人力资源管理 (2)

1、第九章人力资源管理第九章人力资源管理第一页，共65页。组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，为机构的不同岗位选配合适的人员是组织设计的逻辑延续。第二页，共65页。 本章主要内容人力资源计划人力资源计划员工的招聘与甄选员工的招聘与甄选员工的培训员工的培训绩效评估绩效评估第三页，共65页。第一节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划第四页，共65页。( (一一) ) 确定人员需求量确定人员需求量 1、依据任务。 如常规任务、临时任务、季节任务等。 2、职务数量。 如管理人员、营销人员、生

2、产作业人员等。 3、职务类型。 如CEO、白、蓝、黑领。第五页，共65页。（二）选配人员（二）选配人员1、合理用人 2、人尽其才3、竞争上岗第六页，共65页。（三）制定和实施人员培训计划（三）制定和实施人员培训计划 1、岗前培训计划 2、在职培训计划 3、干部培训计划第七页，共65页。二、人力资源计划的过程二、人力资源计划的过程职业发展薪酬和福利绩效管理人力资 源规划招聘解聘甄选确定和选聘 有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新 技能、知识的能干员工能长期保持高绩效水 平的能干和杰出的员工环境环境第八页，共65页。编制人力资源计划编制人力资源计划l评估现有的人力资源状况l评估未来人力资源

3、状况l制定一套相适应的人力资源计划第九页，共65页。三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则l既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展l既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会l实现人事的动态平衡第十页，共65页。第二节第二节 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准（管理人员）l管理的欲望l正直诚信的品质l冒险的精神l决策的能力l沟通的技能第十一页，共65页。（一）管理的愿望（一）管理的愿望1、管理意味着对权力的运用。2、对权力不感兴趣的人，不能当管理者。 第十二页，共65页。（二）正直的品质二）正直的品质1、有良知；譬如，对

4、他人、对社会、对国家要有义务感。 2、道德高尚；譬如，待人忠、办事诚、以德兴业3、值得信赖。 4、有责任心 第十三页，共65页。（三）冒险的精神（三）冒险的精神1、要创新就要敢于冒险。因为创新需要成本，技术创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。2、取得更大的成就需要冒更大的风险。3、凡成大业者大多是敢于冒风险的人。 第十四页，共65页。（四）、决策的能力成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力 。第十五页，共65页。（五）沟通的技能1、信息沟通是在“说”或“听”的过程中实现的。2、要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，协

5、调他们的活动。第十六页，共65页。一个案例一个案例某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡厅聊聊天，王某十分爽快地答应了。第十七页，共65页。张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金可是，当张力谈到最得意的

6、时候，王某却向他提出了告别。第十八页，共65页。 有效地获取各种信息有效地获取各种信息 有效地传递理解、关注和信任等信息有效地传递理解、关注和信任等信息 有助于团队成员理解领导的意图有助于团队成员理解领导的意图 有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策 相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力第十九页，共65页。二、员工招聘的来源与方法二、员工招聘的来源与方法 （一）来源 外部招聘 内部晋升第二十页，共65页。211、外部招聘优点：被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空

7、气局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击管理人员的来源（续）管理人员的来源（续）第二十一页，共65页。222、内部提升优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员的来源（续）管理人员的来源（续）第二十二页，共65页。表表9-19-1：职务潜在候选人的主要来源：职务潜在候选人的主要来源 来源渠道来源渠道 优优 点点缺缺 点点内部搜寻内部搜寻 花费少；有利于提高员工士气；候选人花费少；

8、有利于提高员工士气；候选人了解组织情况了解组织情况 供应有限；不能增加受保护供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例团体类中的员工比例 广告应征广告应征 辐射广；可以有目标地针对某一特定群辐射广；可以有目标地针对某一特定群体体 有许多不合格的应聘者有许多不合格的应聘者 员工推荐员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识；基可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人候选人 可能不会增加员工的类别和可能不会增加员工的类别和结构结构 公共就业公共就业机构机构 正常费用或免费正常费用或免费 通常为非熟练或受过很少训通常为非熟练或受过很少

9、训练的候选人；花费大练的候选人；花费大 私人就业私人就业机构机构 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保担保 费用高费用高学校分配学校分配 大量、集中的候选人大量、集中的候选人 仅限于初入者级别的职位仅限于初入者级别的职位 第二十三页，共65页。究竟是内部晋升还是外部招聘，需要考虑究竟是内部晋升还是外部招聘，需要考虑以下因素：以下因素：所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要要第二十四页，共65页。（二）方法（二）方

