质量结果衡量和质量目标的设定

1、课程目的课程目的通过本课程的分享，您将全面了解和掌握一体化质量结果衡 量和质量目标设定等方面的内容和要求： 详细了解目标管理的基础知识 一体化质量结果衡量指标 一体化质量目标的设定 一体化质量结果的持续改善课程安排课程安排第一章 目标管理基础知识简介第二章 一体化质量管理目标设定第三章 质量结果的持续改善 第一章目标管理基础知识简介本章主要本章主要内容内容一目标管理基础 二OGSM介绍 三BSC介绍四系统图工具介绍 五综合运用本章主要本章主要内容内容一目标管理基础 二OGSM介绍 三BSC介绍四系统图工具介绍 五综合运用1.目标管理的八个层次 MBO=Manage By Objective 目

2、标管理远景：企业要达到的最高境界。使命：必须做到的是什么?规划：三到五年内，应该完成的是什么?目标：每年应该完成的指标。战略：达到理想必须采用的策略。手段：促使策略成功的方法。管理：保证手段成功运用的管理机制。执行：实施时的考核办法。2.目标设定-SMART原则S:Specific 具体的M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Responsible 负 责 人T: Time Bound 有时限的3. 目标管理流程4. 目标管理循环本章主要本章主要内容内容一目标管理基础 二OGSM介绍 三BSC介绍四系统图工具介绍 五综合运用1. OGSM是什么是什么

3、 WHAT整个流程从建立3个左右的企业主要目的开始， 以2-5年为年限，并在此基础上开展OGSM 在典型情况下是在一个战略开发项目的 最终阶段发展起来的，该战略开发项目是以企业 的长期远景为起点的OGSM 是一个对企业战略的概括描述O：Objective 目的，G：Goal 目标S：Strategy 战略， M：Measures 衡量指标为什么 WHY何时 WHEN怎么做 HOWOGSM 的目的是把战略远景转化为表达整个企 业清晰的、可执行和可测量计划的综合战略l OGSM 框架是一个帮助企业实施业务战略的工具2. OGSM的框架结构l OGSM 框架把一个战略的总体“是什么”和“如何”分解为

4、一系列可 衡量的行动3. OGSM的目的OGSM 制定过程的目的是把战略远景转化为表达整个企业 清晰的、可执行和可测量计划的综合战略OGSM 框架驱使企业对目的进行优先权划分，并且选择做什 么，最重要的是什么，以及不做什么一个OGSM 表达了企业中的人应该在哪方面进行工作； 如果 你不了解你在做的事会对OGSM起什么支持作用，那就停止提供了清晰的因果关系和衡量达到目的程度的方法有助于确保企业的所有活动都一致并且集中关注于达到共同 的目的最后，它允许一个企业在资源有限的情况下作出正确的决策4. 用OGSM整合企业l OGSM把企业战略和企业的所有活动联系在一起，同时也关注所获得的 成绩和衡量达到

5、的成果。这个层层递进的结构包括了垂直的、水平的整 合5. 用OGSM模型来表述战略框架l OGSM要具体设置到各部门 和各个岗位l 使每个部门和每位员工都清 楚自己的目的、目标、战略l （策略）和衡量指标是什么l 同时集团要围绕OGSM完善 相关的考核和激励措施，并 明确各考核指标的数据提供 部门本章主要本章主要内容内容一目标管理基础 二OGSM介绍 三BSC介绍四系统图工具介绍 五综合运用1. 什么是平衡计分卡l BSC=Balanced Scorecard 平衡计分卡定义1定义2定义3平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够 反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的 制度。

6、平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四 个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。1. 什么是平衡计分卡2. 平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动， 解决了企业的战略规划操作性差的缺点有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组 织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养使企业的战略成为一个持续的流程3. 平衡计分卡的平衡作用短期与长期 的平衡内部与外部

7、 的平衡前置与滞后 的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非 财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告 诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要 关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保 持一致平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，

8、扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指 标财务与非财 务的平衡4. 平衡计分卡维度的因果关系正面影响学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结 果 导 向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值滞后指标领先指标( + )( + )( + )过 程 导 向(

9、+)( + )( + )( + )示例财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率指标间应有明确的因果关联5. 平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPIBSC不同点1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF， 各PF 之间不存在明显的逻辑关系，它 们一起构成了总目标的组成部份2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。1、BSC将通向总目标的绩效指 标划分为不同的板块，不同的板 块之间具有明确的因果支撑关系形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一 个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，

10、寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略 挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是 否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财 务性的。6. 平衡计分卡中指标的数量平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所 占的比例是多少？卡普兰：根据

11、我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标 在4个层面上典型的分配如下：财务类 客户类 内部流程学习与成长5个（22%）5个（22%）810个（34%）5个（22%）讨 论 ： 真的需 那么多 指标吗？公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单 等7. 平衡计分卡体系的构成8. 战略地图第一步：计划选择参加者

