第八章供应链管理环境下的库存控制

1、整理ppt第八章第八章 供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制n8.1 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法n8.2 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题n8.3 供应商管理库存供应商管理库存n8.4 联合库存管理与多级库存控制联合库存管理与多级库存控制n8.5 战略库存控制：工作流管理战略库存控制：工作流管理n8.6 推动式与牵引式结合的库存管理推动式与牵引式结合的库存管理整理ppt8.1 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法n一、库存基本概念一、库存基本概念n1、什么是库存（、什么是库存（Inventory）？）？n为生产过程使用而存储

2、的各种物资。为生产过程使用而存储的各种物资。n2、什么是库存管理？、什么是库存管理？n库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在恰当的时间，以最低的成本，满足其用户对特恰当的时间，以最低的成本，满足其用户对特定数量和质量产品的需求的方法。定数量和质量产品的需求的方法。整理ppt3 3、库存的分类、库存的分类单周期库存：单周期库存：一次性订货，一次性订货，这种需求的特征是具有偶发性和物品生命周这种需求的特征是具有偶发性和物品生命周期短，很少重复订货期短，很少重复订货多周期库存多周期库存：重复性订货重复性订货在长时间内需求反复发生，库存需要不断补在长时间内需求

3、反复发生，库存需要不断补充充整理pptn独立需求库存独立需求库存n指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。n如企业生产的产成品如企业生产的产成品,需求量是不确定的，可通过预测需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。的方法来估算。n相关需求库存相关需求库存n需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的结构关系推算得出系，可以通过一定的结构关系推算得出n生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生生

4、产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生产过程中的在制品及需要的原材料。产过程中的在制品及需要的原材料。n相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。算出来。整理ppt订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收接收用户采购采购存储费用整理pptn4、为什么要保持库存？、为什么要保持库存？n需求预测的失误需求预测的失误n供应商供货的不确定性和延迟供应商供货的不确定性和延迟n供应商最小订货批量供应商最小订货批量n供应商交货间隔供应商交货间隔n库存补充间隔及数量库存补充间隔及数量n交货成本的最小化交货成本的最小化n采购价格优势采购价格优

5、势n战略性库存战略性库存n整理pptn5、保持多少库存？、保持多少库存？n库存成本：库存成本：n库存占用资金成本库存占用资金成本：向银行支付的利息或机会成：向银行支付的利息或机会成本本n固定仓储成本固定仓储成本：仓储设施的折旧或租赁成本，保：仓储设施的折旧或租赁成本，保证库存安全所需要的成本，仓库照明、供暖及专证库存安全所需要的成本，仓库照明、供暖及专职雇员成本，土地税，以及货架、叉车等搬运设职雇员成本，土地税，以及货架、叉车等搬运设施的折旧费用施的折旧费用n可变库存成本可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本：物料搬运、保安成本、保险成本n库存管理成本库存管理成本n库存的变质、丢失与废弃成

6、本库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变：由变质、时尚变化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量的增加而增加的增加而增加。整理pptn5、保持多少库存？、保持多少库存？n库存不足的成本：库存不足的成本：n供应延迟造成的销售损失供应延迟造成的销售损失n不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失n为满足紧急订单所导致的更高运输成本为满足紧急订单所导致的更高运输成本n生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单位产品生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单位产品资源成本资源成本n由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率由投入

7、品短缺导致的生产计划活动的低效率n以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短期以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短期供应不足供应不足n从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异整理pptn6、库存控制的目的、库存控制的目的：n服务水平最高服务水平最高：快速供货；快速供货；n库存库存费用最低费用最低：n持有成本持有成本+ +订购成本订购成本+ +缺货成本缺货成本n在合理范围内达到满意的服务水平在合理范围内达到满意的服务水平整理pptn7、要解决的主要问题、要解决的主要问题：n订货间隔期订货间隔期：多长时间检查一次库存量；多长时间检查一次库存量；