10、法l公开招聘；l初选；l对初选合格者进行知识和能力 的考核；l民意测验；l选定管理人员第二十五页，共65页。人员招聘的黄金法则人员招聘的黄金法则能岗匹配原则能岗匹配原则能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀

11、的人才。到最优秀的人才。 能岗匹配有以下几种情况：能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。 第二十六页，共65页。三、员工的解聘三、员工的解聘解聘（解聘（decruitmentdecruitment）

12、是控制组织中劳动力供应的另一种方）是控制组织中劳动力供应的另一种方法。法。解聘方案如下：解聘方案如下：解雇解雇 永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同暂时解雇暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续到几年也可能延续到几年自然减员自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填补补调换岗位调换岗位 横向或向下调换员工岗位横向或向下调换员工岗位缩短工作周缩短工作周 让员工每周少工作一些时间让员工每周少工作一些时间提前退休提前退休 为提前退休提供激励为提前退休提供激励第二十七页，共65页。第三

13、节第三节 员工的培训员工的培训一、员工培训的目标： 补充知识； 发展能力； 转变观念； 交流信息。 第二十八页，共65页。二、员工培训的方法二、员工培训的方法：l 导入培训；l 在职培训；l 离职培训。第二十九页，共65页。三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法l工作轮换；l设置助理职务；l设置临时职务代理。第三十页，共65页。第四节绩效评估一、绩效评估的作用l绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据l绩效评估为组织发展提供了重要的支持l绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”l绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据l绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据第三十一页，共65页。 l

14、 确定特定的绩效评估目标；l 确定考评责任者；l 评价业绩；l 公布考评结果，交流考评意见；l 根据考评结论，将结论备案。 二、绩效评估的程序二、绩效评估的程序第三十二页，共65页。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法 传统方法现代方法个人自我评价法；个人自我评价法；小组评议法；小组评议法；工作标准法；工作标准法；业绩表评估法；业绩表评估法；排列评估法。排列评估法。目标管理法目标管理法360360度评价度评价第三十三页，共65页。第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化第一节第一节 组织变革概述组织变革概述第二节第二节 组织文化组织文化第三十四页，共65页。第一节第一节 组织变革概述

15、组织变革概述组织变革的动因、组织变革的动因、类型和目标类型和目标组织变革的内容、过程组织变革的内容、过程组织变革的阻力和管理组织变革的阻力和管理第三十五页，共65页。361、组织变革必要性的简要分析影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱比曾）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的动因组织变革的动因第三十六页，共65页。372、组织变革的动因外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变

16、化的影响 竞争观念的改变内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求组织变革的动因（续）组织变革的动因（续）第三十七页，共65页。381、组织变革的类型：战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标第三十八页，共65页。391、组织变革的类型：流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的

17、变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的类型和目标（续）组织变革的类型和目标（续）第三十九页，共65页。40组织变革的类型和目标（续）组织变革的类型和目标（续）变革变革目标目标使管理者更具使管理者更具环境适应性环境适应性使员工更具使员工更具环境适应性环境适应性使组织更具使组织更具环境适应性环境适应性2、组织变革的目标：第四十页，共65页。41对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制

18、、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化组织变革的内容组织变革的内容第四十一页，共65页。组织变革的一组织变革的一般规律般规律管理组织变革管理组织变革组织变革的过组织变革的过程与程序程与程序组织变革的阻组织变革的阻力及其管理力及其管理组织变革中的组织变革中的压力及其管理压力及其管理组织冲突及其组织冲突及其管理管理组织文化及其组织文化及其发展发展42组织变革的过程与程序组织变革的过程与程序（打破原有行为模式）（打破原有行为模式）（强化、支持新行为模式）（强化、支持新行为模式）（实施变革）（实施变革）解冻解冻再冻结再冻结变革变革1、组织变革的过程、组织变革的过程p 组织变革的过程包括解冻变

19、革再冻结三个组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：阶段： 解冻阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革阶段：变革过程中的行为转换阶段变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：再冻结阶段：变革后的行为强化阶段变革后的行为强化阶段第四十二页，共65页。组织变革的一组织变革的一般规律般规律管理组织变革管理组织变革组织变革的过组织变革的过程与程序程与程序组织变革的阻组织变革的阻力及其管理力及其管理组织变革中的组织变革中的压力及其管理压力及其管理组织冲突及其组织冲突及其管理管理组织文化及其组织文化及其发展发展43组织变革的过程与程序（续）组织变革的过程与程序（续）通过组织