12、确定范围和目标 制定项目计划 项目启动第二步：评估评估商业战略确定指标标准从有关利益方获 得信息评估目前指标第三步：制定确定关键战略指标制定指标与关键利益人测 试指标建立目标及监督 机制第四步：实施实施均衡计分卡评估、提高 程序学习9. 平衡计分卡制定步骤本章主要本章主要内容内容一目标管理基础 二OGSM介绍 三BSC介绍四系统图工具介绍 五综合运用系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图,以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法系统图的作法：确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划（

13、最好确定进度、责任人）1. 系统图定义及作法2. 系统图的类型 系统图有多种类型方法展开型结构因素展开型举例3. 系统图的举例举例 系统图与因果图的联系4. 系统图与因果图的关系因果图因果图本章主要本章主要内容内容一目标管理基础 二OGSM介绍 三BSC介绍四系统图工具介绍 五综合运用1. 战略平衡考虑2. OGSM与BSC综合运用3. 把BSC看作是战略工具之一4. 绩效管理作为保障平台第二章一体化质量管理目标设定本章主要本章主要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定本章主要本章主

14、要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定质量目标分为五大KRA（关键结果领域） 质量保证能力 产品质量 质量损失 质量事故 客户满意内部衡量指标内部衡量指标外部衡量指标外部衡量指标1. 质量目标KRA领导确保质量目标建立沟通定期回顾达标质量目标要求量化岗位、部门与公司总体目标一致持续改善2. 质量结果衡量要求本章主要本章主要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定1. 质量保

15、证能力KRA总述序号序号质量保证能力指标质量保证能力指标指标类别指标类别适用对象适用对象1质量保证能力（外审）结果集团、子公司、 部门、岗位2质量保证能力（内审）过程子公司、部门、 岗位3关键领域分数（外审）结果部门、岗位4关键领域分数（内审）过程部门、岗位5重复发生问题个数（#）结果集团、子公司、 部门、岗位6改善行动计划按时完成 率 过程集团、子公司、 部门、岗位2. 质量保证能力指标1）计算公式（QAC）质量保证能力 =各关键要素分数之和需审核的关键要素数目之和X5X 100%2）指标范围：0100%2. 改善行动计划按时完成率指标1）计算公式2）指标范围：0100%改善行动计划 按时完

16、成率=按时完成的行动计划个数考核期间需完成的行动计划总数X 100%本章主要本章主要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定1. 产品质量KRA总述序号序号质量保证能力指标质量保证能力指标指标类别指标类别适用对象适用对象1成品一次合格率过程集团、子公司、 部门2成品总合格率结果集团、子公司、 部门3成品缺陷率结果集团、子公司、 部门4工序能力符合率过程集团、子公司指标设置：下一级指标大于或等于上一级指标2. 成品一次合格率指标3. 成品总合格率指标4. 成品缺陷率指标5. 工序能力符合

17、率指标本章主要本章主要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定1. 质量事故KRA总述序号序号质量保证能力指标质量保证能力指标指标类别指标类别适用对象适用对象1质量事故数结果集团、子公司、 部门、岗位2严重质量事故数过程集团、子公司、 部门、岗位3质量警告数结果子公司、部门、 岗位4重复发生质量事故数过程集团、子公司、 部门、岗位5改善行动计划按时完成 率 过程集团、子公司、 部门、岗位质量事故的统计可以帮助企业指明质量的改善方向本章主要本章主要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量

18、保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定1. 客户满意度KRA总述序号序号质量保证能力指标质量保证能力指标指标类别指标类别适用对象适用对象1客户满意度结果集团、子公司2产品质量投诉率结果集团、子公司3产品质量投诉数结果集团、子公司4消费者满意度结果集团、子公司2. 客户满意度指标1）计算公式客户满意度 =客户满意项目总数有效反馈客户数X调查项目总数X 100%2）指标范围：0100%3. 消费者满意度指标 1）计算公式消费者满意度 =消费者满意项目总数有效反馈消费者数X调查项目总数X 100%2）指标范围：0100%4. 产品质量投诉率指标1）计算公式产品质量投=诉率有效产品质量投诉总数投放市场产品总数X 1062）指标范围：xxxppm本章主要本章主要内容内容一一体化质量管理目标综述 二质量保证能力目标设定三产品质量目标设定四质量事故目标设定五客户满意目标设定 六质量损失目标设定 七研发质量目标设定1. 质量损失KRA总述序号序号质量保证能力指标质量保证能力指标指标类别指标类别适用对象适用对象1质量总损失结果集团、子公司、 部门、岗位2质量异常损失过程集团、子公司、 部门、岗位3返工损失结果集团、子公司、 部门、岗位2. 质量总损失指标1）计算公式）计算公式质量总损失质量总损失=各种质量损失（如质