部门名称部门名称 总经理工作

35、部总经理工作部 主任主任1人人 副主任副主任4人人部门名称部门名称 总裁办公室总裁办公室 主任主任1人人 副主任副主任12人人16A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新组织中人力资源部的机构基本不变，但职能需显著增强新组织中人力资源部的机构基本不变，但职能需显著增强注：(1)有关职能的详细规定参见国家开发投资公司管理手册现状现状部门名称部门名称 人事部人事部主任主任1人人 副主任副主任2人人内部机构内部机构主要职能主要职能员工员工管理处管理处 机构设置和岗位管理机构设置和岗位管理 劳动关系管理相关规章制度的劳动关系管理相关规章制度的制定制定 制定招聘计划并

36、配合实施制定招聘计划并配合实施 人事档案管理人事档案管理 员工考核奖惩员工考核奖惩薪资薪资保障处保障处 薪酬制度的制定和管理薪酬制度的制定和管理 管理社会保障事务管理社会保障事务 监督薪酬、福利、社保政策的监督薪酬、福利、社保政策的执行执行 研究人力资源管理和发展方面研究人力资源管理和发展方面的问题、并提出政策建议的问题、并提出政策建议综合处综合处 制定总体培训计划制定总体培训计划 组织培训实施组织培训实施 员工职称评定员工职称评定调整建议调整建议增加的职能：增加的职能：定期分析公司人力资源供定期分析公司人力资源供求状况求状况完善和调整公司薪酬、福完善和调整公司薪酬、福利和社保政策利和社保政策

37、制定员工考核政策、标准制定员工考核政策、标准和方法和方法福利管理福利管理员工职业发展管理员工职业发展管理应加强的职能：应加强的职能：组织和监督业绩考评工作组织和监督业绩考评工作并进行反馈并进行反馈建议建议部门名称部门名称 人力资源部人力资源部 主任主任1人人 副主任副主任12人人内部机构内部机构主要职能主要职能(1)人力资源人力资源管理处管理处 制定人力资源规划和年度人力资源计划制定人力资源规划和年度人力资源计划 定期分析公司人力资源供求状况定期分析公司人力资源供求状况 员工招聘计划的制定和实施员工招聘计划的制定和实施 培训计划的制定和实施培训计划的制定和实施 机构和岗位设置管理机构和岗位设置

38、管理 指导子公司人力资源管理指导子公司人力资源管理员工员工管理处管理处 劳动关系和劳动纪律管理劳动关系和劳动纪律管理 员工合同制度和聘任制度管理员工合同制度和聘任制度管理 提出员工考核政策和方案提出员工考核政策和方案 组织和监督员工考核及考核结果的反馈组织和监督员工考核及考核结果的反馈 提出中高级管理人员聘任和解聘建议提出中高级管理人员聘任和解聘建议 员工职业发展管理员工职业发展管理 提出和实施非薪酬激励方案提出和实施非薪酬激励方案 人事档案管理人事档案管理 指导子公司员工管理指导子公司员工管理薪资薪资保障处保障处 提出和实施公司薪酬方案提出和实施公司薪酬方案 审批子公司的薪酬方案并监督实施审

39、批子公司的薪酬方案并监督实施 工资总额计划管理工资总额计划管理 指导控股公司制订薪酬方案指导控股公司制订薪酬方案 公司福利管理公司福利管理 社会保障事务管理社会保障事务管理 提出和实施企业补充保障方案提出和实施企业补充保障方案 与薪酬委员会专家的日常联系与薪酬委员会专家的日常联系 组织薪酬委员会会议组织薪酬委员会会议 管理部门综合事务管理部门综合事务17A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持现状现状部门名称部门名称 发展研究部发展研究部 主任主任1

40、人人 副主任副主任1人人内部机构内部机构主要职能主要职能(无无) 公司战略研究和建议公司战略研究和建议 研究并提出重大改革方案研究并提出重大改革方案 研究专项改革方案研究专项改革方案 起草公司重要报告和文件起草公司重要报告和文件 收集收集、整理、分析宏观经济信息整理、分析宏观经济信息 经营管理问题的研究和改进建议经营管理问题的研究和改进建议 投资业务研究的编辑投资业务研究的编辑调整建议调整建议增加的职能：增加的职能：对重大投资和退出项目的对重大投资和退出项目的决策提供分析支持决策提供分析支持提出公司业务重组、资产提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革重组以及上市改制等改革方案方案提出投资