8、n订货点问题订货点问题：何时提出补充订货；何时提出补充订货；n订货批量订货批量：每次每次订货量是多少。订货量是多少。整理pptn8、库存补给策略、库存补给策略：n(Q, R)策略策略 (R, S)策略策略n(t, S)策略策略 (t, R, S)策略策略整理ppt二、常见的库存控制模型二、常见的库存控制模型n对对EOQ模型假设的重新考察：模型假设的重新考察：n需求不变需求不变n存在固定和可确定的订货成本存在固定和可确定的订货成本n将持有成本表示为与采购价格或成将持有成本表示为与采购价格或成本直接成比例的线性函数本直接成比例的线性函数n可确定的缺货成本可确定的缺货成本整理ppt三、何时定货三、何

9、时定货n1、以再订货水平方法进行库存补充的情况、以再订货水平方法进行库存补充的情况n如果所订货物可以马上到货，而且需求是稳定不如果所订货物可以马上到货，而且需求是稳定不变和可预见的，则进行库存补充订货的时间是很变和可预见的，则进行库存补充订货的时间是很好确定的，即每当库存水平达到零时便进行订货。好确定的，即每当库存水平达到零时便进行订货。由于订货可以立即送到，因而无需担心发生缺货。由于订货可以立即送到，因而无需担心发生缺货。n若所订货物不能马上到货，即在订货与到货之间若所订货物不能马上到货，即在订货与到货之间存在时间差，我们便可以按下图计算订货时间。存在时间差，我们便可以按下图计算订货时间。整

10、理pptn再订货水平（再订货水平（ROL）和再订货点（）和再订货点（ROP）取决于提前期和需求速度）取决于提前期和需求速度Q时间库存量提前期再订货水平再订货点整理pptn为减少需求增加和提前期变长时的缺货为减少需求增加和提前期变长时的缺货风险，所订货物应该在库存用光之前到风险，所订货物应该在库存用光之前到货。一般而言，这会导致，所订货物到货。一般而言，这会导致，所订货物到达之时仓库中拥有一些库存，这种库存达之时仓库中拥有一些库存，这种库存被称为安全库存或缓充库存。被称为安全库存或缓充库存。整理pptn当需求或提前期期间使用量不确定时，安全库当需求或提前期期间使用量不确定时，安全库存有助于避免缺

11、货存有助于避免缺货库存量时间安全库存再订货水平d1t2t1d2t= 提前期；d=提前期期间需求速度整理ppt再订货水平和安全库存水平举例再订货水平和安全库存水平举例n某公司为其水表的生产进口阀门公司某公司为其水表的生产进口阀门公司计算得出的经济订货批量为计算得出的经济订货批量为900个。然个。然而，所订货物何时到货很不确定。以往而，所订货物何时到货很不确定。以往两年的经验表明了供应商提前期的如下两年的经验表明了供应商提前期的如下分布模式：分布模式：整理pptn提前期概率分布提前期概率分布提前期提前期发生百分比发生百分比1周周10%2周周20%3周周40%4周周20%5周周10%整理pptn使用

12、速度（每周使用数量）的概率分布使用速度（每周使用数量）的概率分布每周使用数量每周使用数量发生百分比发生百分比10010%11015%12025%13025%14015%15010%整理ppt使用速度使用速度概率概率提前期概率提前期概率1周周2周周3周周4周周5周周0.100.200.400.200.101000.10100(0.01)200(0.02)300(0.04)400(0.02)500(0.01)1100.15110(0.015)220(0.03)330(0.06)440(0.03)550(0.015)1200.25120(0.025)240(0.05)360(0.1)480(0.05

13、)600(0.025)1300.25130(0.025)260(0.05)390(0.1)520(0.05)650(0.025)1400.15140(0.015)280(0.03)420(0.06)560(0.03)700(0.015)1500.10150(0.01)300(0.02)450(0.04)600(0.02)750(0.01)n上述提前期和使用速度将决定预期提前期间使用量。因上述提前期和使用速度将决定预期提前期间使用量。因此需要将两组概率分布结合在一起。如下表所示：此需要将两组概率分布结合在一起。如下表所示：提前期与使用速度概率的结合提前期与使用速度概率的结合整理pptn各种提前期