20、诊断通过组织诊断发现问题征兆发现问题征兆分析变革因素分析变革因素选择正确方向选择正确方向选择正确方向选择正确方向实施变革计划实施变革计划评价变革效果评价变革效果及时进行反馈及时进行反馈组织变革程序组织变革程序p组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：第四十三页，共65页。组织变革的一组织变革的一般规律般规律管理组织变革管理组织变革组织变革的过组织变革的过程与程序程与程序组织变革的阻组织变革的阻力及其管理力及其管理组织变革中的组织变革中的压力及其管理压力及其管理组织冲突及其组织冲突及其管理管理组织文化及其组织文化及其发展发展44组织变革的阻力及其管理组织变革的

21、阻力及其管理1 1、组织变革中的阻力：、组织变革中的阻力：团体阻力：团体阻力：组织结构变革组织结构变革的影响的影响人际关系调整人际关系调整的影响的影响个人阻力：个人阻力：利益上的影响利益上的影响心理上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革阻力第四十四页，共65页。组织变革的一组织变革的一般规律般规律管理组织变革管理组织变革组织变革的过组织变革的过程与程序程与程序组织变革的阻组织变革的阻力及其管理力及其管理组织变革中的组织变革中的压力及其管理压力及其管理组织冲突及其组织冲突及其管理管理组织文化及其组织文化及其发展发展45组织变革的阻力及其管理（续）组织变革的阻力及其管理（续）2 2、消除组织变革

22、阻力的管理对策：、消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新组织文化创新策略方法和手段创新策略方法和手段 无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。组织变革的顺利进行。第四十五页，共65页。案例案例1 1：浪涛公司：浪涛公司浪涛公司

23、成立于浪涛公司成立于19901990年，生产经营清洁日用品公司，公司发展迅年，生产经营清洁日用品公司，公司发展迅速，然而，随着公司的发展，公司一项运行良好的组织结构已速，然而，随着公司的发展，公司一项运行良好的组织结构已不能适应内外环境的变化。不能适应内外环境的变化。公司原来是按职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、公司原来是按职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等部门。现在公司产品由洗发水人事、采购、研究和开发等部门。现在公司产品由洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等日用品。职能部门之间矛盾重

24、重。公司总裁董刚经常要等日用品。职能部门之间矛盾重重。公司总裁董刚经常要亲自做决策。亲自做决策。第四十六页，共65页。因此，在因此，在20002000年董刚根据产品种类将公司分成年董刚根据产品种类将公司分成8 8个独立经营的分个独立经营的分公司，每一个公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈公司，每一个公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但没过多久，重组后的公司内部又出现很多问题。各涉。但没过多久，重组后的公司内部又出现很多问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而分公司经理

25、常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且，分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。且，分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。公司正在瓦解成一些独立的部门。在这种情况下，总裁意公司正在瓦解成一些独立的部门。在这种情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调总公于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调总公司拥有下列权力：超过司拥有下列权力：超过1010万元的资本支出；新产品的开发；万元的资本支出；新产品的开发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回发展战略的制定；关键人员的

26、任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针政策摇摆不定甚至有后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针政策摇摆不定甚至有人提出辞职。总裁意识到之一举措大大挫伤了分公司经理人提出辞职。总裁意识到之一举措大大挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。不出更好的办法。第四十七页，共65页。问题：问题：1.1.浪涛公司调整前的组织结构是（）浪涛公司调整前的组织结构是（）A.A.直线制直线制B.B.职能制职能制C.C.矩阵制矩阵制D.D.事业部制事业部制2.2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构（）浪涛

27、公司由于产品多样性需求重组后的组织结构（）A.A.直线制直线制B.B.事业部制事业部制C.C.职能制职能制D.D.矩阵制矩阵制3.3.事业部制的特点为（）事业部制的特点为（）A.A.统一决策，分散经营统一决策，分散经营B.B.事业部制适合于大型企业事业部制适合于大型企业C.C.各事业部各事业部通常是独立核算的利润中心通常是独立核算的利润中心D.D.以上三者都是以上三者都是4.4.公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合适的评价是公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合适的评价是（）（）A.A.他在一开始分权的对的，公司发展到一定程度，通常都会要他在一开始分权的对的，公司发展到一定程度，通常都会要求

28、对组织结构进行调整求对组织结构进行调整 B.B.他在一开始就不应该分权，分权通他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控常都会导致失控C.C.他的分权和组织结构调整的思路是正确他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但在具体操作上有些急躁的，但在具体操作上有些急躁D.D.他后来收回分公司经理的他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机第四十八页，共65页。5.5.总裁在设立各分公司时，你认为最大的失误是（）总裁在设立各分公司时，你认为最大的失误是（）A.A.没有考虑矩阵型组织结构没有考虑矩阵型组织结构B.B.没有周密的考虑总公司和分公