41、指导原则的建议提出投资指导原则的建议方案方案对开展新业务和建立国际对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略投资业务提出可行的战略和方案和方案 专题研究专题研究 总裁、副总裁交办的研究总裁、副总裁交办的研究事项事项与投资委员会和顾问委员与投资委员会和顾问委员会专家的日常联系以及投会专家的日常联系以及投资委员会和顾问委员会会资委员会和顾问委员会会议的组织工作议的组织工作建议建议部门名称部门名称 战略发展部战略发展部 主任主任1人人 副主任副主任2人人内部机构内部机构主要职能主要职能(1)战略处战略处 协助总裁制订公司发展战略协助总裁制订公司发展战略 起草公司战略发展报告起草公司战略发展报告 提

42、出公司业务重组、资产重组以及上市提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案改制等改革方案 对开展新业务和建立国际投资业务提出对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案可行的战略和方案投资处投资处 提出投资指导原则的建议方案提出投资指导原则的建议方案 对重大投资和退出项目的决策提供分析对重大投资和退出项目的决策提供分析支持支持 与投资委员会专家的日常联系与投资委员会专家的日常联系 组织投资委员会会议组织投资委员会会议发展发展研究中心研究中心 提出公司长期发展方向提出公司长期发展方向 研究并提出重大改革设想研究并提出重大改革设想 收集、整理、分析宏观经济信息和行业收集、整理、分析宏观

43、经济信息和行业信息信息 经营管理问题的研究和改进建议经营管理问题的研究和改进建议 专题研究专题研究 总裁、副总裁交办的研究事项总裁、副总裁交办的研究事项 投资业务研究的编辑投资业务研究的编辑 与顾问委员会专家的日常联系与顾问委员会专家的日常联系 组织顾问委员会会议组织顾问委员会会议注：(1)有关职能的详细规定参见国家开发投资公司管理手册18A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新组织中计划财务部的职能将显著增强新组织中计划财务部的职能将显著增强现状现状部门名称部门名称 财务会计部财务会计部 主任主任1人人 副主任副主任2人人内部机构内部机构主要职能主要职能会

44、计会计核算处核算处 会计管理制度和内控制度的制定和会计管理制度和内控制度的制定和实施实施 会计核算会计核算 财务报表编制财务报表编制 出纳出纳 纳税筹划和管理纳税筹划和管理 协助外部审计协助外部审计综合综合财务处财务处 产权内控制度的建立和实施产权内控制度的建立和实施 财务预算财务预算 财务分析财务分析 产权管理产权管理 综合事务综合事务资金管理资金管理 资金内控制度的建立和实施资金内控制度的建立和实施 筹资、还贷、担保筹资、还贷、担保 资金管理资金管理 风险管理风险管理结算中心结算中心 项目回款、对外投资帐户结算项目回款、对外投资帐户结算 总部和子公司结算帐户管理总部和子公司结算帐户管理调整

45、建议调整建议增加的职能：增加的职能：年度经营计划、资金总收年度经营计划、资金总收支计划和年度投资计划的支计划和年度投资计划的编制、监控和考核编制、监控和考核经营信息的统计和汇总经营信息的统计和汇总公司保险公司保险原各子公司计财部的报表原各子公司计财部的报表编制、会计和出纳职能编制、会计和出纳职能应加强的职能：应加强的职能：资金管理和运作资金管理和运作资本运作的支持资本运作的支持运用权益法的会计报表合运用权益法的会计报表合并并重大经济合同和重点投资重大经济合同和重点投资项目的财务调研评估项目的财务调研评估会计电算化管理会计电算化管理建议建议部门名称部门名称 计划财务部计划财务部主任主任1人人 副