14、间使用速度的组合概率各种提前期间使用速度的组合概率提前期间提前期间使用量使用量100-199200-299300-399400-499500-599600-699700-799概率概率0.100.180.320.200.1050.070.025整理pptn提前期使用速度的累积概率提前期使用速度的累积概率提前期使用量提前期使用量99199299399499599699使用量大于该值使用量大于该值的概率的概率1.000.900.720.400.200.0950.025上表显示，如果公司希望将缺货率保持在上表显示，如果公司希望将缺货率保持在10%以下，它必须在库存以下，它必须在库存为为600个时进行

15、再订货。如果公司在库存水平为，例如，个时进行再订货。如果公司在库存水平为，例如，500个时订个时订货，它便面对高至货，它便面对高至20%的缺货风险的缺货风险整理pptn根据前面的数据，加权平均提前期为根据前面的数据，加权平均提前期为3周，加权平均使用量为每周周，加权平均使用量为每周125个，个，因此平均提前期使用量为因此平均提前期使用量为375个。个。n如果公司决定在库存水平达到如果公司决定在库存水平达到600个个时订货，又如果平均提前期使用速度时订货，又如果平均提前期使用速度为为375个，下次到货时的平均库存便个，下次到货时的平均库存便为为225个，这是公司的平均安全库存个，这是公司的平均安

16、全库存水平。水平。整理pptn上述基于再订货水平确定库存补充时间的方法往上述基于再订货水平确定库存补充时间的方法往往被称为连续检查法。以这种方式进行决策，库往被称为连续检查法。以这种方式进行决策，库存主管必须连续地检查各种产品的库存水平，并存主管必须连续地检查各种产品的库存水平，并在该水平到达其再订货水平时进行订货。在该水平到达其再订货水平时进行订货。n这种方法的优点是，尽管订货时间会是不规则的这种方法的优点是，尽管订货时间会是不规则的（取决于提前期间使用速度），订货批量（取决于提前期间使用速度），订货批量（Q）却）却是保持不变的且可以按最优经济订货批量确定。是保持不变的且可以按最优经济订货批

17、量确定。n然而连续不断的检查库存水平并以不规则的周期然而连续不断的检查库存水平并以不规则的周期订货是很花费时间的，当发货频繁时尤其如此。订货是很花费时间的，当发货频繁时尤其如此。现在计算机可以帮助我们更迅速、更高效地进行现在计算机可以帮助我们更迅速、更高效地进行这种作业。这种作业。整理ppt2、以定期检查库存方法补充库存的系统、以定期检查库存方法补充库存的系统n这种方法以固定和规则的周期订货，而这种方法以固定和规则的周期订货，而不是根据预先确定的再订货水平订货。不是根据预先确定的再订货水平订货。n在固定的时间，诸如每月，检查库存水在固定的时间，诸如每月，检查库存水平。平。（例子见：例子见：如何

18、进行库存管理如何进行库存管理P56）整理ppt8.2供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题n一、一、 传统库存控制的特点传统库存控制的特点n单个企业的库存管理单个企业的库存管理n单级库存管理单级库存管理n以单纯降低库存成本为主要目标以单纯降低库存成本为主要目标n由使用者管理库存由使用者管理库存整理pptn二、传统库存控制的局限二、传统库存控制的局限n没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念n对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当n不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据n低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统n忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响n

19、库存控制策略简单化库存控制策略简单化n缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性n生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响整理ppt(1)没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念n供应链各节点都有各自独立的目标与供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。导致供应链的整体效率的低下。整理ppt(2)对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当n供应链管理的绩效好坏应该由用户来评供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，