29、没有周密的考虑总公司和分公司的职权职责划分问题司的职权职责划分问题C.C.根本就不应该设立独立的分公司根本就不应该设立独立的分公司D.D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通的沟通6.6.当总裁意识到他在分权的道路上走得太远了，他收回了分当总裁意识到他在分权的道路上走得太远了，他收回了分公司经理的部分权力，这是行驶了（）公司经理的部分权力，这是行驶了（）A.A.直线职权直线职权B.B.参谋职权参谋职权C.C.职能职权职能职权D.D.个人职权个人职权7.7.你认为本案例最能说明的管理原则是（）你认为本案例最能说明的管理原则是（）A.A.管

30、理宽度管理宽度B.B.指挥链指挥链C.C.集权和分权相结合的原则集权和分权相结合的原则D.D.权责对等原权责对等原则则8.8.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议？向总裁提出你的建议？第四十九页，共65页。答答: :（1 1）集权是指）集权是指.，分权是指，分权是指（2 2）集权和分权对组织来说都是不可缺少的，但集权和分权）集权和分权对组织来说都是不可缺少的，但集权和分权是个相对的概念。也就是说，完全集权和完全分权的组织是是个相对的概念。也就是说，完全集权和完全分权的组织是不存在的。不存在的。（3 3）当环境稳定

31、）当环境稳定; ;低层次管理者不具有做出决策的能力或经验；低层次管理者不具有做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意作出决策；决策的影响较大；组织正面临低层次管理者不愿意作出决策；决策的影响较大；组织正面临危机；企业战略的有效执行依赖于高层管理者做出决策时，可危机；企业战略的有效执行依赖于高层管理者做出决策时，可以采用集权的方式。以采用集权的方式。当环境复杂且不确定；低层次管理者拥有做出决策的能力和当环境复杂且不确定；低层次管理者拥有做出决策的能力和经验；低层次管理者愿意作出决策；决策的影响程度较小；经验；低层次管理者愿意作出决策；决策的影响程度较小；公司文化允许低层次管理者对所发生的事情有发

32、言权；公公司文化允许低层次管理者对所发生的事情有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于底司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于底层管理者做出决策时，可以采用分权的方式。层管理者做出决策时，可以采用分权的方式。第五十页，共65页。第第二二节节 组织文化组织文化 组织文化的概念和特征组织文化的概念和特征 组织文化的基本要素组织文化的基本要素 组织文化的功能与塑造组织文化的功能与塑造第五十一页，共65页。一、一、组织文化的概念组织文化的概念 组织文化是指组织及其成员在长期的实践活动中逐步形成的组织文化是指组织及其成员在长期的实践活动中逐步形成的价值观念、共同信仰、行为方

33、式与规范、思维模式以及物价值观念、共同信仰、行为方式与规范、思维模式以及物质表现的总和。主要有以下几个方面的内容：质表现的总和。主要有以下几个方面的内容： 1 1共同价值观是组织文化的共同价值观是组织文化的核核心。组织最高目标成为能够统心。组织最高目标成为能够统一本组织及所有成员的共同价值观；就会形成强劲的组织内聚力一本组织及所有成员的共同价值观；就会形成强劲的组织内聚力和整合力，因此，共同价值观是组织文化的核心。和整合力，因此，共同价值观是组织文化的核心。第五十二页，共65页。2 2以人为主体的人本文化是组织文化的中心。以人为主体的人本文化是组织文化的中心。 人本文化也就是以人为中心，为主体

34、，充分重视人的价值，人本文化也就是以人为中心，为主体，充分重视人的价值，调动人的积极性，发挥人的主观能动性，全员共建组织人文调动人的积极性，发挥人的主观能动性，全员共建组织人文氛围。氛围。3 3软性管理是组织文化的主要管理方式。软性管理是组织文化的主要管理方式。 组织文化由于其本身的文化特性，是深入人心的，而非外组织文化由于其本身的文化特性，是深入人心的，而非外化为刚性的制度、层级以及严格的监督、控制。化为刚性的制度、层级以及严格的监督、控制。第五十三页，共65页。组织文化的特征组织文化的特征 实践性。实践性。 每个组织的文化，都不是凭空产生的，它只能是在人每个组织的文化，都不是凭空产生的，它