46、主任副主任2人人内部机构内部机构主要职能主要职能(1)财务处财务处 财务管理与内控制度的建立、实施与监督财务管理与内控制度的建立、实施与监督 财务监督财务监督 产权管理产权管理 公司保险公司保险 会计人员从业资格管理、专业培训和后续会计人员从业资格管理、专业培训和后续教育教育 综合事务综合事务计划处计划处 年度经营计划年度经营计划(预算预算)管理管理 对年度经营计划对年度经营计划(预算预算)执行的监控和考核执行的监控和考核 财务及经营活动分析财务及经营活动分析 经营信息的统计和汇总经营信息的统计和汇总 重大经济合同的财务审查重大经济合同的财务审查 投资项目的财务评估投资项目的财务评估会计处会计

47、处 会计管理制度的制定、实施与监督会计管理制度的制定、实施与监督 会计核算与财务决算会计核算与财务决算 出纳出纳 财务报告汇总及对外报告财务报告汇总及对外报告 纳税筹划和管理纳税筹划和管理 会计电算化管理会计电算化管理 审计支持审计支持资金处资金处 现金管理现金管理 结算帐户管理结算帐户管理 融资融资/还贷还贷 理财理财(2) 资本运作支持资本运作支持 风险管理风险管理 担保担保注：(1)有关职能的详细规定参见国家开发投资公司管理手册(2)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划(预算)时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划

48、(预算)中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一19A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930建议的监察审计部明确设立了管理审计的职能建议的监察审计部明确设立了管理审计的职能注：(1)有关职能的详细规定参见国家开发投资公司管理手册现状现状部门名称部门名称 审计室审计室主任主任1人人 副主任副主任1人人内部机构内部机构主要职能主要职能(无无) 制定内审制度、程序和规范制定内审制度、程序和规范 制定年度审计计划并执行制定年度审计计划并执行 对公司财务收支和经营活动进行对公司财务收支和经营活动进行审计审计 完成审计报告并提出建议完成审计报告并提出建议 进行

49、专项审计调查和后续审计进行专项审计调查和后续审计 对子公司法定代表人经济责任进对子公司法定代表人经济责任进行审计行审计 监督纠正、处罚事项，检查改进监督纠正、处罚事项，检查改进建议的执行情况建议的执行情况 对外派监事进行业务指导，组织对外派监事进行业务指导，组织经验交流经验交流 对子公司内审人员和监事人员进对子公司内审人员和监事人员进行培训行培训调整建议调整建议增加的职能：增加的职能：对公司总部及子公对公司总部及子公司进行管理审计司进行管理审计组织对控股公司的组织对控股公司的管理审计管理审计组织对重点投资企组织对重点投资企业的管理审计业的管理审计对公司委派的责任对公司委派的责任董事和责任监事进

50、董事和责任监事进行责任审计行责任审计纪检监察工作纪检监察工作建议建议部门名称部门名称 监察审计部监察审计部 主任主任1人人 审计总监审计总监1人人内部机构内部机构主要职能主要职能(1)财务财务审计处审计处 制定内审制度、程序和规范制定内审制度、程序和规范 制定年度财务审计计划并组织实施制定年度财务审计计划并组织实施 对公司总部及子公司进行财务审计对公司总部及子公司进行财务审计 组织对控股公司的财务审计组织对控股公司的财务审计 组织对重点投资企业的财务审计组织对重点投资企业的财务审计 提出对参股企业的审计建议提出对参股企业的审计建议 审计要点审计要点 财务政策和程序审计财务政策和程序审计 财务收

51、支和经营活动审计财务收支和经营活动审计 专项审计、后续审计和离任审计专项审计、后续审计和离任审计 提出审计报告、做出审计决定并监督执行提出审计报告、做出审计决定并监督执行 对违纪事件提出处理意见对违纪事件提出处理意见管理管理审计处审计处(监察处监察处) 制订年度管理审计计划并组织实施制订年度管理审计计划并组织实施 对公司总部及子公司进行管理审计对公司总部及子公司进行管理审计 组织对控股公司的管理审计组织对控股公司的管理审计 组织对重点投资企业的管理审计组织对重点投资企业的管理审计 对公司委派的责任董事和责任监事进行责任对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计审计 审计要点审计要点 管理制度和

52、管理及业务流程执行情况管理制度和管理及业务流程执行情况 管理和业务流程的效率及有效性评估管理和业务流程的效率及有效性评估 提出管理审计报告及处理建议提出管理审计报告及处理建议 提出控股投资企业监事会有效运作建议提出控股投资企业监事会有效运作建议 提出向投资企业委派监事人选的原则，并向重点提出向投资企业委派监事人选的原则，并向重点投资企业委派责任监事投资企业委派责任监事 纪检监察工作纪检监察工作20A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930金融投资部负责国投在金融领域项目股权的投资、管理和退出，金融投资部负责国投在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股