20、或者用对用户的反应能力来评价。价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。相同，导致对用户服务水平的差异。n如如:如何迅速补给未满足的订货如何迅速补给未满足的订货;总订货周转总订货周转时间、平均回头订货率、平均延迟时间等。时间、平均回头订货率、平均延迟时间等。整理ppt(3)不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据n当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货；能交货；n顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当

21、交货被延迟以后。状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。n许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。导致客户的不满和再订货率的下降。n交货状态数据不及时、不准确的主要原因是交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。信息传递系统的问题。整理ppt(4)低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统n在供应链中，各个供应链节点企业之间的在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理

22、的重要数据，这些数据分布在不应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。响应用户需求，必须实时地传递。n目前许多企业的信息系统并没有很好地集目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。出现信息的延迟和不准确。整理ppt(5)库存控制策略简单化库存控制策略简单化n许多公司对所有的物品采用统一的库许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。应

23、与需求中的不确定性。n在传统的库存控制策略中，多数是面在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。应链管理的思想。整理ppt(6)缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性n供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较控制变得更为困难，导致企业不得不维持较

24、高的安全库存。高的安全库存。n要进行有效的合作与协调，组织之间需要一要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。种有效的激励机制。整理ppt(7)生产过程设计没有考虑供应链上库生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响存的影响n现代产品设计与先进制造技术使产品的生现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。n但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。上的分销与库存成本给抵消了。整理ppt二、

25、供应链中的不确定性与库存二、供应链中的不确定性与库存n1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性n2、供应链的不确定性与库存的关系、供应链的不确定性与库存的关系整理ppt1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性n(1)供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的表现形式n(2)供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源n(3)供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因整理ppt(1)供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的表现形式n衔接不确定性（衔接不确定性（Uncertainty of Interface）n企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链企业之间（或部门之间）不确定

26、性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。作性上。n为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。间的合作性。n运作不确定性（运作不确定性（Uncertainty of Operation）n系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。n为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提

27、高系统的可靠性。高系统的可靠性。整理ppt(2)供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源n供应商的不确定性供应商的不确定性n表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。n生产者不确定性生产者不确定性n主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程

28、的复杂性使生产计划并不能精确划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。免地造成计划与实际执行的偏差。n顾客不确定性顾客不确定性n顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。从众心理和个性特征等。整理ppt(3)供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因n需求预测水平造成的不确定性需求预测水平造成的不确定性 n决策信息的可获得性、透明性、可靠决策信息的可获得性、透明性

29、、可靠性性 n决策过程的影响，特别是决策人心理决策过程的影响，特别是决策人心理的影响的影响 整理ppt2、供应链的不确定性与库存的关系、供应链的不确定性与库存的关系n(1)衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响n(2)运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响整理ppt(1)衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响n传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛信息孤岛)现象。现象。n为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭

30、（包括物质资源和信息资源），源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。n通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。得以消减。整理ppt(2)运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响n传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见的信息是

31、生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。产正常运行的必要条件。n当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。库存进一步增加。n通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。性对库存的影响。 整理ppt四、供应商管理库存策略四、供应商管理库存

32、策略n1、VMI的概念的概念n2、VMI的基本思想的基本思想n3、实施、实施VMI的好处的好处n4、VMI的实施方法的实施方法n5、供应商管理存货的方式、供应商管理存货的方式整理pptn在在20世纪世纪80年代以后，全球性市场竞争年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。应速度。VMI便是其中一种。便是其中一种。整理ppt1、VMI的概念的概念n供应商管理用户库存（供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之）是

33、一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。境。n买方不再拥有库存，只制定服务水平买方不再拥有库存，只制定服务水平n卖方完全控制库存，直到销售完补充库存卖方完全控制库存，直到销售完补充库存整理ppt实例实例1n第一品牌公司（第一品牌公司（First Brand Inc.），），Glad三三明治包装盒