35、只能是在人们的社会实践过程中通过有目的的培养而成们的社会实践过程中通过有目的的培养而成。独特性。独特性。 每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素。心理背景、人员素质等因素。第五十四页，共65页。可塑性。可塑性。综合性。综合性。 组织文化包括了价值观念、行为准则、道德规范、组织文化包括了价值观念、行为准则、道德规范、传统作风等精神因素传统作风等精神因素。第五十五页，共65页。 二、二、组织文化的基本要素组织文化的基本要素 组织精神。组织精神。 一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组

36、织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。 第五十六页，共65页。价值观念。组织的价值观念是组织对客观事物和个人进行评价，价值观念。组织的价值观念是组织对客观事物和个人进行评价，判定其是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。包判定其是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。包括组织存在的意义和目的，组织各项活动和行为的意义，规括组织存在的意义和目的，组织各项活动和行为的意义，规章制度的价值和作用，组织中人的行为和组织利益的关系。章制度的价值和作用，组织中人的行为和组织利益的关系。物化物。包括组织标志、环境形象、成员形象、规章制度等。物化物。包括组

37、织标志、环境形象、成员形象、规章制度等。这些是组织把其文化底蕴中的观念等具体化，用外显的形式这些是组织把其文化底蕴中的观念等具体化，用外显的形式表现出来，形成易于识别的物化物。如组织徽章、服饰、建表现出来，形成易于识别的物化物。如组织徽章、服饰、建筑标志等等。筑标志等等。 第五十七页，共65页。三、三、组织文化的功能与塑造组织文化的功能与塑造（一）（一）组织文化的功能组织文化的功能 自我内聚功能自我内聚功能。 是指组织文化通过倡导、宣传其理念，培育其成员的认同感和是指组织文化通过倡导、宣传其理念，培育其成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的思想、归属感，建立起成员与

38、组织之间的相互依存关系，使个人的思想、感情、信念、习惯和行为与整个组织有机的统一起来，形成相对感情、信念、习惯和行为与整个组织有机的统一起来，形成相对稳定的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发稳定的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性。出组织成员的主观能动性。第五十八页，共65页。自我改造功能。自我改造功能。 是指组织文化一旦形成，会对组织本身及其成员产生强大的是指组织文化一旦形成，会对组织本身及其成员产生强大的作用力，改变其原有的价值观念，建立新的价值体系。作用力，改变其原有的价值观念，建立新的价值体系。自我调控功能。自我调控功能。 是指组织

39、文化作为一种软件，其对组织的控制、影响更多的是指组织文化作为一种软件，其对组织的控制、影响更多的是通过潜移默化的渗透和内化过程，达到使组织自动生成是通过潜移默化的渗透和内化过程，达到使组织自动生成一套自我调控机制，规范和操纵组织的管理活动和事务活一套自我调控机制，规范和操纵组织的管理活动和事务活动。动。第五十九页，共65页。自我完善功能。自我完善功能。 它是指组织文化积淀、形成的过程既是其本身的不断它是指组织文化积淀、形成的过程既是其本身的不断辐射、反馈、强化，随着实践的发展而不断更新和优化辐射、反馈、强化，随着实践的发展而不断更新和优化的过程，也是在其深化和完善过程中持续推动组织自我的过程，

40、也是在其深化和完善过程中持续推动组织自我完善、自我发展的过程。完善、自我发展的过程。自我延续功能。自我延续功能。 组织文化的形成是一个历史的过程。它总是在实践中不断组织文化的形成是一个历史的过程。它总是在实践中不断总结、提炼、修改、充实、提高和升华的，同时又受到社总结、提炼、修改、充实、提高和升华的，同时又受到社会的、人文的和自然环境等诸因素的影响。会的、人文的和自然环境等诸因素的影响。第六十页，共65页。组织文化的塑造组织文化的塑造 （二）组织文化的塑造（二）组织文化的塑造 1 1、 选择价值标准。选择价值标准。 由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，由于组织价值观是整个组织文化的核心和

41、灵魂，因此，选择正确的价值观是塑造组织文化的首要因此，选择正确的价值观是塑造组织文化的首要战略问题。战略问题。第六十一页，共65页。2 2、强化员工认同感。强化员工认同感。 一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应该把基一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应该把基本认可的方案通过一定的方法使其深人人心，具体做法包括：本认可的方案通过一定的方法使其深人人心，具体做法包括：充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。3 3、树立英雄人物。树立英雄人物。 典型榜样是组织精神、组织文化的人格化身与形象缩影，能够典型榜样是组织精神、组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。具体榜样。第六十二页，共65页。4 4、培训教育。培训教育。 有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和认同组织有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培