53、权的资本运作以及对拟流通股权的资本运作注：(1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业主要职能主要职能主要职责主要职责积极寻找在金融行业的投资积极寻找在金融行业的投资机会，有效执行投资决策，机会，有效执行投资决策，提高投资效益提高投资效益发掘金融行业的投资机会发掘金融行业的投资机会对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案具体实施经批准的投资方案具体实施经批准的投资方案对金融领域投资企业进行有对金融领域投资企业进行有效监管，提升企业价值，确效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价值最大保国投权益和股权价值最大化

54、化提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议委任参股企业的责任经理（即责任董事）委任参股企业的责任经理（即责任董事）委任投资企业的监事委任投资企业的监事督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理通过董事会参与控股和参股金融企业重大问题决策通过董事会参与控股和参股金融企业重大问题决策通过董事会对控股金融企业管理层进行考核和激励通过董事会对控股金融企业管理层进行考核和激励收集投资企业、行业和政策信息，进行

55、分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案投资收益的回收投资收益的回收执行阶段性持股方针，适时执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳退出所投资项目，获取最佳投资回报投资回报发掘投资企业的股权增值转让机会发掘投资企业的股权增值转让机会进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案实施经批准的项目退出方案实施经批准的项目退出方案对非现有投资行业对非现有投资行业（1）的拟上的拟上市企业进行投资和资本运作市企业进行投资和资本运作积极寻找非现有投资行

56、业拟上市企业投资机会，提出投资方案积极寻找非现有投资行业拟上市企业投资机会，提出投资方案执行经批准的方案，加强项目管理执行经批准的方案，加强项目管理积极寻求上市后增值退出的机会，提出退出方案，经批准后实施积极寻求上市后增值退出的机会，提出退出方案，经批准后实施研究资本运作的创新形式，发掘相关新项目的投资机会研究资本运作的创新形式，发掘相关新项目的投资机会投资管理的基础工作投资管理的基础工作提出年度经营计划提出年度经营计划(预算预算)方案并组织实施经批准的年度经营计划方案并组织实施经批准的年度经营计划(预算预算)收集、更新和完善项目信息收集、更新和完善项目信息对项目经理进行考核和考核结果的反馈对

57、项目经理进行考核和考核结果的反馈21A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直新组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责接向投资部总经理负责金融投资部业务管理关系图金融投资部业务管理关系图总经理总经理副总经理副总经理综综合合事事务务一般经理一般经理责任经理责任经理项目经理助理项目经理助理项目项目A一般经理一般经理责任经理责任经理项目项目B投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任部门构成及主要

58、岗位职责部门构成及主要岗位职责：总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组，在副总经理协助下直接领导项目小组副总经理协助总经理管理投资部整体业务副总经理协助总经理管理投资部整体业务责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责一般经理协助项目经理管理项目一般经理协助项目经理管理项目项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析收集和分析综合

59、事务人员负责综合事务人员负责 协助总经理制订经营计划协助总经理制订经营计划(预算预算)并监督经营计划并监督经营计划(预算预算)执行执行 协助总经理进行业绩考核协助总经理进行业绩考核 协助总经理与综合职能部门沟通协助总经理与综合职能部门沟通 公共关系公共关系 其他综合事务其他综合事务岗位设置的建议岗位设置的建议总经理和副总经理各总经理和副总经理各1人人根据现状和发展的需要，决定业务岗位数根据现状和发展的需要，决定业务岗位数金融投资部金融投资部22A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930煤炭投资部负责国投煤炭项目股权的管理和退出煤炭投资部负责国投煤炭项目股权的管理

60、和退出主要职能主要职能主要职责主要职责对所投资企业进行有效监对所投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保管，提升企业价值，确保国投权益和股权价值最大国投权益和股权价值最大化化提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议委任参股企业的责任经理（即责任董事）委任参股企业的责任经理（即责任董事）委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出委派一般监事的要求委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出委派一般监事的要求督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理