34、的制造商，与凯马特合作非常成功。明治包装盒的制造商，与凯马特合作非常成功。1991年，该公司成为凯马特物流计划中的伙年，该公司成为凯马特物流计划中的伙伴，在此计划中，供应商必须根据凯马特的要伴，在此计划中，供应商必须根据凯马特的要求，负责求，负责确保任何时候凯马特持有恰当的库存确保任何时候凯马特持有恰当的库存水平水平。n开始时，凯马特向第一品牌公司提供了开始时，凯马特向第一品牌公司提供了3年来年来销售的历史数据，随后销售的历史数据，随后每天提供销售点数据每天提供销售点数据，第一品牌公司第一品牌公司使用特殊的软件使用特殊的软件把这些数据分别把这些数据分别转换为凯马特转换为凯马特13个配送中心的生

35、产和配送计划。个配送中心的生产和配送计划。整理ppt2、VMI的基本思想（原则）的基本思想（原则）n(1)合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）n在实施在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。的合作精神，才能够相互保持较好的合作。整理ppt实例实例2nSpartan Stores是一家杂货连锁店，其供应商管理库存是一家杂货连锁店，其供应商管理库存项目开始一年后便终止了。项目开始一年后便终止了。n其中一个问题是，零售商在订货方面花的时间并没有比实其中

36、一个问题是，零售商在订货方面花的时间并没有比实施计划前少，因为他们施计划前少，因为他们没有充分地信任供应商没有充分地信任供应商，并且对于，并且对于由供应商进行库存管理的那些货物，他们也没有因此而停由供应商进行库存管理的那些货物，他们也没有因此而停止止严密监控其储存和配送严密监控其储存和配送。问题的苗头一出现，零售商就。问题的苗头一出现，零售商就进行进行干预干预，而供应商也没有积极努力来减轻零售商的担忧。，而供应商也没有积极努力来减轻零售商的担忧。n这些问题不是出在供应商的预测上，而是由于这些问题不是出在供应商的预测上，而是由于供应商没有供应商没有能力处理产品促销问题能力处理产品促销问题，但这却

37、是杂货店的关键业务。由，但这却是杂货店的关键业务。由于供应商不能恰当解决促销问题，需求高峰时期的配送数于供应商不能恰当解决促销问题，需求高峰时期的配送数量经常少得令人无法接受。另外量经常少得令人无法接受。另外Spartan的管理人员认为，的管理人员认为，与运作良好的传统供应商方案相比，与运作良好的传统供应商方案相比，VMI项目所实现的项目所实现的存存货水平并不低货水平并不低。整理pptn在在VMI中中供应商决定供应商决定每种产品恰当的库每种产品恰当的库存水平（在事先约定的范围内），以及存水平（在事先约定的范围内），以及维持这些库存水平的适当策略。在初始维持这些库存水平的适当策略。在初始阶段，供

38、应商的建议必须得到零售商的阶段，供应商的建议必须得到零售商的同意，但到后来，许多同意，但到后来，许多VMI方案的目标方案的目标是是取消零售商对特定订单的过度控制取消零售商对特定订单的过度控制。整理pptn(2)使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）nVMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。使双方的成本都获得减少。整理pptn通过通过VMI WalMart大幅度地降低了商品库大幅度地降低了商品库存甚至接近零库存的理想状态，节约了大量库存甚至接近零库存

39、的理想状态，节约了大量库存及管理费用，同时由于简化了采购管理工作存及管理费用，同时由于简化了采购管理工作减少了相应的采购成本，而且同供应商建立了减少了相应的采购成本，而且同供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加优惠，形成各方共赢的局面。的更加优惠，形成各方共赢的局面。n统计数据表明，统计数据表明，VMI能使得销售额上升能使得销售额上升20一一25，Wal-Mart的库存周转率从低于的库存周转率从低于10次到次到超过超过100次，而次，而P&G的库存周转率则从的库存周转率则从12次次提高到提高到52次。次。整理pptn(3)框架

40、协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）n双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。n(4)总体优化原则总体优化原则n使供需双方能共享利益和消除浪费。使供需双方能共享利益和消除浪费。nVMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。制权。整理ppt3、V

41、MI的实施方法的实施方法n实施实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。建立基于标准的托付订单处理模式。n库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。理用户库存的关键。n实施步骤：实施步骤：n(1)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议议n(2)建立一体化的信息系统建立一体化的信息系统n(3)必须开发供应商与零售商共同使用的有效预测必须开发供应商与零售商共同使用的有效预测技术技术n（4）建立战术决策支持工具）建立战术决策支持工具n(5

42、)组织机构的变革组织机构的变革整理ppt(1)建立供应商与分销商（批建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议发商）的合作框架协议 n供应商和销售商（批发商）一起通过协供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或或Internet）、所有权的归属、信）、所有权的归属、信用条件。用条件。 整理ppt(2)(2)建立一体化的信息系统建立一体化的信息系统 双方共同开发双方共同开发n建立顾客情报信息系统

43、建立顾客情报信息系统n要有效地管理销售库存，供应商必须能够获要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。得顾客的有关信息。 n通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。系统中来。整理pptn建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统n供应商要很好地管理库存，必须建立起完善供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物

44、流畅通。信息和物流畅通。n必须：必须：n保证自己产品条码的可读性和惟一性；保证自己产品条码的可读性和惟一性；n解决产品分类、编码的标准化问题；解决产品分类、编码的标准化问题；n解决商品存储运输过程中的识别问题。解决商品存储运输过程中的识别问题。 整理ppt(3)必须开发供应商与零售商共必须开发供应商与零售商共同使用的有效预测技术同使用的有效预测技术n实例：实例：nWhitehaoo Robbins(WR) 是一个非处方药生产厂商，与凯马凯马特建立了零售商特建立了零售商-供应商伙伴关系。供应商伙伴关系。WR和凯马特在预测上一和凯马特在预测上一开始并不能达成一致。最终发现开始并不能达成一致。最终发

45、现WR的预测更为准确，因为的预测更为准确，因为对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。例如，凯马特对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。例如，凯马特在对龟裂膏的需求预测时没有考虑到该产品的季节性需求。在对龟裂膏的需求预测时没有考虑到该产品的季节性需求。此外，在制定配送计划时，此外，在制定配送计划时，WR的计划人员可以将产品相关的计划人员可以将产品相关事宜，比如计划的停工时间考虑进去。事宜，比如计划的停工时间考虑进去。nWR在另一方面也能获益。过去，凯马特在销售季节到来之在另一方面也能获益。过去，凯马特在销售季节到来之前，通常订购大量的季节性产品，并且会采取促销活动。这前，通常订购大量的季节性

46、产品，并且会采取促销活动。这样退货时有发生，因为凯马特很难正确预测它的销售量。现样退货时有发生，因为凯马特很难正确预测它的销售量。现在，在，WR按照按照“每天低成本每天低成本”来供应一同的需求，凯马特就来供应一同的需求，凯马特就能取消大量订货和季前促销，这反过来大大降低了退货量。能取消大量订货和季前促销，这反过来大大降低了退货量。季节性商品的库存周转次数从季节性商品的库存周转次数从3次上升至次上升至10次以上，而非季次以上，而非季节性商品的库存周转次数从节性商品的库存周转次数从12-15次上升为次上升为17-20次次整理ppt（4）建立战术决策支持工具）建立战术决策支持工具n必须建立一种决策支

47、持工具来辅助协调必须建立一种决策支持工具来辅助协调库存管理和运输策略库存管理和运输策略n第一品牌公司使用特殊的软件把销售点第一品牌公司使用特殊的软件把销售点数据分别转换为凯马特数据分别转换为凯马特13个配送中心的个配送中心的生产和配送计划。生产和配送计划。整理ppt(5)(5)组织机构的变革组织机构的变革 nVMI策略改变了供应商的组织模式。策略改变了供应商的组织模式。n过去一般由会计经理处理与用户有关的过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入事情，引入VMI策略后，在订货部门产策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。

48、库存补给和服务水平。 整理ppt4、实施、实施VMI的好处的好处n(1)(1)成本缩减成本缩减nVMIVMI缓和了需求的不确定性（供应掌握订货量情况，缓和了需求的不确定性（供应掌握订货量情况，这意味着对长鞭效应的控制能力）这意味着对长鞭效应的控制能力）nVMIVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突解决了存货水平与顾客服务水平的冲突nVMIVMI提高了补货频率，使供需双方都受益提高了补货频率，使供需双方都受益 nVMIVMI将使运输成本减少将使运输成本减少 n(2)(2)服务改善服务改善nVMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。服务水平。

49、nVMI可以使产品更新更加方便可以使产品更新更加方便. .整理ppt实例实例n西部出版公司在几个零售商那里采用西部出版公司在几个零售商那里采用VMI计划，计划，应用于公司的黄金产品线应用于公司的黄金产品线儿童图书，其中儿童图书，其中包括超过包括超过2000个沃尔玛门店。在该计划中，个沃尔玛门店。在该计划中，当库存低于订货点时，销售点数据自动引发订当库存低于订货点时，销售点数据自动引发订货，库存被发到配送中心，或者在许多情况下货，库存被发到配送中心，或者在许多情况下直接发送至商店。直接发送至商店。n尽管该计划也明显增加了成本尽管该计划也明显增加了成本包括与增加包括与增加库存管理责任有关的成本，以

50、及直接向商店运库存管理责任有关的成本，以及直接向商店运输产生的超额运输成本。输产生的超额运输成本。n但无论如何，该公司管理层认为，但无论如何，该公司管理层认为，VMI为公司为公司带来了净收益。带来了净收益。整理ppt实例实例n在沃尔玛将供应商米德在沃尔玛将供应商米德-约翰逊纳入其供约翰逊纳入其供应商管理库存体系之后，效果非常显著。应商管理库存体系之后，效果非常显著。米德米德-约翰逊获得完整的销售点信息，并约翰逊获得完整的销售点信息，并对其做出反应，而不是像以前那样对订对其做出反应，而不是像以前那样对订单做出反应。自该计划实施以来，沃尔单做出反应。自该计划实施以来，沃尔玛的库存周转率从低于玛的库

51、存周转率从低于10次提高到超过次提高到超过100次，而米德次，而米德-约翰逊的库存周转率则约翰逊的库存周转率则从从12次提高到次提高到52次。库存水平降低，服次。库存水平降低，服务水平得到提高。务水平得到提高。整理ppt实施实施VMI的问题的问题n必须采用先进技术，然而这通常比较昂贵必须采用先进技术，然而这通常比较昂贵n必须在曾经可能比较对立的供应商必须在曾经可能比较对立的供应商-零售商关零售商关系基础上建立相互信任关系系基础上建立相互信任关系n在战略伙伴关系中，供应商较以往相比，通常在战略伙伴关系中，供应商较以往相比，通常要承担更多的责任。要承担更多的责任。n随着管理责任的增多，供应商的开销

52、通常会增随着管理责任的增多，供应商的开销通常会增加。同时，库存可能一开始退给供应商，供应加。同时，库存可能一开始退给供应商，供应商的库存成本通常都会提高。因此必须建立契商的库存成本通常都会提高。因此必须建立契约型关系，在此关系中，零售商与供应商分享约型关系，在此关系中，零售商与供应商分享系统成本节余。系统成本节余。整理ppt5、供应商管理存货的方式、供应商管理存货的方式n供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。有权，管理存货。n供应商在用户的所在地，代表用

53、户执行存货决供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。策，管理存货，但是存货的所有权归用户。n供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。策，管理存货，拥有存货所有权。n供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。整理ppt五、五、联合管理库存策略联合管理库存策略n1、JMI的基本思想的基本思想n2、JMI的优点的优点n3、JMI的实施策略的实施策略整理ppt传统的供应链活动

54、过程模型传统的供应链活动过程模型工厂销售商销售商顾客顾客整理ppt基于协调中心联合库存管理的基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型供应链系统模型工厂工厂地区分销中地区分销中心心销售商销售商销售商销售商顾客顾客顾客顾客整理ppt实例实例1n1994年，通用汽车开始其在佛罗里达州的试验计划，年，通用汽车开始其在佛罗里达州的试验计划，这个试验计划的目的是减少凯迪拉克购买者等待新车这个试验计划的目的是减少凯迪拉克购买者等待新车的时间。的时间。华尔街日报华尔街日报报道：报道：n这一项目开始于这一项目开始于9月中旬，大约月中旬，大约1500辆凯迪拉克会被辆凯迪拉克会被停在位于佛罗里达州奥兰多市的一个区域

55、配送中心，停在位于佛罗里达州奥兰多市的一个区域配送中心，等待运送到全国等待运送到全国24小时内可达范围的汽车经销商手中。小时内可达范围的汽车经销商手中。n通用洗车希望通过提高客服水平来促进凯迪拉克汽车通用洗车希望通过提高客服水平来促进凯迪拉克汽车的销售。的销售。n研究显示：由于汽车没有及时送达至客户手中，我们研究显示：由于汽车没有及时送达至客户手中，我们损失了损失了10%-11%的销售额。通用汽车指出该试验计的销售额。通用汽车指出该试验计划能够增加凯迪拉克划能够增加凯迪拉克10%的销售额的销售额整理ppt1、JMI的基本思想的基本思想n联合库存管理（联合库存管理（Joint Managed I

56、nventory，JMI）是指由供应商和用）是指由供应商和用户联合管理库存。户联合管理库存。nJMI是一种风险分担的库存管理模式是一种风险分担的库存管理模式n分销中心的联合库存功能是联合库存管分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。调中心的联合库存管理系统。整理ppt传统供应链活动过程模型传统供应链活动过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存整理ppt基于协调中心联合库存管理的基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型供应链过程模型 供应商供应商库存

57、制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存整理pptn联合库存管理联合库存管理(Joint Inventory Management)是解是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。的一种有效方法。n 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双双方同时参与方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者每个库存管理者(供应商、制造商、分

58、销商供应商、制造商、分销商)都从相互都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。求变异放大现象。n任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。供需连接的纽带和协调中心。整理pptJMI的讨论的讨论n联合库存管理中，每个分销商可以联合库存管理中，每个分销商可以查看其他分查

59、看其他分销商的库存情况销商的库存情况，来确定从哪里获得需要的产，来确定从哪里获得需要的产品或部件。分销商必须按照契约的规定在一定品或部件。分销商必须按照契约的规定在一定条件下按照既定的报酬标准交换部件。这种安条件下按照既定的报酬标准交换部件。这种安排排改善改善了每个分销商的了每个分销商的服务水平服务水平，降低降低了整个了整个系统的所需系统的所需库存库存。n只有当只有当先进的信息系统先进的信息系统使得分销商可以查看其使得分销商可以查看其他分销商的库存状况，一体化的物流系统能够他分销商的库存状况，一体化的物流系统能够以以低成本有效地配送低成本有效地配送部件时，这种安排才是有部件时，这种安排才是有效

60、的。效的。整理ppt实例实例2n机床制造商美国机床制造商美国Okuma公司制造许多昂贵的机床和修理部公司制造许多昂贵的机床和修理部件，而鉴于高额的成本，件，而鉴于高额的成本， Okuma在北美和南美的在北美和南美的46个分个分销商不可能持有其所有产品系列。销商不可能持有其所有产品系列。n因此因此Okuma要求每一个分销商持有最低数量的机床和部件。要求每一个分销商持有最低数量的机床和部件。 Okuma管理整个系统，使每个机床和配件在系统中都有库管理整个系统，使每个机床和配件在系统中都有库存，或者在公司和两个仓库中，或者在某一个分销商那里。存，或者在公司和两个仓库中，或者在某一个分销商那里。n一个名为一个